Eğitimi mi Proje Yönetimi Eğiti
İçerik •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Proje Yönetimi Enstitüsü - PMI® (Project Management Institute ®)
PMP® (Project Management Professional®) PMII Tur PM Turk key Ch Chap apte terr - PM PMII Türkiye Birimi Proje Nedir? Proje ve Operasyon
Üçlü Kısıt Proje Yönetimi Nedir? Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy Yönetimi Proje Yönetim Ofisi Proje Yöneticisinin Rolleri
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Organizasyonel Yapılar
Proje Yönetimi ve Operasyon Yönetimi Projenin Fazları Proje Yaşam Döngüsü Ürün Yaşam Döngüsü Paydaşlar Çevresel İşletme Faktörleri Organizasyonel Süreç Varlıkları Süreçler Proje Yönetimi Süreç Grupları
Project Pr oject Managem Management ent Institut Institute e (PMI)
Proje Yönetim Yönetim Enstitüsü •
•
•
•
•
•
•
Dünyanın büyük kuruluşlarından bir tanesi olan PMI, kar amacı gütmeyen Proje Yönetimi üzerine çalışan bir kuruluştur. 1969 yılında Amerika’ da kurulmuştur. Tüm dünyada; 280 Yerel Şubesi Şub esi (Chapter) (C hapter) vardır. vardır. 700.000’ den fazla üyesi, sertifika sahibi sahibi ve gönüllüsü bulunmaktadır bulun maktadır 650.000’ den fazla PMP sertifika sahibi bulunuyor . Tüm dünyaca tanınan proje yönetimi standartları, sertifikaları, yoğun akademik programları bulunuyor. Daha detaylı detaylı bilgi bil gi için; www.pmi.org www.pmi.org
PMP (Project Management Professional)
Proje Yönetim Profesyoneli Proje Yönetim Profesyoneli (PMP) olabilmek için Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu (PMBOK - 5th Edition) kapsamında yer alan Bilgi Alanları ve Süreçlerini öğrenmek ve uygulamak gerekmektedir. PMP sertifikası PMI tarafından belli kriterler karşılandığında girilen bir sınav neticesinde verilmektedir. PMP sınavına girebilmek için, 35 saat proje yönetim eğitimi almak, 4 yıllık bir üniversiteden mezun olunması durumunda 3 senelik (4500 saat) proje yönetimi tecrübesi, 4 yıllık bir üniversiteden mezun olunmaması durumunda 5 senelik (7500 saat) proje yönetimi tecrübesi gerekmektedir •
•
•
PMI Turkey Chapter
PMI Türkiye Birimi
PMI TR Misyonu •
Ülkemizde Proje Yönetimi ve Tekniklerinin •
•
•
•
•
•
•
•
Daha iyi anlaşılması
Geliştirilmesi Kullanımının artırılması Bir meslek olarak yaygınlaştırılması Bilim ve meslek dallarından ilgili kişilerin temsili Proje yönetimi alanında uygulamada öncülük Proje yönetimi alanında araştırmada öncülük
Üyeler ve proje yönetimiyle ilgili kişiler arasında koordinasyonu sağlamak
PMI TR Aktiviteleri •
PMP® sertifikasının geçerlilik süresi 3 yıldır. 3 yıl içinde 60 PDU (Professional Development Unit) toplanması durumunda sertifika yenilenir. Aksi taktirde sınava tekrar girmek gerekmektedir. Proje Yönetimi ile ilgili seminer, panel, kongre, kurs, workshop katılımcısı yada sunucusu olmak, makale yazmak, v.b. gibi aktiviteler ile PDU
•
kazanılabilir. PMI TR tarafından düzenlenen aşağıdaki aktivitelere katılarak PDU kazanılabilir. • • •
Aylık Profesyonel Gelişim Aktiviteleri Proje Yönetimi Zirvesi (PM Summit ) Uluslararası Proje Yönetimi Günü
PMI TR Sosyal Medya http://www.pmi.org.tr/
Linkedin.com/ groups?gid=1848672 Twitter.com/ PMI_TR Facebook.com/ PMITR
Proje Nedir? •
•
Benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya çıkarmak için yürütülen geçici bir girişimdir. Proje; belirli süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanımlanan amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak planlanan faaliyetler bütünüdür.
Projenin Özellikleri Her Proje; •
Benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç oluşturur.
•
Bir projeye tek bir kişi, tek bir organizasyon veya birçok organizasyon dahil olabilir.
•
•
•
•
Tanımlanmış bir zamanda başlar ve biter, sürelidir Tanımlanmış hedef ve amaçlara sahiptir Sınırlı kaynaklara bağımlıdır Planlama, Uygulama ve Kontrol süreçlerinden geçer
Proje Yönetiminin Faydaları •
Genel kapsam değişiklikleri üzerinde daha iyi kontrol sağlar
•
Bir problem çözümü yöntemidir
•
Kaliteyi artırır
•
Organizasyonun projeler yoluyla daha verimli ve etkin olmasını sağlar
Bir projeyi yönetebilmek için... •
İhtiyaçlar tanımlanmalı
•
Açık ve ulaşılabilir hedefler belirlenmeli
•
Kalite, kapsam, zaman ve maliyet unsurları ile ilgili ihtiyaçları ve talepler bir araya getirilmeli
•
Riskler yönetilmelidir
Proje vs. Operasyon •
Operasyonlar «süre giden» ve tekrarlanan aktivitelerdir
•
Projeler «geçici» ve «özgün» dür.
Bazı yönleriyle birbirleriyle çakışan bu iki kavramın ortak özellikleri şunlardır: Sonlu kaynaklarla yapılırlar
Süreç veya alt süreçlerle tanımlanabilirler
Planlanır,
yürütülür ve kontrol edilirler.
Projelerde Başarısızlık Nedenleri Projelerin başarısızlığındaki en önemli unsurlar şunlardır: •
Proje yönetiminin yanlış noktalara odaklanması
•
Doğru düzeyde ayrıntıya girilmemesi
•
Proje yönetim araçlarının iyi anlaşılmaması
•
Gereğinden fazla katılımcı olması
•
İletişim eksiklikleri
Üçlü Kısıt •
•
Başarılı bir proje yönetimi, her üç kısıt için belirlenen hedeflere ulaşılması ve sponsorun veya müşterinin memnuniyeti ile ölçülür .
•
Kaliteyi belirleyen en önemli unsur, ürünün veya hizmetin kapsam, bütçe ve süreye uygun olarak sonuçlandırılmasıdır
Üçlü Kısıt Kapsam – Zaman – Maliyet üçlü kısıtında;
Zamanı azaltmak özellikle fazla mesai gerekiyorsa maliyetlerde artışa sebep olacaktır. Maliyetleri düşürmeye çalışmak proje takvimini olumsuz yönde etkiler. Hatta kapsamdan ödün vermek gerekebilir. Kapsamı arttırmak maliyet ve zamanın artmasına neden olur. Kapsamı düşürmek maliyet ve zaman kısıtlarında azalış sağlasa da kaliteyi olumsuz yönde etkileyeceğinden, finansör veya müşterinin tatminsizliğine yol açar. Bu ise yeniden düzenleme, zamanda gecikme, verimlilikte düşüş ve maliyetlerin artması demektir. Kaynak eklemek Devam eden bir proje için proje bütünlüğüne zarar verebileceğinden verimsizliğe yol açabilir.
Proje Örnekleri •
Yeni yatırım projeleri,
Yeni yatırım projeleri, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, sayısal ve parasal yönden önemi büyük olan gruptur. (Örn: yeni baraj kurma projesi) •
Büyüme projeleri,
Büyüme projeleri, kurulu bir tesisin, mal veya hizmet üretim kapasitesini artırmak amacıyla yapılan yatırımlardır. Tamamlama ve modernizasyon projeleri de büyüme projeleri kapsamında ele alınır (Tüpraş’ın LPG üretecek şekilde tesis genişletmesi) •
Yenileme ve idame yatırımları projeleri
Yenileme ve idame yatırımları, mal ve hizmet üretiminde kapasite artırımı amaçlanmaksızın teknik veya ekonomik ömrünü tamamlayan altyapı, tesis makine ve teçhizatın vb. yenilenmesi amacıyla yapılan yatırımlardır.
Niteliklerine Göre Projeler Proje Türü
Projenin Ürünü
1.
İdari
yeni muhasebe sistemi kurulumu
2.
İnşaat
bina veya yol
3.
Yazılım Geliştirme
yeni bilgisayar programı
4.
Plan Tasarımı
mimari veya mühendislik planları
5.
Ekipman veya Sistem Kurulumu
telefon sistemi veya BT sistemi
6.
Aktivite ya da Yeniden Konuşlanma olimpiyatlar ya da yeni binaya taşınma
7.
Süreç Sanayiinde Bakım
petro- kimyasal fabrika veya elektrik üretme terminali
8.
Yeni Ürün Geliştirme
yeni bir ilaç veya havacılık/savunma ürünü
9.
Araştırma
yapılabilirlik araştırması ya da bir kimyasalın araştırılması
Proje Yönetimi Nedir? •
•
•
Proje yönetimi; bilgilerin, becerilerin, araçların ve tekniklerin, projenin gereksinimlerini yerine getirmek amacı ile projenin aktivitelerine uygulanmasıdır. Proje yönetimi, mantıksal olarak gruplanmış 47 proje yönetimi sürecinin uygun şekilde uygulanması ve entegrasyonu yolu ile gerçekleştirilir. Bu süreçler 5 ana süreç grubunda toplanmıştır. Başlangıç
Planlama
Yürütme
İzleme Kontrol
Kapanış
Projelerin Yönetilmesi •
•
•
Gereksinimlerin belirlenmesi
Projenin planlanması ve yürütülmesi aşamalarında paydaşların çeşitli ihtiyaçlarının, kaygılarının ve beklentilerinin ele alınması. Projenin birbiri ile çekişen kısıtlarının dengelenmesi. Bu kısıtlar: Kapsam Zaman Bütçe Kalite Kaynaklar Risk
Projenin Kısıtlarının Değişmesi •
•
Projenin kendine özgü koşullarından dolayı kısıt faktörleri arasında değişiklik olabilir. Örneğin; •
•
Zaman çizelgesi kısaltıldığında projenin kaynağını artırmak gerekebilir. Veya projenin kapsam ve kalitesinden ödün vermek durumunda kalınabilir.
Proje kısıt faktörlerinde değişiklik durumunda, proje paydaşları arasında farklı görüşler olabilir. Bunların dengelenmesi gerekmektedir.
Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy Yönetimi İlişkisi •
•
•
Gelişmiş proje yönetimi organizasyonlarında proje yönetimi; program yönetimi ve portföy yönetimince yürütülen daha geniş bir bağlamda ele alınır. Portföyler ile programlar arasında, programlar ile projeler arasında ilişkiler vardır. Projelerin, programların ve portföylerin farklı yaklaşımları vardır.
Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy Yönetimi İlişkisi
Portföy Yönetimi •
•
•
Portföy, stratejik iş hedeflerine ulaşmak için etkin yönetim yapmak amacı ile bir araya getirilmiş projelerden, programlardan ve diğer işlerden oluşan bir derlemedir. Belirli stratejik iş hedeflerine ulaşmak için projeleri, programları ve diğer bağlantılı işleri saptama, öncelik sırasına sokma, onaylama, yönetme ve kontrol etme işlerini yapar. Portföydeki projelerin ve programların mutlaka birbirleri ile bir bağlantıları olması gerekmez. •
Örneğin; stratejik hedefi “Yatırımların getirisini maksimum yapmak” olan bir alt yapı firması enerji, su, karayolu, demiryolu ve telekom gibi alanlara yönelik projelerin karışımını içeren bir portföy oluşturabilir.
Program Yönetimi •
•
•
Tek tek yönetildiğinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı bir projeler grubu olarak tanımlanır. Bir programın içindeki projeler, ortak bir sonuç ya da kolektif bir kapasite açısından birbiri ile bağlantılıdır. Projelerin yönetilmesi için optimal yaklaşımın belirlenmesine yardımcı olur. •
•
•
Sistemdeki çok sayıda projeyi etkileyen kaynak kısıtlarını ve/veya çatışmaları çözmek. Program ve proje amaçlarını ve hedeflerini etkileyen organizasyonel/stratejik doğrultuyu belirlemek Sorunları ve değişiklik yönetimini, paylaşılan bir yönetim yapısı içinde çözmek
İletişim Uydusu Sisteminin Devreye Sokulması (Program Örneği) •
Program örnek; yeni bir iletişim uydusu sisteminin devreye
•
sokulması gösterilebilir. Bu program içerisinde, uydunun ve yer istasyonlarının tasarımı, bunların inşa edilmesi, sistemin entegrasyonu ve uydunun
fırlatılması gibi ayrı projeler olacaktır.
Proje, Program ve Portföy Karşılaştırma PROJELER
PROGRAMLAR
PORTFÖYLER
Kapsam
Projelerin tanımlanmış hedefleri vardır. Proje yaşama döngüsü boyunca, kapsam olgunlaşmaktadır.
Programlar daha geniş kapsamlıdır. Daha önemli faydalar sağlar.
Portföylerin organizasyonun değişen stratejilerine göre değişen bir kapsamı vardır.
Değişim
Proje yöneticileri daima değişiklik beklentisi içinde olup sürekli olarak değişimi yönetmeye odaklanırlar.
Program yöneticisi hem program içi hem de program dışı değişiklikleri beklemeli ve bunları yönetmelidir.
Portföy yöneticisi, değişiklikleri sürekli olarak daha geniş çerçevede
Planlama
Üst düzey bilgiler aşamalı olarak olgunlaştırılıp ayrıntılı planlar oluşturulur.
Genel program planı geliştirilip bileşen düzeyinde ayrıntılı planlamaya yöne verilir.
Portföyün tamamına ilişkin süreçler oluşturulur ve iletişim kurulur.
Yönetim
PY ler proje hedeflerine ulaşmak için PGY ler program personelini ve PY proje ekibini yönetirler. leri yönetir. Genel bir vizyon ve
izler.
PFY ler portföy yönetimi personelini
yönetebilir ya da koordine edebilir.
liderlik sunar.
Başarı
Başarı ürün ve proje kalitesi, süre, bütçe, müşteri memnuniyeti ile ölçülür.
Başarı, programın başlangıçta hedeflenen ihtiyaçları ve faydaları karşılama derecesiyle ölçülür.
Başarı, portföy bileşenlerinin toplam performansı ile ölçülür.
İzleme
PY ler projenin hedefi olan ürünleri,
PGY ler programın genel hedefleri ve
PFY ler toplam performansı ve değer
Projeler ve Stratejik Planlama •
Projeler, organizasyonun stratejik planına ulaşmak için bir yol
•
olarak değerlendirilebilir. Proje yapılma nedenleri: •
•
•
•
•
Pazardaki talep
Stratejik Fırsat Müşteri talebi Teknolojik ilerleme Yasal zorunluluklar
Proje Yönetim Ofisi •
Kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen organizasyonel bir organ ve birimdir.
•
Sorumluluklar;
Proje yönetimi destek fonksiyonları sağlamak Veya projenin doğrudan yönetimini duruma göre üstlenmek
Proje Yönetimi •
•
•
PYO’nun desteklediği veya yönettiği projeler arasında bir arada yönetilmeleri dışında bir bağlantı olmak zorunda değildir. Bir PYO'ya her bir projenin başlangıcında ayrılmaz bir paydaş ve başlıca karar alıcılardan biri olarak hareket etme, tavsiyelerde bulunma, projeleri sona erdirme ya da iş hedeflerinin tutarlılığını korumak için gerekli başka eylemlerde bulunma yetkileri verilebilir. Buna ek olarak, PYO, ortak kullanılan ya da projeye tahsis edilmiş kaynakların seçimine, yönetimine ve konumlandırılmasına katkıda bulunabilir.
PYO nun PY leri Desteklemeleri •
Proje yönetim metodolojisinin, en iyi uygulama ve standartların saptanması
ve geliştirilmesi; •
•
•
•
•
Koçluk, rehberlik, eğitim ve gözetim; PYO'nun idare ettiği tüm projelerde ortak kullanılan kaynakların yönetilmesi; Proje denetimleri yoluyla proje yönetimi standartlarına, politikalarına, prosedürlerine ve şablonlarına uyumun izlenmesi; Proje politikalarının, prosedürlerinin, şablonlarının ve diğer ortak belgelerin (organizasyonel süreç varlıklarının) oluşturulması ve izlenmesi; Projeler arasındaki iletişimin koordine edilmesi.
PYO ve PY Arasındaki Farklar •
•
•
Proje yöneticisi belirlenmiş proje hedeflerine odaklanırken , PYO iş hedeflerini daha iyi bir şekilde yerine getirmek için potansiyel fırsatlar olarak görülebilecek büyük çaplı program kapsamı değişikliklerini yönetir. Proje yöneticisi tahsis edilen proje kaynaklarını proje hedeflerini en iyi şekilde yerine getirmek üzere kontrol ederken, PYO tüm projelerde ortak kullanılan organizasyonel kaynakların kullanımını optimize eder.
Proje yöneticisi kendi projesindeki kısıtları (kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite vb.) yönetirken PYO projeler arasında işletme düzeyindeki metodolojileri, standartları, toplam riskleri ve fırsatları ve karşılıklı bağımlılıkları yönetir.
Proje Yöneticisinin Rolü •
•
•
Proje yöneticisi, projeyi yürüten organizasyonun, proje hedeflerine ulaşılması görevini verdiği kişidir. Proje yöneticisinin rolü, bir fonksiyonel veya operasyonel yöneticinin rolünden farklıdır. Genellikle, fonksiyonel yöneticiler idari bir alan içinde yöneticilik gözlemi yaparken, operasyonel yöneticiler ana faaliyetin bir yönünden sorumludur. Organizasyon yapısına göre proje yöneticisi bir fonksiyonel yöneticiye bağlı olarak çalışabilir.
Proje Yöneticisinin Sahip Olması Gereken Özellikler •
•
•
BİLGİ: Proje yöneticisinin proje yönetimi hakkında bilgi sahibi olması PERFORMANS: PY nin projeyi yönetimi bilgilerini uygularken neler yapabildiği KİŞİSEL ETKİNLİK: Tutum, karakter ve liderlik özellikleri ile proje ekibine rehberlik etme becerisi
Liderlik, Takım kurma, Motivasyon, İletişim, Etki yaratma, Karar alma, Politik ve Kültürel Farkındalık, Uzlaşma
Organizasyon •
•
•
Bir organizasyonun kültürü, tarzı ve yapısı, projelerin nasıl yürütüleceği üzerinde etkili olur. Organizasyonun proje yönetimi konusunda sahip olduğu olgunluk seviyesi ve proje yönetim sistemleri de projeyi etkileyebilir. Üst yönetimin onay vermesiyle proje faaliyetlerine başlanır. Ancak daha önceden proje ekibinin seçilmiş ve proje organizasyonunun yapılmış olması gereklidir.
Proje Yönetiminde Organizasyon •
•
Karmaşık yapıda uzun süreli büyük projelerin gerçekleştirilmesi farklı uzmanlık alanlarında çalışanları gerektirir. Projelerin amacına uygun olarak başarılı bir şekilde yürütülmesi ve tamamlanabilmesi için etkin bir proje organizasyonu ve yönetimi gerekir. Proje Organizasyonu:
Sorunları çözebilme deneyimi
Değişen duruma çabuk uyabilme
İlerlemenin ve harcamaların etkili kontrolünü içermelidir.
Organizasyonun Proje Üzerindeki Etkisi •
•
•
•
Ortak vizyonlar, değerler, normlar, inançlar ve beklentiler Politikalar, yöntemler, prosedürler, Yetki ilişkilerine bakış İş etiği ve saatleri PY projesini etkileyebilecek farklı organizasyon tarzlarını ve
kültürlerini anlamalıdır. Örneğin bir organizasyon şemasının en tepesinde olan kişi aslında geçici bir yönetici olup gerçek bir yetkiye sahip olmayabilir. PY, organizasyonda kimlerin gerçek karar alıcılar olduğunu bilmek ve projenin başarısı için onlarla birlikte çalışmak zorundadır.
Organizasyonun Proje Üzerindeki Etkisi Organizasyon yapısı bir çevresel işletme faktörüdür. Temel organizasyon yapılarının proje bağlantılı başlıca özellikleri;
Geleneksel Yönetim •
•
Projelere, proje yöneticisi veya yöneticilerinin atanması na karar vermek, geleneksel yönetimin modelinde önemli değ işikliklere yol açar. Geleneksel yönetim, hiyerarşik bir kuruluş ve çeşitli fonksiyonlar etraf ında uzmanlaşmaya dayanan teşkilat biçimlerini, aşağıdan yukarıya dikey bir komuta zincirini ve yetkinin merkezileşmesini esas alır.
Projenin Kapsamına Göre Organizasyonlar Proje
bazlı organizasyon Fonksiyonel yapılanmada proje organizasyonu Hibrid organizasyon Matris organizasyon
Proje Bazlı Organizasyon
Fonksiyonel Organizasyon
Hibrid Organizasyon
Matris organizasyon
Proje Yönetimi ve Operasyon Yönetimi •
Operasyonlar, aynı ür ürün ünü ü ür üre eten aktiviteleri sürekli olarak yürüten ya da tekr ekrarla arlana nan n bir bir hizm hizmet et üreten organizasyon fonksiyonlardır. Örnek;
üretim üretim opera operasy syonl onları, arı, imalat operasyonları, muhasebe operasyonları
vb.
•
Projel Projeler er,, proje proje yönetimi gerektiri gerektirirk rken, en, operasy operasyonlar onlar iş sü sürreci yöne önetimi timi ya da oper operas asy yon yönetimi gerektirir.
Operasyon ile Proje Arasındaki Farklar •
•
Operasyonların doğaları gereği süreklilik arz etmelerine karşılık projeler geçici girişimlerdir. Operas Operasyo yonlar nlar,, tekr tekrarl arlana anan n çıktılar lar üreten kalıcı girişimlerdir ve bir andart rtla larra uygu uygun n ürünün yaşam döngüsünde kurumsallaştırılan standa esas itib itibar ariy iyle le,, aynı göre erine e geti getirm rmek ek için şekilde, esas örevler küm üme esini yerin tahsis edilmiş edilmiş kayna kaynakla kları rı kullan kullanırl ırlar ar.
Operasyon ile Proje Arasındaki Benzerlikler •
Organizasyonlarda gerçekleştirilen işler proje ya da operasyon çalışması olarak sınıflandırılır. sınıflandırılır. Bu iki tür çalışmanın ortak özellikleri şunlardır; •
•
•
•
Bireyler tarafından gerçekleştirilirler Kısıtlarla sınırlandırılırlar (kaynak kısıtları dahil) Planlanır, yürütülür, izlenir ve kontrol edilirler. Organizasyonun Organizasyonun hedeflerine ve stratejilerine ulaşmak için gerçekleştirilirler. gerçekleştirilirler.
Projenin Fazları •
•
•
•
•
Bir proje fazı, bir veya daha fazla teslimatın tamamlanmasıyla sonuçlanan mantıksal ilişkili proje aktivitelerinin bir bütünüdür. Bir proje çok sayıda faza bölünebilir Bir proje fazı, bir proje yönetimi süreç grubu değildir. Fazlı yapı, yönetimi, planlamayı ve kontrolü kolaylaştırmak için projenin mantıksal alt kümelere ayrılmasına izin verir. Fazların sayısı, projenin büyüklüğüne, karmaşıklık düzeyine ve potansiyel etkisine bağlıdır.
Projenin Fazları - Örnek
Fazlar Arası İlişkiler •
•
Projeler çok fazlı olduğunda, fazlar, projenin uygun şekilde kontrol edilmesini ve istenen ürün, hizmet ya da sonuca ulaşılmasını sağlamaya yönelik tasarlanmış, genellikle sıralı bir sürecin parçalarıdır. Ancak iç içe geçen ya da eş zamanlı fazların proje açısından daha önemli olduğu durumlar da vardır.
Fazlar Arası 3 Temel İlişki Türü •
•
•
Sıralı, bir önceki fazın bitmesi gereken müteselsil fazlar İçi içe geçmiş fazlar Bir fazın planlanıp diğer fazların planlama ve teslimatları ilişkin çalışmaların sürmesi
Müteselsil Fazlar (3 Fazlı bir örnek)
İç İçe Geçmiş Fazlar
Proje Yaşam Döngüsü •
•
Bir proje yaşam döngüsü, projenin başlangıcından tamamlanmasına kadar içinden geçtiği fazlar serisidir. Projeler, boyut ve karmaşıklık düzeyleri açısından farklılıklar gösterir. Ancak tüm küçük büyük projeler şu yaşam döngüsüne oturabilir; Projeye başlamak Organizasyon ve hazırlık işleri Proje işlerini yerine getirmek Projeyi kapatmak Projenin
ayrıntılarına vakıf olmayan yüksek yönetim kademeleriyle ya da başka kuruluşlarla iletişime girildiğinde çoğu zaman bu genel yaşam döngüsüne atıfta bulunulur. Bu yüksek düzeyli bakış açısı, doğaları gereği birbirine benzemeyen projeleri bile karşılaştırmak için ortak bir referans çerçevesi sağlayabilir.
Proje Yaşam Döngüsü Proje yaşam döngüleri fazların sıralanışına göre 3 şekilde olabilir: Öngörücü Proje Yaşam Döngüsü Tekrarlanan ve Artan Yaşam Döngüleri Uyarlanabilir Yaşam Döngüleri (Agile – Çevik) •
•
•
Proje Yaşam Döngüsü Öngörücü Proje Yaşam Döngüsü •
Proje kapsamının ve bu kapsamın teslimi için gerekli zaman ve maliyetin, proje
yaşam döngüsünün olasılıklar dahilinde en erken safhalarında belirlendiği yaşam döngüleridir. Her bir fazın genellikle proje aktiviteleri ve proje yönetim süreçlerinin bir alt kümesine yoğunlaştığı, sıralı veya iç içe geçen bir fazlar serisi üzerinden •
ilerler
Proje Yaşam Döngüsü Tekrarlanan ve Artan Yaşam Döngüleri •
•
Ürünün anlayışının artmasıyla, proje fazlarının (tekrarlamalar olarak da bilinir) bir veya daha çok proje aktivitesini planlı olarak tekrar ettiği döngülerdir Bir sonraki tekrarlamanın planlaması, mevcut iş ilerlerken gerçekleştirilir.
Her tekrarlamanın sonunda bir veya bir grup teslimat •
tamamlanır
Proje Yaşam Döngüsü Uyarlanabilir Yaşam Döngüleri •
Yüksek seviyeli değişimleri ve sürekli paydaş katılımını karşılamak adına tasarlanmıştır
Uyarlanabilir metotlar da tekrarlanan ve artan metotlardır, ancak tekrarlamaların çok hızlı olması (genellikle 2 -4 haftalık süreler) ve zaman ve maliyet açısından sabitlenmiş •
olması bakımından bu iki metottan ayrılır. •
Değişim güdümlü veya çevik
metotlar olarak da bilinir
Proje Yaşam Döngüsü Yaşam Döngülerinin Karşılaştırılması Konu
Öngörülen
Tekrarlanan ve Artan
Fazlar
Sıralı, üstüste binen
Sıralı, üstüste binen
Yüksek Seviye Kapsam
Evet
Evet
Evet
Detaylı Kapsam
Projenin başında
Sadece her faz için
Her faz veya iterasyon için
Yüksek Seviye Planlama
Evet
Evet
Evet
Detaylı Planlama
Projenin başında
Sadece her faz için
Her faz veya iterasyon için
Ne zaman kullanılır
Ürün iyi anlaşıldığında
Büyük ve karmaşık
Ürün iyi anlaşılmadığında, hızlı değişen ortamlarda
Başlangıçta, kapsam
projelerde
Uyarlanabilir (Çevik)
Sıralı, üstüste binen paralel
Proje Yaşam Döngüsü Boyunca Maliyet ve Efor Düzeyleri
Proje Süresine Bağlı Olarak Etkilerin Azalması
Ürün Yaşam Döngüsü ve Proje Yaşam Döngüsü Arasındaki İlişkiler •
•
Ürün yaşam döngüsü, genellikle, organizasyonun imalat ve kontrol ihtiyacının belirlediği, sıralı olan ve birbiri içine geçmeyen ürün aşamalarından oluşur. Bir ürün için ürün yaşam döngüsünün son aşaması ürünün devre dışı bırakılmasıdır. Proje yaşam döngüsü, çoğu zaman bir ya da daha çok ürün yaşam döngüsünün bir parçasıdır.
Proje yaşam döngüsü, ürün yaşam döngüsünden bağımsızdır Fakat proje, ürünün mevcut yaşam döngüsü fazını dikkate almak durumundadır.
Ürün Yaşam Döngüsü ve Proje Yaşam Döngüsü Arasındaki İlişkiler
Yaşam Döngüsü Boyunca Proje Yönetişimi •
•
•
•
Proje yönetişimi (Project governance), Proje hedeflerinin proje sponsoru ve proje ekibi tarafından daha büyük organizasyon stratejisiyle uyumlu hale getirilmesidir Proje Yönetişimi yaklaşımı, proje yönetimi planında açıklanmalıdır. Projede birden fazla fazın olup olmayacağına karar verilmelidir. Birden fazla faz olursa o proje uygun faz yapısının belirlenmesi gerekir. Bir fazın bitimi, yürütülen işlerin yeniden değerlendirilmesi ve gerekiyorsa projenin değiştirilmesi ya da sona erdirilmesi için doğal bir noktadır. 1. 2.
Projenin devamına ve bir sonraki faza geçilmesine karar verilmesi Hataların maliyet açısından etkin bir şekilde saptanıp düzeltilmesi için teslimatların ve proje performansının gözden geçirilmesi iyi bir uygulama olarak değerlendirilmelidir. (Resmi faz kapanışı her zaman bir sonraki fazın onaylanmasını kapsamaz. Örneğin projeye devam edilmesinin risklerinin çok büyük olduğu düşünülürse ya da hedeflere artık ihtiyaç duyulmuyorsa, faz başka bir fazın başlatılmaması kararı ile sonlanabilir)
Paydaşlar •
•
Paydaşlar, projeye aktif olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden ya da tamamlanmasından olumlu yada olumsuz yönde etkilenen kişi ya da kuruluşlardır. Başarılı bir proje yöneticisi çeşitli paydaşların proje gereksinimleri ile ilgili etkisini yönetmelidir.
Paydaşlar ve Proje Arasındaki İlişki
Proje Paydaşları •
Müşteriler/Kullanıcılar
•
Sponsor
•
Portföy Yöneticileri Program Yöneticileri Proje Yönetim Ofisi Proje Yöneticileri
•
Proje ekibi
•
•
•
•
• •
Fonksiyonel Yöneticiler (Daire Başkanları) Operasyon Yönetim Satıcılar/iş ortakları
Çevresel İşletme Faktörleri •
Çevresel işletme faktörleri, proje ekibinin kontrolünde olmayıp, projeyi etkileyen, sınırlayan ya da yönlendiren koşullardır. Çevresel işletme koşulları, proje yönetim seçeneklerini iyileştirebilir veya sınırlayabilir; projenin sonuçları üzerinde olumlu veya olumsuz etkilere sahip olabilir.
• • • •
• • •
Organizasyonel kültür, yapı ve süreçler Devlet yada sektör standartları Altyapı (mevcut tesisler, sermaye teçhizatı) Mevcut İnsan Kaynakları (Beceriler, disiplinler, hukuk, satınalma…) Personel yönetimi (işe alma, işte tutma, eğitim) Şirketin iş onay sistemleri Pazar koşulları
•
Paydaşların risk toleransları
•
Siyasi ortam
• •
•
Organizasyonların iletişim kanalları Ticari veritabanları (standartlaştırılmış maliyet tahmin verileri, sektör risk bilgileri vs.) Proje yönetim bilgi sistemleri (Proje yönetimi için araçlar)
Organizasyonel Süreç Varlıkları •
•
•
•
Organizasyonel süreç varlıkları, projeyi yürüten organizasyona özgü olan ve bu organizasyon tarafından kullanılan planlar, süreçler, politikalar, prosedürler ve bilgi tabanlarıdır.
Kanun, yönetmelik, yönerge, özelge, resmi ve gayri resmi planlar, politikalar, prosedürler, kılavuzlar, bu süreç varlıklarına dahildir. Tamamlanan zaman programlarını, risk verilerini ve kazanılmış değer verilerini de içine alabilir. Proje sonunda alınan dersleri ve tarihsel bilgileri de içerir.
Proje Sürecinde Oluşturulabilecek Kurumsal Hafıza • •
•
Süreçler ve prosedürler Organizasyonun standart süreçleri, örneğin standartlar ve politikalar (örneğin, sağlık ve güvenlik politikası , etik politikası ve proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje yaşam döngüleri, kalite politika ve prosedürleri (örneğin, süreç denetimleri, iyileştirme hedefleri , kontrol listeleri ve organizasyon içinde kullanılacak süreç tanımları); Standartlaştırılmış kılavuzlar, iş talimatları, teknik teklif değerlendirme kriterleri ve performans ölçüm
kriterleri; •
•
• •
•
•
Proje kapanış kılavuzları ya da şartları (örneğin, nihai proje denetimleri, proje değerlendirmeleri, ürün onaylamaları ve kabul kriterleri); Sorun ve kusur kontrollerini, sorun ve kusur saptama ve çözümünü ve eylem öğesi izlemeyi içeren sorun ve kusur yönetimi prosedürleri;
Kurumsal Bilgi Tabanı Süreç ve ürünlere ilişkin ölçüm verilerini toplamak ve hazır hale getirmek için kullanılan süreç ölçüm veritabanları , Proje dosyaları (örneğin, kapsam, maliyet, zaman çizelgesi) işgücü saatleri, gerçekleşen maliyetler, bütçeler ve proje maliyet aşımı gibi bilgiler içeren mali veritabanları.
Süreçler •
Süreç, önceden belirlenmiş bir ürün, sonuç ya da hizmete h izmete ulaşmak için yerine getirilen birbiri ile bağlantılı eylemler ve aktiviteler kümesidir.
Projenin Başarılı Olması için Gerekenler •
•
•
Proje hedeflerine ulaşmak için gerekli ve uygun olan süreçleri seçmek , Gereksinimleri karşılamak karşılamak için benimsenebilecek tanımlanmış bir yaklaşım kullanmak, Paydaşların Pa ydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak için gereksinimlere uymak,
•
Belirlenen ürünü, hizmeti ya da sonucu üretmek için kapsamın , sürenin, maliyetin, kalitenin, kaynakların kaynakların ve riskin birbiri ile çekişen taleplerini dengelemek.
Proje ve Ürün Süreçleri 1. Proje Yönetim Süreçleri Beceri ve yeteneklerin uygulanmasında kullanılan araç ve teknikler. 2. Ürün Geliştirme Süreçleri Projenin kapsamı, belirlenen ürünün nasıl yapılacağı konusunda temel bir anlayış olmadan tanımlanamaz . Örneğin, inşa edilecek bir evin genel karmaşıklık düzeyi belirlenirken çeşitli inşaat teknikleri ve araçları
değerlendirilmelidir.
Proje ve Ürün Süreçleri Proje Yönetim Süreçleri
Ürün Geliştirme Süreçleri
Proje Süreçleri •
Ürüne yönelik süreçlerin de proje yöneticisi tarafından göz ardı edilmemesi gerekir.
•
•
Proje yönetimi süreçleri ve ürüne yönelik süreçler, bir projenin yaşam süresi boyunca iç içe geçer ve etkileşirler. Proje yönetimi süreçleri küresel ölçekte ve her sektör grubunda geçerlidir. İyi uygulama, proje yönetimi süreçlerinin uygulanmasının çok çeşitli projelerde başarı olasılığını artırdığı yönünde genel bir fikir birliği olması anlamına gelir.
PROJE YÖNETİMİ SÜREÇ GRUPLARI
Proje Yönetimi Süreç Grupları Başlangıç
İzleme
Yürütme
Planlama
•
Yeni bir Proje ya da yeni bir Faz •
tanımlama •
•
•
Proje hedeflerini
Paydaşları
gerçekleştirmek amacıyla
belirleme
entegre bir
Yetkilendirme alma
Proje Yönetim Planı oluşturma
•
•
İşi gerçekleştirme
Kapanış
Kontrol Proje ilerlemesini kaydetme ve
gözden geçirme •
Proje
performansını
Proje objektiflerini yerine getirme
kaydetme ve
gözden geçirme •
•
Değişiklik ve sapmaları yönetme
•
Tüm aktiviteleri sonlandırma Resmi olarak Projeyi ya da
Fazı kapatma
Başlangıç
Planlama
Yürütme
İzleme Kontrol
Başlangıç Süreç Grubu •
•
Yeni bir projeye ya da faza başlamadan önce, konuyla ilgili ihtiyaç analizleri yapılır ve talepler listelenir. Bu belgeler projeye başlamak için gereken sözleşmenin yapılmasına yardımcı olur. Başlangıç sürecine müşterilerin ve diğer paydaşların davet edilmesi projenin gerçekleştirilebilir hedeflerine, kabulüne ve memnuniyet düzeyine katkıda bulunur.
Kapanış
Başlangıç Süreç Grubu •
Bu sürecin ana çıktıları aşağıdaki gibidir: •
•
•
Proje Başlangıç Belgesi Paydaş Listesi
Proje başlangıç belgesi onaylanınca, proje için resmi onay alınmış olur.
Başlangıç
Planlama
Yürütme
İzleme Kontrol
Planlama Süreç Grubu •
•
•
Planlama, kapsam, maliyet, kalite ve proje zamanlaması konularını
ayrıntılandırmakla ilgilidir. Bu süreçte proje yönetim planı geliştirilir. Proje yaşam döngüsü boyunca gerçekleşen önemli değişiklikler, yeniden planlama süreçlerinden birine ya da birkaçına, hatta belki başlangıç süreçlerinin bazılarına dönülmesi ihtiyacını doğurabilir. Proje yönetimi planının bu şekilde giderek daha ayrıntılı hale gelmesi, çoğu zaman "yaklaşan dalga planlaması" (Rolling wave planning) olarak adlandırılır. Bu ifade, planlama ve belgelemenin tekrarlamalı ve kesintisiz süreçler olduğunu gösterir
Kapanış
Planlama Süreç Grubu Ana Çıktılar: Proje Planı (veya Proje Tanımlama Belgesi) – son hali Proje Zaman Çizelgesi (örneğin MS Project vb gibi) Takım (Proje Yönetişimi – son hali) İş Kırılım Yapısı (İKY) Risk Takip Kayıtları, Risk Azaltma Stratejileri ve Yedek Planlar Tüm Ekip Üyelerinin katılımıyla gerçekleşen kapsamlı bir Başlangıç Toplantısı ( Kick-Off Meeting) •
•
•
•
•
•
Başlangıç
Planlama
Yürütme
İzleme Kontrol
Yürütme Süreç Grubu •
Bu Süreç Grubu, proje yönetim planını dikkate alarak kişiler ve kaynaklar arasındaki koordinasyonu sağlar.
Yürütme aşaması proje hedeflerine ulaşabilmek ve müşteri gereksinimlerini karşılayabilmek için projenin zaman, maliyet ve kapsam açısından planlandığı şekliyle yürütülmesidir. •
Kapanış
Yürütme Süreç Grubu •
•
Yürütme sırasında Proje Yöneticisinin zamanının büyük bir kısmı Proje boyunca, bütçe kısıtlarına uygun olarak, belirlenen kapsam dahilinde ve planlanan kalite düzeyinde tamamlanmasını sağlamak için gerekli kontrol faaliyetlerini yapmakla geçer. Proje Yöneticisi tarafından proje ekibi üyelerinin de işbirliğiyle bir dizi belge güncellenir ve/veya tamamlanır. Bu belgeler bilgiyi toplamaya ve iletmeye yardımcı olur; böylece PY projenin başarılı bir şekilde yaşama
geçirilme sürecini “ölçebilecek”, “izleyebilecek” ve “düzenleyebilecektir”.
Yürütme Süreç Grubu Bu sürecin ana çıktıları aşağıdaki gibidir: Karar Kayıtları •
•
Proje Durum Raporu
•
Risk Takip Kayıtları
•
Risk Azaltma Stratejileri ve Yedek Planlar
•
•
Proje Değişiklik Kayıtları Ara Değerlendirme Raporları
Başlangıç
Planlama
Yürütme
İzleme Kontrol
İzleme (Kontrol) Süreç Grubu •
İzleme ve kontrol süreç grubunda uygulamaları kontrol edebilmek ve gerektiğinde düzeltici önlemleri alabilmek için olası sorunları ve yapılacak değişiklikleri önceden tanımlamak gerekir.
Projenin yolunda gitmesini sağlamak için projenin ilerlemesi sürekli kontrol altında tutulur. •
•
Bir proje karmaşıklaştıkça riski ve kaliteyi kontrol altında tutabilmek
için gereken kontrol ve yürütme düzeyi de artırılmalıdır
Kapanış
İzleme (Kontrol) Süreç Grubu Hazırlanıp takip edilen ve güncellenen ana belgeler şunlardır: •
Proje Paydaşlarının İletişim Bilgileri
•
Durum Raporları
•
•
•
•
Toplantı Tutanakları Faaliyet Planları Risk Takip Kayıtları Proje Değişiklik Kayıtları
İzleme (Kontrol) Süreç Grubu Proje Yöneticisi aşağıdaki konular üzerinde durmalıdır : Gerekli değişikliklerin belirlenmesi Değişiklikler için farklı seçeneklerin aranması Değişikliklerin olumsuz etkilerinin en aza indirilmesi Değişikliklerin etkilerinin paydaşlara bildirilmesi Değişikliklerin yönetilmesi •
•
•
•
•
Başlangıç
Planlama
Yürütme
İzleme Kontrol
Kapanış
Kapanış Süreç Grubu •
•
Proje kontratı kapatılır Bu son süreçte hataların ve eksiklerin belirlenebilmesi için proje gözden geçirilmelidir. Bu, olası diğer projeler için de büyük önem taşır.
Ayrıca, müşteri veya sponsordan sonuçları kabul ettiğine dair resmi onay alınmalıdır. •
Kapanış Süreç Grubu •
Proje süresince oluşan bilgiler “alınan dersler” adı altında özetlenmelidir. Böylece bu bilgiler gelecekte gerçekleştirilecek yeni bir proje için de kullanılabilir.
Ana Çıktılar: Proje Kapanış Raporu •
•
Proje Hedefleri Hedeflenen Sonuçlar
•
Kapanış Önerileri
•
• •
•
Devir Etkinlikleri Alınan Dersler
Arşiv
Proje Yönetimi Bilgi Alanları •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Entegrasyon yönetimi Kapsam yönetimi Zaman yönetimi Maliyet yönetimi Kalite yönetimi İnsan kaynakları yönetimi İletişim yönetimi Risk yönetimi Tedarik yönetimi Paydaş Yönetimi
