liderança

COMPORTAMENTO

MERITOCRACIA

SUPERLÍDER

Cm sa emesa a cm fncnás egcêntcs?

Ea ntea a m e a emnea s caaes?

Ment e 15 fncnás faz hstóa na Chemtech

GESTÃO, PESSOAS & ATITUD ES

S E D U T I T A & S A O S S E P , O Ã T S E G

E

JULHO 2010 | ano VI | Nº 69

OS TREINAMENTOS DA SUA EMPRESA SÃO

ASSIM? Aprenda a ter sucesso ao treinar sua equipe

ENTREVISTA

E

r T b . N A m N o I c . S e S n i l A n O o D a r e R d A i l . L w P w M w E X

Pedro Mandelli ala sobre a dierença que os Fale conosco: [email protected] [email protected] m.br profssionais multi azem para as empresas

SUPERAÇÃO

A trajetória da empresa que, por muito www.lideraonline.com.br www.lideraonline.com.br Julho 2010 Ldeç 1 pouco, não deixou de existir

06

Spelíde

Escolhido como mentor por 15 funcionários, Carlos Henrique Novaga faz história na Chemtech

42

Speçã

A trajetória da empresa que, por muito pouco, não deixou de existir

44

Cpe

Como sua empresa lida com funcionários egocêntricos?

03 editorial

22 motivação

41 mais!

Atlas: carregando o mundo nas costas

Erros cometidos pelas empresas com frequência podem e devem ser evitados

Comunicação e trabalho em equipe são capacidades determinantes para o sucesso dos líderes

Pedro Mandelli fala sobre a diferença que os profissionais multi fazem para as empresas

23 reconhecimento

48 dinâmica de grupo

A meritocracia norteia a promoção e a remuneração de seus colaboradores?

12 incentivos e resultados

24 inteligência emocional

Ensine sua equipe a não cometer erros graves de atendimento com os clientes

Ideias e iniciativas que você pode colocar em prática na sua empresa

O que fazer com o funcionário competente, mas complicado?

15 lidera news

25 disciplina

Novidades, tendências e pesquisas em gestão de pessoas e atitudes

Cuidado para não passar a maior parte do tempo “apagando incêndios”

16 desenvolvimento

26 supervisão

Transtupi: a empresa que fez da capacitação e da sustentabilidade estratégias de crescimento

O que as empresas têm feito para formar os líderes do futuro

Como identificar e desenvolver coordenadores e supervisores

54 liderança às avessas

20 persistência

38 treinamento

Gerente não cumpre com seu papel e não está nem aí para os funcionários

Não desista! Se parar para r no meio do caminho, podem passar por cima de você

Desenvolva e aprimore competências de sua equipe com praticidade e qualidade

55 Ralph Marston

21 estratégia

40 contando história

A execução da estratégia passa pela implementação articulada do conjunto de projetos

Uma fábula para sua vida e para compartilhar com sua equipe

Em vez de mostrar o que está errado, aponte para o que mais é possível ser feito

08 entrevista

Fale conosco: [email protected] [email protected] m.br

50 responsabilidade social Funcionários do Grupo Telefônica abrem mão das férias para ajudar o próximo

52 pequenas gigantes

www.lideraonline.com.br www.lideraonline.com.br Julho 2010

Ldeç 5

U

ma jaula com um urso dentro. Um urso grande e babão acostumado a viver naquela jaula há três anos, com seus costumes, hábitos e cultura própria. De repente, chega uma “ursinha”, “ursinha”, calma, bonita e toda mimosa. Ao chegar à jaula do “ursão”, fica assustada por não saber como agir diante dele. Inexperiente, ela quer fazer tudo com calma, da forma como foi criada, mas ele já age diferente, é impulsivo. É como se a ursinha transparecesse o comportamento de novos profissionais entrando no mercado e o ursão fosse o próprio mercado, a empresa competitiva que, ao contratar alguém, quer “experimentar” algo diferente. Essa analogia foi apresentada por Pedro Mandelli, palestrante e consultor na área de mudança organizacional e sócio-diretor da Mandelli Consultores Associados. Considerado um dos melhores professores de MBA do Brasil e autor do livro Muito além da hierarquia, ele esteve em Curitiba para uma palestra sobre carreira e crescimento profissional. Aproveitamos a passagem dele pela capital paranaense, paranae nse, acompanhamos sua palestra e também o entrevistamos com exclusividade para a revista Ldeç. Por Cristiane Dias

a ples Com o tema Empresas buscam profissionais que te nham postura organizacional e vontade de vencer , Mandelli começa

explicando a todos os presentes algumas características do cenário organizacional de hoje. Atualmente, as empresas estão mais competitivas e querendo profissionais profissionais igualmenigua lmente competitivos. Se a organização cresce, você também deve crescer ou vai perder o andar da carruagem e ser devolvido para o seu habitat natural. Em seguida, ele alerta sobre a competitividade. competitividade. Para Mandell i, as empresas competitivas exigem que você faça escolhas e, nelas, talvez não não encontre o famoso equil equil íbrio entre vida vid a pessoal pessoa l e profission al, pois po is vão demandar mais tempo, trabalho e dedicação. E você terá nas mãos a oportunidade de escolher se quer ou não fazer parte delas. Outro fator que contribui para a carreira é n ão esperar estabilidade nas organizações. Mandelli conta que, um dia, perguntou para um executivo qual tinha sido a última Fale conosco: [email protected] [email protected] m.br

vez que q ue recebe re cebera ra u ma propos pr oposta ta pap ara mudar de emprego. O executivo respondeu que fora há nove anos e Mandelli, incisivo, disse a ele: “Era exatamente naquele momento que você dever ia ter saído saí do de d e lá”. l á”. O palestrante aproveitou o momento para classificar esse tipo de funcionário que passa anos e anos na mesma empresa e função como profissional mono. Aconselhou que todos busquem experiências novas, pois as empresas competitivas não querem profissionais mono, mas multi. Confira, agora, a entrevista exclusiva que fizemos com Pedro Mandelli! C vcê defe  ceç de  ce? O começo de carreira historicamente é um pouco complexo. complexo. Há 20 anos, você con c onhec hecia ia a empresa empr esa pela pe la base, bas e, aprendia sobre ela estando lá dentro. Hoje a empresa pede que você tenha alguma profissão antes de estar nela. Tem que estudar e se preparar muito mais, ou seja, deve preparar suas competências técnicas para se candidatar a uma organização. Eu

costumo até brincar que, se você pegar o teste que é feito para trainees na sua empresa e aplicar nos líderes, eles não passam, justamente porque essa cultura mudou. Csded qe   ds jve s ve jves  ves s s s e e  s epess e qe fze pe d eçã Y, vcê ch qe eles esã s pepds p esse ess  ecd? A ca ra c t er í st ic a do s jo ve n s é a inquietude, mas não é só dessa geração Y, Y, não. Na min ha época, eu também era assim. Nós sempre tivemos a inquietude dos jovens, a iniciativa e a vontade de fazer as coisas. O que diferencia tudo é a questão da opressão. Os chefes mudaram – antes eram rigorosos, rigorosos, tinha m carreira garantida; a sala deles era separada das demais, se alguém quisesse falar, tinha que marcar hora; eles chegavam mais tarde e saíam cedo, etc. E quem é o líder de hoje? É aquele que faz e mostra resultado ou está definitivamente fora. As coisas foram mudando e não teve jeito. Hoje os www.lideraonline.com.br www.lideraonline.com.br Julho 2010

Ldeç 9

Um ambiente de alta performance é onde as pessoas querem fazer os trabalhos. Elas fazem não porque são mandadas, mas porque realmente querem profissionais podem se capacitar a todo instante, as empresas reduziram a opressão e aumentaram a liberdade. Quando se faz isso, se tem a sensação de um comportamento diferente dos jovens, mas eles continuam sendo os mesmos de antes, só que com mais liberdade, o que faz toda a di ferença. C vcê vê ess qesã de lbedde e  elçã del c  desevlve ds pfsss de d epes? Com muito bons olhos. Acho importante que as organizações deem essa liberdade aos profissionais e os capacitem. Todas as empresas com visão estão fazendo investi mentos para desenvolver um grande conjunto de pessoas, para que elas façam diferença nas organizações, nos seus projetos e contribuam para o crescimento do negócio. Uma empresa precisa de desafios para desenvolver suas lideranças. Sem eles, isso não acontece. s e g r o B ê a n a D : o t o F

Vcê ch qe só epess des ê es p fze s s? A compan hia grande compete com outras grandes, então ela precisa de gente grande. Já uma empresa pequena geralmente é aquela em que o dono fica preocupado apenas com o caixa, se vai dar lucro. Entretanto, digo que desenvolver pessoas é uma prerrogativa de instituições inteligentes. Há empresas grandes que são burras e outras que são pequenas e conseguem fazer ações extraordinárias. C vcê csde qe esse desevlve de pesss pde cece? Você consegue desenvolver as pessoas usando o máximo de cada uma. Se eu sou o seu chefe, quero o máximo de você e o único jeito de isso acontecer é fazer com que você queira me dar o máximo. Isso já basta! Agora, se u m líder diz que você tem que fazer tal coisa ditando exatamente como tem que ser feito,

na verdade, ele acha que você não é capaz. Por isso, o gestor deve dar a tarefa e as orientações básicas, mas deixar o funcionário trabalhar por si. Para ir além, é importante que o colaborador deseje isso. Ess vde póp ds fcs de cesce e elh jd  c  bee de l pefce? Sim! Um ambiente de alta performance é onde as pessoas querem fazer os trabalhos. Elas fazem não porque são mandadas, mas porque realmente querem. E os profissionais só desejam fazer as coisas de maneira voluntária quando são desafiados no seu lado intelectual, e não operacional. O desafio operacional tem que levar as recompensas monetárias – portanto, se extinguem como fatores motivacionais no médio prazo. Qs sã s desfs p c  bee de l pefce? Primeiramente, preparar os líderes para serem exemplos na empresa. Depois, deixar de controlar o comportamento das pessoas e passar a avaliar a performance, criar um ambiente de confiança, descontraído, com celebrações e recompensas, onde se reconheça efetivamente as pessoas que fazem a diferença. P flz, qs sã s ss dcs p s lídees e  bee de l pefce? Eles precisam ser preparados e certificados pela “escola” da própria empresa. Boa parte deles não tem a competência de lidar com pessoas. Lida bem com problemas, mas esquece ou não sabe colocar a busca pela melhor performance humana dentro de outro paradigma que não seja o “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

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Ldeç

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incentivos e resultados

Foto: Divulgação

MELhORIA CONTÍNUA I

nvestir na capacitação e na melhoria contínua dos colaboradores são dois pilares que o Grupo GR, uma das empresas mais consolidadas no setor de segurança privada e terceirização de serviços, mantém como primordiais para atender seus clientes com excelência. Seguindo essa lin ha, o grupo vem implementando, desde 2009, estratégias e ações de qualificação de líderes e demais profissionais, como é o caso do Programa de Desenvolvimento de Supervisores e a implantação dos Modelos de Competências. Com duração de seis meses, o programa fornece fundamento, atualização, reflexão e conhecimento a todos os profissionais que assumiram o cargo de supervisão operacional, além de proporcionar uma gestão de qualidade nas áreas sob responsabilidade do profissional, garantindo um melhor desempenho da equipe. “Os supervisores obtêm ferramentas e metodologias para gerenciamento de recursos tecnológicos, financeiros e humanos e, ainda, percorrem módulos com conteúdos sobre todas as principais áreas organizacionais relacionadas à sua função”, explica Flávia Herdeiro, diretora de recursos humanos do grupo. Outro passo dado pelo grupo foi a implantação dos Modelos de Competências focados nas habilidades enquadradas dentro do conceito de RH estratégico. Eles nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacio12



nais. “Essa metodologia proporciona ao profissional mais clareza e objetividade sobre as características essenciais para o seu desempenho, bem como fundamenta a empresa com dados concretos sobre suas forças e pontos a melhorar em relação aos seus recursos humanos. O colaborador tem uma visão organizacional geral e por níveis ou cargos a serem comparados com os resultados de produtividade”, conta Flávia. Com a implantação desses projetos, o Grupo GR conseguiu aumentar em 20% o número de clientes fidelizados e reduzir em 12% o turnover de funcionários, que, sob uma gestão mais preparada, passaram a acreditar e valorizar ainda mais a empresa em que estão.


RECONhECIMENTO

F o t o : D i v u l g a ç ã o

e certifcação

A

Sysmex do Brasil recentemente recebeu a indicação para obter a certificação SA 8000, um modelo de ISO aplicado à responsabilidade social, que se preocupa com as relações de trabalho dentro da empresa e com sua postura ética. A norma abrange nove temas: trabalho infantil, trabalho forçado, segurança e saúde no trabalho, liberdade de associação e direito à negociação coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horário de trabalho, remuneração e sistemas de gestão. Segundo José Roberto Floresta, gerente-geral da Sysmex do Brasil, a empresa sempre demonstrou preocupação com o bem-estar, segurança e integridade de seus colaboradores. “A indicação para recebermos a certificação SA 8000 só veio confirmar que sempre estivemos em conformidade com as premissas dessa norma. Não foram necessárias grandes mudanças, porém existe uma maior preocupação que agora inclui os parceiros comerciais”, afirma Floresta. “Definitivamente é possível ser socialmente responsável e apresentar excelentes resultados financeiros, já que os investimentos para a obtenção da certificação voltam integralmente à empresa por meio de colaboradores mais satisfeitos e comprometidos”, finaliza.

Auditoria de certificação F o t o : D i v u l g a ç ã o

Equipe comemora resultado da auditoria

CAMPANhA de prevenção a acidentes E

m comemoração ao Dia Mundial da Segurança, no mês de abril, a AmBev lançou o programa Atitudes Preventivas em Casa e no Trabalho, o qual foi alinhado com as diretrizes de segurança da ONU e tem como objetivo mobilizar os funcionários da companhia a reduzir os riscos de acidentes no seu dia a dia. Por meio de ações constantes de conscientização e segurança, a AmBev já conseguiu diminuir em 58% os acidentes de trabalho, nos últimos dois anos, em todas as suas operações. As mais de cem unidades da companhia (tanto fábricas quanto centros de distribuição) no Brasil, Equador, Guatemala, Nicarágua, El Salvador, Peru, República Dominicana e Venezuela estão engajadas no programa. Entre as atividades, estão mutirões de inspeção, treinamentos, encontros, palestras, apresentação de vídeos, distribuição de fôlderes e fixação de cartazes. Já entre os temas a serem discutidos destacam-se a atenção às condições de risco, mobilidade com segurança, direção preventiva e garantia da segurança em casa. No Dia Mundial da Segurança, todas as equipes de distribuição e vendas foram monitoradas por um grupo de especialistas. Os objetivos eram reforçar o cumprimento dos processos de segurança, detectar possíveis desvios e promover adequações de conduta. Essas iniciativas ocorreram de forma integrada com as equipes de operação, manutenção, supervisão e gerência. Fale conosco: [email protected]

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Ldeç 13

PROgRAMA DE INCENTIVO

aos ranqueados

A

rede de fast-food Soft Tacos – hoje a maior rede de restaurantes de comida mexicana do País – lançou, em abril, um programa de incentivo para seus franqueados. De acordo com o projeto, as unidades melhor avaliadas durante o ano terão descontos nos royalties entre os meses de fevereiro a abril de 2011, que irão variar de 50%, 30% e 20%, respectivamente, para os três primeiros colocados. Atualmente, a empresa cobra royalties de 6% sobre o faturamento bruto do franqueado. O único prerrequisito para participar é que a unidade tenha pelo menos seis meses de operação até o dia 31 de dezembro deste ano. De acordo com o diretor e criador da marca, o chef Dilson Silva, o objetivo principal do programa é estimular a busca de um melhor desempenho por parte dos franqueados: “A busca de melhorias em nosso atendimento tem que se manter constante. Esse é um dos segredos para o crescimento da Soft Tacos nos últimos anos”. Os critérios definidos para a premiação são a adoção dos padrões da rede (incluindo a preparação dos pratos), o gerenciamento da equipe, a capacidade criativa e inovadora, o pagamento em dia das mercadorias e taxas e o uso correto dos recursos tecnológicos. Além do retorno dos clientes e fornecedores, a avaliação será feita com base nas consultorias de campo, nos relatórios de atividade e financeiros e no sistema informatizado. “Não basta apresentar somente um bom faturamento. Também é necessário que cada franqueado busque o melhor desempenho em todas as atividades relacionadas ao seu negócio”, comenta Silva.

Dicas do Bob Sesões de clbdes Apenas 41% dos funcionários acreditam que as empresas escutam suas ideias. É por isso que o trabalhador nos Estados Unidos oferece 1,1 sugestão por ano – um dos índices mais baixos entre as nações industrializadas. Comparando esse número com as 167 sugestões feitas por um colaborador no Japão, o potencial inexplorado fica evidente. Para aumentar o número de sugestões dos funcionários: Adote ideias. Essa simples adoção já é um reconhecimento para a maioria das pessoas. Agradeça pela atenção e iniciativa sempre que um colaborador apresentar uma sugestão. Tente usar o maior número possível de sugestões e não deixe de respondê-las. Divulgue a utilização das sugestões aproveitadas junto a uma descrição do efeito positivo que elas tiveram na empresa. Bob Nelson é uma das maiores autoridades mundiais em inspiração e motivação para o trabalho. Autor do livro 1001 maneiras de premiar seus colaboradores, da Editora Sextante.

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lidera news

Novidades, pesquisas e tendências em gESTÃO, PESSOAS E ATITUDES SuCESSão dE lídErES Um estudo realizado pelo Korn/ Ferry Institute, referência em questões relacionadas com desenvolvimento de lideranças, aponta que as empresas não estão preparadas para a troca de seus diretores e presidentes. No Brasil, 64% dos executivos afirmam que sua empresa não possui plano de sucessão bem estruturado e definido. • • •

72% deles acreditam que a troca de CEO seria prejudicial aos negócios. 18% acreditam que a mudança não seria totalmente ruim. 10% creem que a mudança trará benefícios. Quando o ritmo de mudança dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo Jack Welch

Em alta – ENDOMARkETINg A MAPFRE recebeu o prêmio Top de RH 2009, da Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas (ADVB) de São Paulo, com o case “Endomarketing: a consolidação de uma estratégia”. A principal ação da empresa foi criar meios de comunicação internos – intranet, e-mails, murais e rádio – para disseminar informações relevantes aos colaboradores.

Em baixa – COMPROMETIMENTO A Right Management, consultoria organizacional especializada em gestão de talentos e carreira, realizou uma pesquisa com 30 mil colaboradores, em 15 países, a qual aponta que o nível de comprometimento dos funcionários está em crise. Veja os números: • • • •

50% dos colaboradores se disseram completamente descomprometidos. 34% responderam que são totalmente comprometidos. 9% são comprometidos com a organização, mas não com seu trabalho. 7% são comprometidos com o seu trabalho, mas não com a organização.

A consultoria acredita que a falta de comprometimento vai ao encontro de outra pesquisa realizada, a qual afirma que 6 0% dos funcionários planejam obter novas oportunidades de trabalho conforme a economia melhora.


A Petrobras foi a vencedora do ranking de Empresas Mais Bem Gerenciadas da América Latina, realizado pela revista Euromoney , de Londres. A pesquisa premia as companhias com as mais convincentes e coerentes estratégias de negócios por região, país e indústria – e destaca aquelas que demonstram boas práticas de governança corporativa.

Efet a ecnma n rH O orçamento destinado à área de recursos humanos nas empresas do Brasil diminuiu 46% em 2009. Felizmente, 82% delas têm previsão de manter ou aumentar o orçamento em até 10% nos próximos meses. A pesquisa foi feita pela Towers Watson, líder global em soluções para benefícios para empregados, talentos e recompensas.

leana femnna Pela primeira vez as mulheres brasileiras passaram os homens em empreendedorismo em 2009. Segundo uma pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor, das 18,8 milhões de pessoas à frente dos novos empreendimentos no país, as mulheres foram responsáveis por 53% e os homens por 47%.


Ldeç 15

entrevista desenvolvimento

Líderes para os novos tempos

O que as empresas têm feito para formar os líderes do futuro Por Daiane Schmitt

M

estre em ensinar, Telê Santana foi um treinador exemplo. Como jogador, primava por um futebol justo e bonito. Mas foi no São Paulo, como técnico, que o profissional teve seus dias de glória. Em cinco anos, conquistou 11 títulos para o time e era conhecido como perfeccionista em todos os detalhes – desde o cuidado com a grama, quando acordava mais cedo para tirar ervas daninhas do campo, até na cobrança de disciplina dos seus jogadores. Telê costumava ensaiar jogadas espetaculares incansavelmente nos treinos táticos com a equipe. Chegou a morar no Centro de Treinamento do São Paulo para ficar sempre próximo de seus jogadores, tanto no lado profissional quanto pessoal. Ele acreditava que a vida fora dos campos reflete dentro do jogo. Foi um treinador dedicado que disciplinava e aconselhava. O mais interessante da vida profissional de Telê é que ele desenvolveu discípulos. Das equipes que comandou, vários jogadores se inspiraram no mestre e se tornaram treinadores, como Zico, Sócrates e Muricy Ramalho. 16



Infelizmente, no mundo dos negócios, essa não é uma realidade. Desenvolver profissionais para ocuparem posições de liderança ainda não faz parte da estratégia da maioria das empresas. Tanto que, de acordo com um estudo realizado pelo Korn/Ferry Institute, 64% dos executivos brasileiros afirmam que sua empresa não possui um plano de sucessão bem estruturado e definido. Segundo Américo Figueiredo, vice-presidente de RH da Nextel, em palestra no Encontro Nacional de RH, em Curitiba, o líder precisa ser amplamente treinado para atuar no ambiente competitivo atual.

Possuir uma compreensão do mundo e ter a capacidade de aprendizagem e adaptação é vital para a eficácia da liderança. Ele também destaca que, hoje em dia, é muito importante conseguir sobreviver ao sucesso. “A possibilidade de sermos bem-sucedidos é grande, o risco é acharmos que somos perfeitos e inatingíveis”, complementa. Para isso, é fundamental treinar e buscar novidades e desafios diferentes. A sugestão do vicepresidente da Nextel é que as empresas privadas invistam em escolas de liderança para garantir a sucessão dos líderes. Figueiredo elencou dez fatores essenciais para a formação da nova elite de líderes no futuro. Veja quais são: Fale conosco: [email protected]

Fçã – É preciso investir em formação humanística, tecnológica e multicultural para entender profundamente o impacto e as vantagens da tecnologia na transformação da sociedade. Alé m disso, é necessário conhecimento sólido de estratégia e administração, já que muitas empresas, principalmente pequenas e médias, não vão para frente devido à falta de estratégia. Pe ce – Mais que dar respostas, nunca foi tão importante ser capaz de fazer a pergunta certa, pensando nas estratégias para que o plano de n egócios dê certo. 3 geplíc – O líder deve ter formação em geopolítica para perceber a influência que os acontecimentos ao redor do mundo podem ter em seus negócios. É preciso deixar de ser alienado. Ter conhecimento em inglês e espanhol também é importante. icfs – O novo líder precisa ter um inconformismo positivo. As empresas não querem um profissional que diga “sim” para tudo e que se contente com o que já existe. É necessário ir em busca de novos mecanismos, ser crítico e fomentar a anális e. Pesss e e bee – É imprescindível ter respeito legítimo pelas pessoas e pelo meio ambiente. Os novos líderes serão ainda mais bem-sucedidos se verdadeiramente levarem em conta a sustentabilida de e os anseios das pessoas. 6 neócs e ecl – Cada vez mais se torna importante entender como a tecnologia pode impulsionar os negócios e de que forma aproveitar essas oport unidades. Ceã ecl – A realidade das empresas permite que, cada vez mais, os líderes formem conexões emocionais com clientes, colaboradores e parceiros. O ser humano foi feito para ser feliz, mas os líderes atuais foram formados para gerenciar ativos fixos, quando, na realidade, as pessoas são o maior ativo de uma empresa hoje. 8 Pesss ces – Nunca foi tão importante saber escolher as pessoas certas e colocá -las no lugar certo dentro da organização. 9 Cdd – O novo líder precisa atuar como cidadão na sociedade para influe nciar o governo em favor dos interesses de seu negócio. Ele não pode ape nas assistir às decisões dos políticos de forma apática. 10 Líde de s es – É imprescindível aprender a ter autoconhecimento, autoevolução, autocrítica e autoconsciência.

Um exemplo de empresa que se preocupa com a preparação do líder do futuro é a Serasa Experian. Ela é dona de um dos maiores banco de dados bancários para validação de crédito e está no quinto lugar geral das melhores companhias para líderes, conferido pela Hay Group, conforme matéria publicada na edição de maio da revista Liderança . Além disso, está entre as cem melhores empresas

para se trabalhar na América Latina e no Brasil, de acordo com o Instituto Great Place to Work. De acordo com Milton Pereira, diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian na América Latina, que também esteve no Encontro Nacional de RH em Curitiba, a empresa desenvolve seus futuros líderes em três dimensões, consideradas essenciais para uma boa formação. Veja quais são elas:

le 3d 1ª Desã: ges – O profissional tem de ser bom e dar resultados.

2ª Desã: Edcd – O líder precisa se preocupar em formar novos líderes e deve atuar como um time, primando por uma boa comunicação.

3ª Desã:

a l l a c S e n n a y a N : o t o F

Américo Figueiredo


tsfd – É o líder que inova, que consegue olhar para fora dos portões da empresa, que participa de associações, é visionário, supera padrões de excelência e é referência no mercado.


Ldeç 17

É preciso considerar que o indivíduo é indivisível e que a qualidade de vida tem grande inuência no resultado profssional. Pessoas elizes são profssionais melhores Milton Pereira Todas essas três dimensões precisam estar equilibradas no perfil do líder. O diretor explica que a primeira dimensão (gestora) é, normalmente, a mais desenvolvida entre os profissionais. A dimensão transformadora, por sua vez, é a menos desenvolvida. “É um aprendizado sem fim. Estamos preparando os futuros líderes para que todas as vértices do tripé tenham o mesmo tamanho”, completa. Na Serasa, os líderes são avaliados com o método 360°, no qual os participantes recebem feedbacks por parte de seus superiores, pares, subordinados e público externo. Depois, o próprio líder faz uma avaliação de si mesmo. Os resultados desses feedbacks são confidenciais e ajudam a desenvolver competências e comportamentos de liderança, tanto internos quanto externos. Além do desenvolvimento de líderes, o modelo de gestão de pessoas e de desenvolvimento humano adotado pela empresa leva em conta seis pilares:

Milton explica que o modelo só funciona se todas as lideranças da organização compactuarem com a ideia e adotá-lo no dia a dia. “Um líder que não comunga com os objetivos do RH pode contaminar toda a empresa. Muitas vezes, os colaboradores não se demitem da empresa, mas sim do líder”, analisa. E, parafraseando a citação de SaintExupéry em O pequeno príncipe, que diz: “Tu te tornas eternamente responsável por aquilo que cativas”, Milton afirma que “tu te tornas eternamente responsável por aquele que contratas”. “É preciso considerar que o indivíduo é indivisível e que a qualidade de vida tem grande influência no resultado profissional. Pessoas felizes são profissionais melhores”, destaca. Daí a importância de o líder buscar sempre entender melhor as pessoas.

Para ajudar as empresas a saberem se estão gerenciando seus colaboradores de maneira efetiva e formando líderes para o futuro da organização, Milton fez algumas perguntas para os diretores. Veja quais são elas: Sua empresa atrai talentos? Sua empresa desenvolve talentos? Você consegue retê-los? O ambiente de trabalho é legal? A produtividade é boa? Se todas as respostas forem afirmativas, então é porque sua organização está muito perto de ser um time de sucesso, que usa os talentos com maestria no presente, mas não se esquece de prepará-los para, no futuro, também se tornarem exemplos de líderes. F o t o : N a y a n n e S c a l l a

1. Desenvolvimento de liderança e 2. 3. 4. 5. 6.

talentos. Gestão da cultura organizacional. Qualidade de vida. Desenvolvimento sustentável. Educação corporativa. Planejamento de pessoas.

Assim como Telê Santana acreditava que a vida pessoal e profissional caminham juntas, o departamento de desenvolvimento humano da Serasa Experian também acredita que é preciso um equilíbrio entre o desenvolvimento pessoal (relacionado com qualidade de vida e desenvolvimento sustentável) e profissional (educação corporativa e planejamento de pessoas). 18



Milton Pereira

adeces Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – Paraná (ABTD-PR). Associação Brasileira de Recursos Humanos – Paraná (ABRH-PR). Gestão de Recursos Humanos (GRH). • • •


persistência

N essta, vá em fente! Se parar no meio do caminho, podem passar por cima de você Por Karen Jardzwski

S

abe aquela empolgação dos primeiros dias no emprego, do comecinho de mês, daquele pro jeto ou ideia novos? Ela é ótima, dá um ânimo enorme e muita motivação para fazermos o que é necessário. Parece que nada nem ninguém poderá nos deter, pois estamos totalmente determinados a conquistar o que desejamos. Mas, na medida em que o tempo vai passando, e às vezes ele nem passa tão rápido, descobrimos que existe algo que acaba nos detendo sim, é a nossa incapacidade de manter a empolgação, o entusiasmo e a motivação para dar continuidade ao que começamos. Basta surgir a primeira dificuldade, crítica ou tombo para desistirmos de superar as dificuldades e seguir em frente. E, assim, deixamos de atingir metas, concluir projetos, aprender aquele idioma que poderia fazer toda a diferença na carreira, etc. Vamos nos tornando especialistas em deixar que nossos objetivos morram no meio do caminho, sejam esquecidos, deixados para trás. P qe  dfcldde e flz  qe se ceç? Pode ser pela dificuldade de dar sequência, pelos imprevistos que surgem no meio do caminho, necessidade de assumir novas responsabilidades e até mesmo pela descoberta de que o objetivo proposto não é tão importante quanto julgávamos ser. Para evitar que esses motivos nos levem a desistir, é fundamental avaliar

a real importância da atividade antes de iniciá-la. Sempre que começar algo ou estipular uma meta, anote os benefícios e as vantagens que você obterá ao concretizar o que propôs e o principal motivo que o levou a estabelecê-lo, lembre-se de guardar sua anotação para relê-la quando estiver desmotivado ou encontrar dificuldades no meio do caminho. Se for realmente importante, você terá forças para superar os problemas, procurar soluções e buscar ajuda. Assim, também saberá que, mesmo com novas responsabilidades, é importante continuar o que havia começado antes. Adote esse método em sua vida. Faça isso no início do mês, quando estiver com toda a energia para alcançar suas metas, nas próximas vezes que começar cursos, iniciar projetos, entrar em um novo emprego, etc. Procure, de tempos em tempos, rever seus compromissos, suas atividades e, principalmente, a importância que estabeleceu para cada um deles. Assim, você poderá identificar se está dando continuidade a tudo o que começou e, principalmente, empregando a energia necessária para obter sucesso. Dessa forma, você não ficará conhecido como o que não termina nada que começa e também evitará que outras pessoas cheguem mais rápido e conquistem os resultados que você deixou de obter porque parou no meio do caminho. Vamos lá, ainda dá tempo de concluir aquele projeto, terminar o curso, fechar sua meta este mês. Você só precisa continuar com “aquela” empolgação, motivação e entusiasmo que tinha no início!

5 dcs p  ses bjevs 1. Tenha um plano – Antes de começar algo, planeje-se! Pense nos recursos que precisará, e isso inclui conhecimentos, habilidades, atitudes, dinheiro e tempo. Estabeleça etapas e o que fazer em cada uma delas. Também procure prever possíveis dificuldades que encontrará no meio do caminho e como solucioná-las. 2. Aja – Se não fizer, não colocar a “mão na massa”, seus desejos serão apenas sonhos ou números. Coloque em prática todas as medidas para aumentar as probabilidades de alcançar o resultado. 3. Avalie – Nem sempre as medidas produzirão o que você deseja, por isso desenvolva a capacidade de reconhecer as respostas e os resultados que obtiver. Avalie se eles estão se aproximando ou se afastando de seus objetivos e faça ajustes, quando for necessário, o mais rápido possível. 4. Seja flexível – Ajuste o que for preciso, pois, às vezes, é necessário fazer mudanças no meio do caminho para se chegar aonde deseja. Além disso, também é preciso ter flexibilidade para superar as dificuldades que certamente aparecerão. 5. Lembre-se do que você ganhará –Todo objetivo e o motivo pelo qual ele foi estabelecido deve ser escrito. Quando ele está visualmente representado, é maisfácilmanterocomprometimento. Os estímulos visuais ajudam porque fazem com que você olhe e aja.

Ke Jdzwsk é jornalista com pós- graduação em marketing. Foi, durante três anos, editora da revista Motivação e, atualmente, gerencia o projeto Treinamentos VendaMais. E-l: [email protected]

20




eevs supervisão

O líder de amanã Como identificar e desenvolver coordenadores e supervisores Por Claudiney Fullmann

Q

uando um empreendedor sonha em ter seu próprio negócio, só enxerga as glórias futuras e não imagina os obstáculos que enfrentará. Perseverante, porém, levanta-se dos tombos cada vez mais fortalecido e atinge o auge com esforços hercúleos. Pessoa de todos os instrumentos, cria os produtos ou serviços, desenvolve tecnologia, vende sua ideia, compra, produz, entrega, fatura, desconta duplicatas, consolida a propaganda, atende os clientes – enfim, faz tudo. Os negócios crescem, o empresário se desdobra trabalhando dia e noite e percebe que precisa de ajuda: pessoas que assumam algumas das atividades. Quando não consegue encontrar um sócio que compartilhe dos mesmos sonhos, atrai familiares – quase sempre é o cônjuge quem ocupa esse lugar. A confiança é o fator primordial da escolha, que nem sempre compensa a falta da competência necessária: conhecimento, habilidade e atitude. A boa vontade de alguns permite a aquisição de bons conhecimentos e a experiência desenvolve a habilidade. Os resultados melhoram, há um novo crescimento e o ciclo se repete. Para continuar crescendo, o empresário precisa esticar seus braços e expandir cérebros. Passada a fase de mortalidade infantil, uma companhia tem o mesmo ciclo de qualquer ser vivo: cresce, a madurece, envel hece e morre. As empresas de sucesso são as que permanecem mais tempo em crescimento, fase em que adquirem novos equipamentos e instalações e contratam mais pessoas. Organizam 26



equipes, separam atribuições por especialidades, estabelecem níveis de autoridade, difu ndem a m issão, evidenciam os valores, determinam as normas e esperam que tudo f lua conforme o previsto. A situação pode se tornar caótica por não haver planejamento para o crescimento e preparo para ampliar a equipe. Essa realidade também é identificada em empresas maduras que não prepararam seu pessoal para enfrentar novos desafios do mercado. Como, então, romper um possível ciclo vicioso e se organiza r para o sucesso duradouro? Creio que este é o momento mais crítico daquele que faz tudo sozinho: o do entendimento de que agora precisa realizar o trabalho por meio de equipes, que também têm cérebro, mas nem sempre estão em sintonia com sua visão. Ele reconhece e aceita os conselhos de que precisa delegar, mas se questiona: “Delegar para quem?”. Então, nomeia alguns dos colaboradores mais antigos para chefiar parte da equipe e começa a alterar sua estrutura hierárquica.

Esse também é o momento em que muitos líderes cometem seu maior erro decisório: promover alguém pela confiança e amizade, não pela competência! E competência não apenas técnica, mas gerencial. É comum a frase: perdeu-se um excelente técnico para ganhar um péssimo chefe. O líder principal sabe que um comando numérico pode fazer as máquinas produzirem conforme especificações, mas que as pessoas não seguem as instruções conforme se imagina. Muitas vezes ele sabe fazer, mas não ensinar. Por melhor que seja o conjunto de pessoas aglutinadas com o tempo, valorizadas por seu caráter, dotadas de boa vontade, cooperação e espírito de equipe, um grupo precisa de metas, planejamento, processos, motivação e gerenciamento dos resultados. Precisa de um “maestro” competente, capaz de decidir sob os dois aspectos inseparáveis: técnico e comportamental. Um líder que educa, motiva e cria outros líderes vencedor es, que co meça m como Fale conosco: [email protected]

supervisores e coordenadores e sobem na hierarquia ampliando os horizontes empresariais. Pensemos na figura de um supervisor. É preferível que ele saia da própria equipe que vai liderar. Se sua competência técnica é reconhecida por seus pares, identificada pelo fato de ser procurado para dar sua opinião ou orientação, já existe um fator de aceitação importa nte para o exercício da supervisão. O aspecto comportamental passa, então, a ser essencial pelo simples fato de que ele não é mais o igual – o amigo que não cobrava resultados. Um supervisor passa a ter atribuições gerenciais delegadas por seu superior hierárquico, que pode ser gerente ou diretor, e que também é cobrado por resultados. Sua vivência técnica deixa de ser a prioridade, desde que a transfira para sua equipe. Planejamento, liderança, organização, controle e ativação passam a ser a batuta de regente para conseguir os resultados no prazo, na qualidade e nos custos prev istos. O olhar de supervisor, como o nome sugere, deve ser do alto, abrangente, atento a detalhes, harmon izando as atividades da equipe com segurança e sem desperdícios. Admite-se alguma participação do supervisor na ta refa do grupo, que deve ser aproveitada como momento educativo. A principal ferramenta do supervisor é a comunicação, lubrificada pela motivação. É sempre importante sua capacidade de identificar e desenvolver talentos que possam substituí-lo em um processo virtuoso e ascendente de carreira. Apresentei num congresso uma analogia que continua sendo verdadei ra e pertinente para esse caso: “Líder vencedor é como óleo sobre a superfície da água; quanto mais água coloca embaixo, mais ela o faz subir”.

A figura do coordenador é um pouco diferente da do supervisor. Sua liderança é sobre uma maior abrangência e diversidade técnica, praticamente gerenciando supervisores de várias áreas para a conclusão

u eqpe pecs de  líde qe edc, v e c s lídees vecedes, qe ceç c spevses e cdedes e sbe  heq pld s hzes epess

de um todo mais complexo. Muitas vezes, a coordenação eng loba atividades de clientes e fornecedores, em que a hierarquia po de ser diferente da existente em sua organização. O gerenciamento de projeto é uma atividade típica da natureza de coordenação. Planejamento, controle e

ativação são a essência para se atingir e superar metas. Mais ainda que para o supervisor, a comunicação é vital para o coordenador a fim de que os resultados sejam alcançados. Muitas vezes, o coordenador tem de liderar pessoas que não lhe são subordinadas, sobre as quais não tem poder de promover nem dispensar. Uma das mais gloriosas experiências de minha carreira foi a de gerente de sistemas de movimento do metrô de São Paulo, quando da construção da primeira l inha. Gerenciava coordenadores de diversas áreas técnicas e vários fornecedores. Foi nessa posição que quase tive uma crise gerencial: muitos de meus assessores ganhavam mais que eu. “Como pode um gerente ganhar menos que seus liderados?”, pensei. Podia sim, e isso estava correto. Como em todo pioneirismo, aparecem obstáculos – e nos surgiu um que exigia uma atenção enorme. A cer teza de que nosso metrô fosse isento de qualquer possibilidade de falha técnica que causasse um acidente em transporte de massa. Buscamos especialistas de renome internacional que conheciam o assunto mais que nós. Meu papel era de provocá-los e encorajá-los a simular as piores situações de risco e apresentar soluções preventivas. Coordenar cabeças pensantes de outras culturas e idiomas e obter resultados para todos era mais g ratificante que a diferença salarial. Portanto, para edificar super visores e co ordenadores vitor io sos, é preciso primeiro planejar o crescimento contínuo do negócio e identificar talentos de liderança técnica e comportamental, se possível, dentro da própria organização. Em seguida, desafiar todos a superarem as metas, mantendo a alegria de um trabalho relevante.

Cldey Fll é consultor em estratégias empresariais, palestrante e mentor de executivos. Especializado em qualidade, produtividade e desenvolvimento de executivos, é diretor-presidente da Educator e autor do livro O trabalho: mais resultado com menos esforço/custo. Vse  se: www.aeducator.com.br — E-l: [email protected]



Ldeç 27

Por Daiane Schmitt

S

e você achava que 13 era o seu número de azar, deixe a superstição de lado e pare de contar com a sorte quando o assunto é treinamento. Segundo Benedito Milioni, pesquisador, consultor e escritor na área de treinamento e desenvolvimento de pessoas, no passado o investimento em treinamento ou educação corporativa era uma opção para as empresas, às vezes até um luxo a que elas podiam se dar. “Hoje é uma imposição para a qual não se pode virar as costas e será a maior garantia para sobreviver e triunfar numa economia fortemente marcada pela competitividade”, destaca. O grande detalhe é que, muitas vezes, as empresas tentam fazer um treinamento e não obtêm sucesso. Por que isso acontece? A Editora Quantum fez um levantamento com mais de 2 mil empresas do País para verificar quais são os problemas que tiram o sono de quem decide treinar e identificou 13 fatores problemáticos. É como se fosse um diagnóstico* da saúde dos treinamentos nas empresas. Veja quais são os fatores no quadro abaixo:

Problemas encontrados

Nº de empresas que afirmam ter esse problema

01. Após o treinamento, a equipe volta a cometer os mesmos erros depois

1.566 (71%)

de algum tempo.

02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13.

1.287 (58,5%)

Não sei medir os resultados do treinamento. A equipe não sabe como aplicar o que aprendeu no dia a dia.

1.260 (57%)

Ninguém aplica o que aprendeu.

1.254 (57%)

O treinamento não muda as atitudes da equipe.

1.163 (53%)

Já foram feitos treinamentos antes e eles não funcionaram.

1.127 (51%)

A equipe está mais interessada no coffee break que no treinamento.

911 (41,5%)

A equipe acha que o treinamento é perda de tempo.

911 (41,5%)

A equipe pensa que sabe tudo e acha que não precisa de treinamento.

906 (41%)

A equipe não assimila a informação.

905 (41%)

A equipe está na sala de treinamento, mas não participa dele.

740 (33%)

Ninguém quer ir ao treinamento.

678 (31%)

Ninguém presta atenção.

513 (23%)

*O diagnóstico foi feito com 2,2 mil empresas da base de clientes da Editora Quantum, entre agosto de 2009 e abril de 2010, e não tem valor científico, mas serve como um diagnóstico da reali dade encontrada em muitas empresas do Brasil.



Ldeç 31

e desenvolvimento de pessoal do Instituto Nacional de Pós-Graduação (INPG), Maria Inês Felippe, afirma que é preciso entender o treinamento como um processo com meio, fim e retroalimentação. Uma boa maneira de monitorar é comunicar os erros aos colaboradores e descobrir o que faz com que eles cometam esses erros, procurando resolver o problema. o ã ç a g l u v i D : o t o F

Benedito Milioni

Entrevistamos alguns especialistas no assunto para que eles nos dessem dicas de como prevenir um diagnóstico negativo como esse na sua empresa e de como curar os principais problemas de treinamento quando eles já são uma realidade na sua equipe. Veja o que você pode aprender com as dicas e aplicar no seu dia a dia.

O mesmo erro, outra vez

De acordo com a pesquisa, em 1.566 das 2,2 mil empresas que responderam os questionários os funcionários repetem os antigos erros depois do treinamento. A grande questão para resolver o caso, segundo Milioni, é reforçar as ações de monitoria e acompanhamento pós-treinamento. A coordenadora do MBA em gestão estratégica de treinamento

Mensuração dos resultados

Para Alexandre Slivnik, vicepresidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), a mensuração dos resultados é realmente muito subjetiva e complexa para ser transformada em números. A dica é estabelecer temas específicos de treinamento para ter metas claras, o que facilita o dimensionamento dos resultados. Milioni aconselha a aplicação da metodologia desenvolvida pelo estudioso Donald Kirkpatrick, doutor pela Universidade de Wiscousin e expresidente da Sociedade Americana para Treinamento e Desenvolvimento (ASTD). Donald sugere que existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em sequência, são uma maneira eficaz de avaliar os resultados. Os níveis são:

1. reçã  – Representa a satisfação dos colaboradores diante do treinamento.

4. reslds – A avaliação inclui aspectos, como: o aumento de produção, a melhoria da qualidade, a redução de custo e de acidentes, o acréscimo de vendas, a diminuição de rotatividade de pessoal e o aumento do lucro ou do retorno do investimento. É importante reconhecer que resultados como esses são a razão de ser dos programas de treinamento.

Aplicação no dia a dia

Vários problemas podem causar a incapacidade de aplicação do treinamento por parte dos colaboradores. Um deles é quanto ao conteúdo que é ensinado. Segundo Maria Inês, “é preciso ter especial c uidado para entender a necessidade da empresa, seus indicadores, objetivos quantitativos e qualitativos, assim como os principais problemas ou dificuldades apresentados pelos colaboradores”. Outra causa é a falta de apoio ao profissional ou falta de condições materiais para a aplicação dos conteúdos. Tanto o RH quanto o gestor são responsáveis por essa ajuda. Milioni aconselha que os líderes estimulem a implementação de um plano de trabalho e que acompanhem as atividades, fornecendo sempre feedback e apoio. F o t o : D i v u l g a ç ã o

2. apedze – É a alteração da forma de ver o mundo pelo funcionário e a mudança nas habilidade s e comportamentos do treinando.

3. Cpe – Acontece

o i r é g o R : o t o F

32

Maria Inês Felippe



quando a pessoa quer mudar, sabe o que mudar e como fazer. Para iss o, ela precisa trabalhar num ambiente com clima adequado e ser premiada pela mudança.

Alexandre Slivnik Fale conosco: [email protected]

Ele sugere que o líder negocie com os colaboradores facilidades, atividades, recursos, prazos, responsabilidades e critérios para o acompanhamento da execução do plano de trabalho. Alexandre lembra que pode acontecer também de os funcionários não aplicarem o que aprenderam por não acreditarem na importância do treinamento. Diante disso, é vital que o treinamento seja tratado por todos na empresa como de suma importância para o sucesso nos negócios. A Disney é um exemplo de empresa que incentiva e acredita na importância dos treinamentos. Não é à toa que ela continua encantando turistas do mundo todo desde que foi criada. Cada novo colaborador da empresa fica em treinamento por algumas semanas até que entenda a filosofia e a missão da Disney. Eles acreditam que um profissional que age de acordo com a filosofia da corporação traz mais resultados.

Falta de interesse

Muitas vezes, a motivação dos funcionários está ligada à forma como o treinamento está sendo repassado. Nesses casos, Alexandre aconselha trocar a metodologia de ensino, tornando-a mais atraente e envolvente. A dica de Milioni para acabar com a falta de interesse é provar que o colaborador vai enriquecer sua bagagem profissional depois de cada treinamento. “É preciso motivar a equipe, afirmando que a aquisição de conhecimento é sempre uma ação preciosa”, destaca. Quando os colaboradores acham que já sabem tudo sobre o conteúdo que será repassado no treinamento, o ideal é motivar a equipe, relembrando a importância de estudar sempre e comprovar a necessidade de atualização, fazendo perguntas que atestem que eles não sabem tudo. Para driblar a falta de interesse, uma boa dica é avisar os colaboradores

com antecedência, fazer cartazes ou convites para despertar a cu riosidade e usar o apoio dos líderes para que estimulem a participação deles nos programas de desenvolvimento.

O treinamento não unciona

Metade das empresas que participaram da pesquisa afirma que já aplicou treinamentos que não funcionaram. De acordo com Maria Inês, investir em treinamento sempre dá retorno, mas cabe ressaltar que o investimento deve visar aos objetivos da empresa, e não apenas ao crescimento pessoal dos profissionais. “Há cursos que foram formatados fora da realidade da companhia ou das suas necessidades. Algumas lideranças desconhecem o conteúdo e não favorecem a aplicação do aprendizado. Nesse caso, a empresa investiu na pessoa, e não nela mesma. Há organizações que investem


dANçAr é ENSAiAr De segunda a sexta-feira, a rotina dos estudantes do Balé Bolshoi do Brasil, em Joinville, SC, é bem puxada. Durante a manhã, eles vão para as aulas de treinamento de dança e, à tarde, para a escola regular. Por anos, esse é o dia a dia de várias meninas e meninos que sonham em se tornar dançarinos profissionais e, para isso, trocam horas de brincadeira por muito esforço e dedicação. São coreógrafos e professores cobrando aquecimento, alongamento, repetição e ensaio exaustivos para tentar chegar o mais próximo da perfeição. É claro que tanto treinamento não podia deixar de dar resultado. Quem já teve a oportunidade de assistir a uma apresentação do Balé Bolshoi fica sempre encantado com a leveza, a flexibilidade e a harmonia dos dançarinos. A chave do sucesso é treinamento, foco, persistência, motivação e muita disciplina.



Ldeç 33

em MBA, porém não auxiliam para que ocorra a aplicação do aprendizado. Ou seja, investiram em algo que será aplicado em outra realidade”, destaca. Quando o treinamento não funciona, o primeiro passo, segundo Milioni, é descobrir o que está dando errado para atuar na erradicação ou minimização dos problemas. A dica é fazer avaliações constantes e buscar ajuda de profissionais ou empresas que auxiliem na implementação de um treinamento que dê certo para a sua realidade.

O responsável pelo treinamento

O treinamento é essencial para desenvolver as habilidades e os comportamentos necessários para o colaborador. “As empresas que investem em treinamentos têm mais base para um crescimento sustentável”, afirma Alexandre. Mas quem deve ser o responsável por pensar em treinamentos para os colaboradores? O dono da empresa, os líderes ou o departamento de Recursos Humanos? Alexandre acredita que todos são responsáveis. “A partir do momento em que todos se preocupam e acreditam no treinamento, os resultados aparecem mais rapidamente. Grandes empresas têm seu próprio departamento de treinamento, mas, se ele não for pensado estrategicamente, os resultados não serão 100% eficientes”, ressalva. Maria Inês também concorda que o treinamento deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa. “Treinamento é responsabilidade de todos, de os líderes deixarem claro o plano estratégico e ajudarem a identificar as necessidades e de o RH levar para a organização ferramentas avançadas”, completa. Milioni, por sua vez, acredita que os responsáveis por pensarem em treinamentos são os gestores, a começar pelos dirigentes superiores. Segundo ele, a área de RH não tem (e nunca teve) a estrutura, o conhecimento e muito menos o poder para tomar para si a responsabilidade total 34



dessa missão. Caso contrário, o RH não conseguirá suprir as demandas e gerar soluções, provocando uma série de problemas que podem ser evitados, como: resistências, antipatias, conflitos de ideologias e de interesses, transferências de responsabilidades por erros cometidos e disputa pelos sucessos alcançados. Por isso, o conselho de Milioni é que o RH fique responsável pelo suporte conceitual e metodológico para que os diversos escalões de gestão cumpram seu papel na seleção, treinamento, desenvolvimento e gestão de suas equipes. Outra questão bastante controversa sobre treinamentos é que muitas empresas defendem a contratação de profissionais de fora e outras preferem investir em treinamentos com os próprios colaboradores como professores. Segundo Maria Inês, é preciso primeiro quebrar o paradigma de que contratar profissionais de fora é caro. Segundo ela, a questão não está no caro ou barato, e sim nos benefícios que esse profissional trará para a empresa. Ela defende que os consultores têm o olhar do mercado e podem “puxar as orelhas” dos colaboradores de forma mais sutil que um instrutor interno, que não poderá fazê-lo até por questões “políticas”.

Recursos para treinamento

Por sua vez,Alexandre afirma que existem diversas formas de treinar e desenvolver pessoas. Segundo ele, o ideal é uma mescla de metodologias: “Muitas vezes, o treinamento não precisa de grandes investimentos, principalmente no início. Uma grande tendência mundial é o chamado treinamento informal, que utiliza os recursos já existentes na internet para treinar pessoas (YouTube, Orkut, Twitter, MSN, blogs, e-mail, etc.) e que estão disponíveis gratuitamente”. Um exemplo de empresas que usam redes sociais para informação e treinamento de seus colaboradores são as do Grupo Schultz, que possui cerca de 8 mil agências de viagens em todo o Brasil.

Por meio do Twitter, YouTube e blog, os agentes da Schultz podem se orientar sobre produtos da empresa e novidades. No YouTube, por exemplo, a Schultz posta vídeos reais dos roteiros de viagens que mostram detalhes da infraestrutura de transporte local, os hotéis e os lugares a serem visitados. “O YouTube tem sido uma importante ferramenta. Além de oferecer ao agente de viagens a possibilidade de apresentar roteiros a seus clientes, ele é também uma forma de aprender sobre os destinos com os quais a Schultz trabalha, já que os vídeos são elaborados em condições reais e narrados profissionalmente, com informações de grande relevância”, explica Marina Leal, gerente de marketing do grupo. No YouTube, também estão postados vídeos dos treinamentos que a Schultz tem realizado em várias cidades brasileiras desde o início do ano. A empresa também tem um site para treinamentos on-line ( www.agentenota10. com.br). Nele, o agente de viagens pode aprender sobre a Europa e se qualificar para atender o consumidor final. Nesse site, são disponibilizados treinamentos gratuitos com tutoriais sobre assuntos diversos, que variam desde a configuração de um e-mail até a utilização de softwares e ferramentas da web. Segundo Milioni, embora seja muito interessante aproveitar soluções mais econômicas,treinamentoéconhecimento e conhecimento custa dinheiro, ou seja, demanda investimento. Ele acredita que soluções improvisadas, feitas por amadores ou mesmo aventureiros, não são F o t o : D i v u l g a ç ã o

Marina Leal Fale conosco: [email protected]

boas opções. “Não há o menor sentido em delegar para um estagiário, ainda no segundo ano da sua graduação, a tarefa de administrar o treinamento, supondo que seja algo de natureza tão simples que basta uma meia dúzia de cliques aqui e outros tantos ali, umas pesquisas no Google, uns filminhos, meia dúzia de arremedos de dinâmicas de grupo e o almejado nível de homens/ hora/treinamento é atingido e todos ficam felizes”, opina. Ao mesmo tempo, o consultor ressalva que a contratação de especialistas caros, apenas por seremcaros, não garante absolutamente nada. Mesmo assim, Milioni defende as soluções internas de educação corporativa. “Sei muito bem que nas empresas existemprofissionaisplenamentecapazes de gerar e multiplicar o conhecimento, a exemplo daqueles que atuam como docentes em atividades paralelas e também os muitos titulados que fazem parte do quadro”, explica. O conselho é que o trabalho seja feito com a assessoria de um funcionário especialista em educação corporativa ou com o auxílio de produtos que capacitem profissionais da própria empresa para atuar como treinadores (veja uma matéria sobre o assunto nas páginas 38 e 39).

Ambiente propício ao treinamento

Para que o treinamento obtenha resultado na empresa, é imprescindível que todos os colaboradores acreditem na importância dessa ferramenta de desenvolvimento. Maria Inês resume o ambiente empresarial para o bom desenvolvimento das pessoas como aberto a mudanças, novas experiências e, acima de tudo, comunicação. Uma empresa que valoriza a comunicação e procura ter um ambiente voltado ao treinamento é a Madeireira Tadeu Costa, em Fortaleza, Ceará. A empresa tem 30 funcionários e eles sentem-se tão motivados e interessados pelos treinamentos oferecidos que perguntam com frequência quando será o próximo e qual assunto será tratado. “Nossa empresa tem muitas pessoas Fale conosco: [email protected]

F o t o : A r q u i v o p e s s o a l

Francisco Tadeu Costa com sua equipe de vendedores que querem crescer e elas sabem que o treinamento vai ajudá-las”, comenta Francisco Tadeu Costa, diretor-proprietário da madeireira. Para fazer com que a equipe não volte a cometer os mesmos erros de antes do treinamento, Francisco tem uma estratégia de ensino que envolve conversa constante. Todas as sextasfeiras, eles fazem uma reunião de troca de informações com a equipe. A ideia não é ficar cobrando, mas sim falar sobre as experiências de cada um no trabalho e quais são as dificuldades encontradas. Francisco procura apro veitar essa oportunidade para detectar quais são os possíveis problemas que a equipe está tendo com o treinamento e se os colaboradores estão conseguindo colocar em prática o que aprenderam. “Sempre que um profissional está com uma dificuldade, a gente discute isso na reunião, pega o material do treinamento para rever, pesquisa em revistas da área e sugere um livro da biblioteca para ele estudar”, comenta. Depois de ler o material, o colaborador senta com algum líder para discutir e sanar as dúvidas. Os treinamentos na Madeireira Tadeu Costa são feitos com a consultoria de uma empresa externa. Milioni aconselha que as empresas eduquem seu quadro de gestores para que eles entendam seu papel como ge-

radores de competências nas equipes. Além disso, é preciso montar uma equipe de RH de alto nível, com tempo, espaço e apoio para desenvolver um trabalho sério de curto, médio e longo prazos, cobrando intensamente de todos para que resolvam de vez os problemas de suas respectivas responsabilidades. Um exemplo bem-sucedido de ambiente propício ao treinamento é o que está sendo criado na Comercial de Bebidas Uliana, em Guarapuava, no Paraná. A empresa tem 35 funcionários e passou a dar treinamentos periódicos desde setembro do ano passado. Na empresa, a direção está completamente envolvida com o treinamento, com a gerente-administrativa Marielle Uliana Almeida Santos como responsável pelas aulas. Ela conta que a empresa não tinha uma cultura de educação corporativa, mas que, aos poucos, essa cultura está se criando: “Antes, nossos treinamentos eram muito genéricos, envolviam diversos assuntos. Agora, estamos com um material mais focado nos problemas, conforme a necessidade da nossa empresa. Além disso, temos um lugar próprio para dar as aulas, com uma sala climatizada e preparada para isso”. Ela explica que, todos os sábados, os colaboradores já sabem que terão um dia de trabalho diferente: ou será uma reunião para tratar assuntos da empresa www.lideraonline.com.br Julho 2010

Ldeç 35

l a o s s e p o v i u q r A : o t o F

Marielle Uliana Almeida Santos

ou será treinamento. Para fazer com que a equipe assimile o que está sendo ensinado, Marielle procura sempre recordar o que já foi falado em aulas anteriores. “Vou perguntando e eles mesmos se lembram das situações. Eles me ajudam muito”, comenta. Além disso, ela conta com o supervisor de vendas para ajudar os colaboradores a colocarem em prática o que foi aprendido.

O mais interessante, segundo ela, é que os treinamentos dão resultado tanto para a empresa como para a vida do profissional. “Há muitas coisas que eles acabam aprendendo aqui com a gente e levam para a vida pessoal. Eles adoram!”, comenta Marielle, referindose aos treinamentos de atitudes. “O principal resultado a gente vê no comportamento dos colaboradores mesmo. Clientes que antes eram considerados difíceis de lidar, agora já não são mais um problema para a equipe. Além disso, os colaboradores também estão pensando em novas possibilidades de prospecção de clientes”, conta.

Investimento em educação corporativa

Para evitar que sua empresa tenha algum daqueles problemas listados pelo diagnóstico da Editora Quantum, é preciso,

Todo boM joGAdor prECiSA TrEiNAr Se o Brasil tem fama de país do futebol, muito se deve às glórias de Pelé. O “Rei” Edson Arantes do Nascimento não chegou ao topo do futebol apenas pela sorte. Sua trajetória de sucesso sempre esteve bastante relacionada com seu exímio talento, é claro, mas também com o tempo que dedicou para treinar. Ele era persistente e disciplinado para ensaiar jogadas até a exaustão – muito mais que seus colegas de time. Desde pequeno, seu pai, que também já tinha sido jogador de futebol profissional, incentivava-o a aperfeiçoar a técnica mais e mais. Todo esse treinamento, acompanhado de muita habilidade e talento, fez de Pelé o atleta do século 20, de acordo com o Comitê Olímpico Internacional. 36



invariavelmente, investir tempo e dinheiro em educação corporativa. Contar com a sorte para melhorar os resultados, com certeza, não é uma boa estratégia nem a curto e muito menos a longo prazo. Seja por meio da contratação de uma consultoria ou de treinamentos dados pelos próprios colaboradores, o importante é investir no desenvolvimento profissional dos funcionários. Só assim é possível aumentar a produtividade, a lucratividade e a imagem da empresa, além, é claro, de satisfazer melhor clientes e colaboradores. No site:

www.lideraonline.com.br, na seção Lidera Plus, você pode fazer o download do e-book Estrada para o sucess o, com 65 dicas de como evitar problemas com treinamento em sua empresa. Para cada um dos 13 problemas listados no diagnóstico, preparamos cinco dicas para colocar sua equipe na estrada do sucesso.



superação

1999

2000

Organnact (primeira empresa)

SONhOS E DESAIOS de um vencedor

Empresa antes do incêndio

A trajetória de superação da empresa que, por muito pouco, não deixou de existir Por Cristiane Dias

Fotos: Divulgação

Ele sempre foi um homem sonhador. Desde os oitos anos, já tinha planos – um até ousado demais para a idade: casar-se com uma menina um ano mais nova que ele. “Aquele foi meu primeiro grande sonho, a primeira grande paixão. E só o realizei quase 12 anos depois. Quando tinha 20 anos, casei com aquela pessoa”, brinca. O tempo passou e surgiu mais um sonho: formar-se em veterinária, contrariando a família e principalmente o pai, que gostaria que ele fosse médico. Aos 24 anos, formado e com dois filhos, ele já era o Dr. Antonio Roberto Bacila e partia para seu terceiro grande sonho: trabalhar por conta própria. “Decidi que queria ser veterinário de vaca. Durante cinco anos, visitei propriedades atendendo, fazendo partos, orientações de nutrição e por aí vai”, complementa. Entretanto, cinco anos depois, Dr. Bacila teve de se render à proposta de uma empresa. A situação aconteceu porque ele precisava de dinheiro para sustentar a família, mas o sonho de ter seu próprio negócio continuou. “Em 1992, durante um almoço em família, conversei com todos e disse que estava com muita vontade de sair da empresa, na qual já estava há 13 anos, para criar o negócio. Eles concordaram”, lembra. Na época, com 42 anos, muitas pessoas alertaram sobre a ousadia dele, dizendo que era muito perigoso deixar um emprego fixo para se aventurar em novos negócios, mas Dr. Bacila retrucou a todos, afirmando: “É hora de eu tomar uma decisão na vida e mudar de rumo”. 42




2004

2010

Empresa depois do incêndio Organnact atualmente

o ceç Foi a partir dessa iniciativa que Dr. Bacila abriu a Organnact Saúde Animal, em Curitiba. Em 1995, ele comprou um terreno e iniciou seu grande sonho. Como queria lançar logo o primeiro produto para bovinos, começou a fazer suas pesquisas e toda a parte burocrática de registro de empresa, produto, autorização do Ministério da Agricultura e por aí vai. Só tinha um problema: o produto fabricado pela empresa era bastante específico, produzido com leveduras (que diminui a perda de resíduos de alimentação). Naquela época, pouca gente sabia da importância dele, ainda mais no segmento da empresa do Dr. Bacila. Como para toda conquista existe sempre uma luta, ele também teve de passar por essa prova. Com o retorno financeiro do produto, a esperança do Dr. Bacila era que ele começasse a lucrar, pelo menos, em seis meses. Por ironia do destino, não se passaram somente os seis meses, mas seis anos. E esse homem corajoso continuava apostando no produto e lucro do negócio. Mas é nítido o quanto isso fez ele sofrer. “Eu já tinha começado a vender as coisas, meus filhos já não acreditavam mais, minha esposa então. Todos já tinham desistido, mas eu fiquei firme, pedi um tempo e disse que a gente iria conseguir virar o jogo”, lembra, emocionado. Pece le Nesse período, Dr. Bacila ficou imaginando como iria fazer para contornar essa situação. Até que, um dia, ligaram para ele querendo saber mais sobre o produto – aquele que não dava lucro há seis anos. Ao atender o telefone, ficou imaginando que a pessoa só estava ligando para reclamar de algo. Fale conosco: [email protected]

Àquela altura do campeonato, era só isso que lhe restava. Mas não, a pessoa que estava do outro lado da linha queria marcar uma reunião com Dr. Bacila para saber mais e, para surpresa de todos, comprar o “bendito produto”, como ele próprio diz. “Viajei até eles. Cheguei lá e, durante a reunião, enquanto falavam que estavam testando o produto, passavam mil coisas na minha cabeça. Até que chegou o momento em que eles falaram que queriam fechar acordo e comprar o produto. Ah, meu Deus, nessa hora eu comecei a tremer, me ofereceram um café e eu ali, com as mãos tremendo. Fiquei muito feliz, não estava acreditando, parecia um milagre”, recorda a situação, com lágrimas nos olhos. Aquele parecia o dia mais feliz para o Dr. Bacila e toda a sua família. A Organnact estava de volta, pronta para recomeçar com tudo. Ele conta rindo que aquelas semanas foram de intensa produção para atender à demanda. E todos estavam na expectativa, felizes porque a empresa não tinha fechado e, o melhor, estava ali firme e quase forte. El cesce, s... Já estamos em 2004. Muitos pedidos, vendas e a Organnact precisava de um terreno mais amplo, algo quatro vezes maior que aquilo que tinham. E começaram as obras nesse novo lugar. Entretanto, no fim daquele ano, quando as obras estavam terminando, a persistência do Dr. Bacila foi colocada mais uma vez à prova. Em 22 de dezembro, ele soube que todo aquele sonho, tão difícil de ser conquistado, tinha virado cinzas. Isso mesmo, houve um incêndio no local.

Aquela foi a pior noite da vida dele. Vendo tudo aquilo indo embora com as cinzas, era difícil de acreditar que alguma coisa poderia restar. “Eu conversei com Deus e falei: ‘É, o Senhor sempre disse que esse sonho não era para mim, mas eu teimei’”, complementa. Já sabendo que era muito difícil superar mais essa barreira, ele tentou se conformar. E foi, nesse momento, que apareceram familiares, amigos, clientes, fornecedores e outras pessoas para ajudar a reconstruir a Organnact. Dr. Bacila conta que todos queriam ajudá-lo. Levaram tudo para um galpão, cobriram com lona, ligaram a luz, colocaram computadores e começaram dali uma nova Organnact. “Lembrome como se fosse hoje aquele novo recomeço”, conta. o v eceç Em menos de um mês, naquela mesma estrutura, eles começaram novamente a produção. Em quatro meses, estava ali a nova Organnact, recuperada e com todos os equipamentos, pronta para o mercado, clientes e novos desafios. Atualmente, a Organnact tem 70 funcionários, que são a fonte do sucesso da empresa. Dr. Bacila não mede as palavras para declarar seu carinho e agradecimento a todos que acompanharam a trajetória da organização. “Sem eles, eu não sei o que seria da Organnact hoje”, comenta.

Para conferir um vídeo em que Dr. Bacila dá dicas para se superar na vida e nos negócios, acesso o site: www.lideraonline.com.br e clique na seção Lidera Plus. www.lideraonline.com.br Julho 2010

Ldeç 43

comportamento

A ERA DO

EgOCENTRISMO Como sua empresa lida com funcionários egocêntricos? Por Pauline Machado

Fotos: Divulgação

Imaine as seuintes situações:

• Você está na fila de algum estabelecimento esperando sua vez para ser atendido e outra pessoa entra na sua frente. • Você está dirigindo seu carro e, inesperadamente, leva uma fechada de outro veículo. • Você caminha pela rua e é abordado por um assaltante que leva seus pertences.

É

possível afirmar que, nos exemplos acima, as pessoas agiram com o intuito de prejudicar você? De acordo com especialistas, não. Trata-se de atitudes egocêntricas, em que cada um só pensou em si. Veja: a pessoa que passou a frente na fila não pensou nas outras que já estavam ali, o motorista não se importou se o outro também tinha pressa e o assaltante não pensou na sua perda, somente na necessidade de conseguir dinheiro. O mesmo acontece nas organizações. É cada vez mais comum encontrarmos líderes vaidosos, prepotentes 44



e egocêntricos, que não pensam nem mesmo nos valores, metas e objetivos da empresa na qual trabalham. Mas como esses profissionais podem ser líderes? De que maneira eles agregam valores junto à equipe se, na prática, somente seus interesses importam? De acordo com Vanessa Pinzon, psiquiatra do Instituto de Psiquiatria da Universidade de São Paulo, todos somos egocêntricos por natureza e necessidade. Portanto, precisamos estar atentos à nossa preservação e sobrevivência, o que exige cuidados sempre. A psiquiatra, porém, alerta para o fato de que

alguns seres humanos podem se tornar excessivamente egocêntricos. Segundo ela, tal mecanismo se desenvolve por vários motivos e um deles está ligado às características de personalidade. “Nesse caso, o egocentrismo excessivo é uma característica que compõe a personalidade desse indivíduo, ou seja, ele está predominantemente voltado para si mesmo e tem muita dificuldade de negociar, flexibilizar, perceber e se colocar no lugar do outro. Não vê os sofrimentos ou as necessidades daqueles que o cercam. Ele está sempre em primeiro lugar para tudo”, diz. Fale conosco: [email protected]

Eed s ecss d ss cpe E – Sua principal função é nos manter vivos, preser var-nos a qualquer custo. É responsável pela parte consciente da mente, pela tomada de decisões e integração dos dados percebidos da realidade. Há também uma parte inconsciente, responsável pelos mecanismos de defesa, utilizados quando há um aumento de tensão ou ansiedade. Exemplo: permite que alguém perceba que deve se calar em uma situação. Se há perigo em atravessar a rua, deve-se olhar para os dois lados antes de fazê-lo. iD – Completamente inconsciente, refere-se aos aspectos de satisfação, prazer ou eliminação de sofrimento ou qualquer desprazer sentido pela mente. Exemplo: não assistir a uma aula por achar o assunto chato. Spee – Também é predominantemente inconsciente e incorpora regras e aspectos morais. Exemplo: permite discernir que não se pode roubar ou fazer mal a alguém. Fonte: Vanessa Pinzon, psiquiatra, com base nas estruturas da mente definidas na teoria estrutural, postulada por Freud.

idefcd  pefl ecêc  epes Em meio à diversidade de perfis que encontramos dentro de uma organização, nem sempre é fácil identificar, à primeira vista, um comportamento egocêntrico entre os colaboradores. Mas, com o tempo, a presença de indivíduos com traços extremos de egocentrismo se torna facilmente perceptível. Isso porque, de acordo com o médico e palestrante Lair Ribeiro, os egocêntricos são aqueles que têm muita dificuldade de conviver em grupos, sejam eles familiares ou profissionais. “Esse tipo de comportamento leva o indivíduo a ser uma pessoa extremamente subserviente ou arrogante”, explica o médico. Lair afi rma que, nos dois casos, o problema é o mesmo: autoestima. “Pessoas egocêntricas não acreditam suficientemente nelas e geram uma compensação, que traz certa deformação”, afirma. Para ele, esse tipo de comportamento ocasiona significativos danos sociais, tanto para a pessoa quanto para aqueles que convivem com ela. “Indivíduos egocêntricos ao extremo frequentemente Fale conosco: [email protected]

demonstram um comportamento indiferente às necessidades alheias, o que acaba gerando mal-estar na equipe, afastamento dos outros e não agregando resultados positivos para a empresa”, explica.

Lídees ecêcs “Um líder precisa ter presença, gerar credibilidade e ser uma pessoa resol vida, que coloca o que é importante para os outros na frente do que é importante somente para ele”, reforça Hilário Trigo, especialista em coaching e desenvolvimento organizacional. Para ele, aquele líder que a todo momento reflete se o fee dba ck que está dando está correto, se a forma de se comunicar com seus l iderados

Hilário Trigo

é viável e só fica se autoanalisando é inseguro e não vive a liderança como deve ser vivida. “Ele não se permite jogar o jogo para ganhar, muito menos treinar novos líderes, por medo de outros tomarem o lugar dele”, enfatiza. Diante do exemplo acima, poderíamos listar alguns cases de empresas que viveram tal experiência, mas preferimos ilustrar com uma história universal. Quem nunca leu o livro ou assistiu ao filme O diabo veste prada? Na trama, inspirada na realidade viv ida na revist a Vogue, Miranda Priestly, interpretada por Meryl Streep, é editora de uma revista de moda. Seu comportamento como líder é dos mais autoritários, egocêntricos e questionáveis. Para ela, nada está bom, o que dirá perfeito. As tarefas mais inimagináveis são determinadas à sua equipe, que tem de fazer o impossível para atender aos seus caprichos, muitos de cunho pessoal. Em nosso dia a dia, convivemos com líderes parecidos com Miranda, que só pensam em si e no seu crescimento dentro da organização, indo de encontro aos princípios fundamentais de um líder. “Liderança diz respeito www.lideraonline.com.br Julho 2010

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a pessoas, é conduzi-las para que cheguem a um propósito maior, e não impor. É o que importa para a equipe, a empresa e as pessoas que estão ao seu lado”, afirma Hilário. Ele complementa ainda que, quando um líder olha somente para dentro dele, para suas metas, objetivos e tudo o que é importante apenas para seus interesses, ele para de olhar sua equipe. “A partir desse momento, deixa de ser líder e não gera resultados positivos para a empresa. É um chefe ou um gerente, mas não um líder”, explica.

a peseç d e e  cpevdde Imagine uma competição olímpica. Apenas um será o vencedor, porém todos entram com um mesmo propósito: vencer. No entanto, nem todos treinam o suficiente para ganhar. Uns podem se dedicar durante um ano inteiro para tal competição, outros treinam com menos afinco. Mas apenas um sairá vencedor. Situação semelhante

acontece no dia a dia das empresas. A ma ioria dos funcionários almeja os melhores cargos e salários, porém nem todos estão capacitados para ocupar tais posições. Ainda assim, sempre haverá competição entre os colaboradores, haja vista a diversidade de níveis de conhecimentos, habilidades, atitudes, cultura, entre tantos outros quesitos fundamentais para alcançar uma vaga ou ser promovido. Em meio a diversos perfis dentro de cada equipe, é possível identificar a existência de uma característica comum: a presença do ego. Tanto a diversidade quanto a presença do ego podem ser saudá veis no ambiente organ izacional. “É o que faz as pessoas se motivarem, crescerem e lutarem por seus objetivos. Se todas as cores fossem iguais, qual seria a beleza do arcoíris?”, avalia Lair Ribeiro. Para ele, gerar competitividade é gerar conflito, o que é sempre positivo em uma equipe. São justamente essas diferenças de personalidade que criam o verdadeiro desafio para as pessoas e empresas. “Organizações que têm indivíduos com a mesma personalidade não são competitivas. O diferente é o que estimula o egocentrismo moderado e a competição entre as pessoas. Por isso, as empresas mais competitivas são aquelas em que encontramos profissionais de todas as cores, para fazer o arcoíris”, justifica.

C ld c s ecêcs? Há duas palavras fundamentais quando o assunto é o convívio com pessoas egocêntricas no ambiente de trabal ho: adaptação e alinhamento. Para Lair Ribeiro, com base em um

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P ld c lídees e fcs ecêcs: • Identifique tal característica no colaborador. Ter consciência de que isso existe e ajudá-lo na dificuldade de olhar para fora de si e perceber o outro é fundamental. • Desenvolva um modelo de comunicação diferenciado com esse funcionário. • Entenda o que é importante para ele. Aborde a questão dos valores pessoais. • Descubra quais são suas necessidades e conquiste sua confiança. • Pergunte qual é a missão e os valores dele. • Em seguida, alinhe os valores e a missão do profissional com os da empresa. • A partir de então, você terá melhores condições de trabalhar outras questões, como objetivos e metas. • Estabeleça limites e mensure as vantagens e desvantagens em permanecer com um colaborador ou um líder egocêntrico na empresa. • A dica final é: se você possuir pessoas alinhadas com a missão e os valores da empresa, vale tentar. Se não tiver os mesmos interesses, não há jeito. O melhor é demitir!


pensamento de Charles Darwin, “não são as espécies mais fortes nem mais inteligentes que irão sobreviver, mas sim as com maior capacidade de adaptação”. Por esse motivo, ele afirma que se adaptar é a melhor maneira para lidar com o egocentrismo no trabalho. “Se você tem um líder autoritário e não aguenta mais a pressão do trabalho, pode pedir demissão, afinal, você não nasceu lá. Também tem a opção de se adaptar ao seu líder. Se ele é egocêntrico, encontre maneiras de falar com ele”, explica. Se fosse fácil, o problema estaria resolvido. A questão se torna difícil, pois, na maioria das vezes, os processos de adaptação não são simples. “É como se fosse um renascimento. Para renascer, é preciso passar pelo canal do parto, sempre menor que o diâmetro da cabeça do feto – então vai doer. E a tendência natural do ser humano é evitar qualquer tipo de dor”, assegura Lair. Hilário Trigo atenta para outro fator fundamental: a importância de ter um ambiente corporativo alinhado entre os valores pessoais e os da organização. De acordo com ele, é preciso, antes de tudo, engajar as pessoas: “Engajamento é a base do alinhamento e você só consegue isso perguntando para os indivíduos o que é importante para eles. Se você faz isso, descobre o valor dessas pessoas. Quando elas não estão alinhadas com os valores da empresa, acabou. Não há mais como insistir nessa relação entre empresa e colaborador”. Nesse caso, a presença de um líder egocêntrico pode ser altamente prejudicial aos resultados da empresa, uma vez que indivíduos que desenvolveram tais características a um grau extremo não interagem, não compartilham nem agregam valores. Muito pelo contrário, só olham para seus propósitos pessoais. “Eles não conseguem corresponder às expectativas da empresa, tampouco ajudar liderados com as mesmas características”, garante.


Esse tipo de comportamento leva o indivíduo a ser uma pessoa extremamente subserviente ou arrogante Lair Ribeiro

a chve p d  qesã Para concluir, voltemos às situações sugeridas no início desta matéria. • Vocêestánafiladealgumesta -

belecimento esperando sua vez para ser atendido e outra pessoa entra na sua frente. • Vocêestádirigindoseucarro

e, inesperadamente, leva uma fechada de outro. • Vocêcaminhapelaruaeéabor-

dado por um assaltante que leva seus pertences. Agora fica mais fácil entender por que, no fundo, os egocêntricos não realizam

nada contra nem a favor de você. Eles fazem simplesmente por eles mesmos, por serem os mais importantes. A chave para toda essa questão é ter consciência da ilusão o casionada pelo egocentrismo. É o que garante Hamilton Bastos, terapeuta e autor do livro Ego centr ism o: a doe nça . Eg o: o vírus. “Escrevi o liv ro justamente para fazer com que as pessoas comecem a refleti r sobre a questão de que tudo – as situações e relações, a sensação de posse sobre indivíduos e coisas – é uma g rande ilusão que gera o egocentrismo. Por isso é tão difícil trabalhar com egocêntricos – as pessoas ainda resistem em se conscientizar de que é preciso deixar de se sentirem o centro”, diz.

Eecíc p ez  eces “Você mentaliza todos que conhece – amigos, inimigos, parentes, pessoas próximas, distantes – o máximo que puder. Dessa forma, começa a não se sentir o centro, porque nesse momento estará dividindo. Esse é o antídoto do egocentrismo. É uma prática que poucas pessoas conseguem fazer, pois pode parecer uma coisa absurda ficar desejando saúde, paz e felicidade para cada indivíduo. Mas garanto que, mentalizando até aquele seu pior inimigo em estado de saúde, paz e felicidade, você estará, certamente, diminuindo a sensação de que é o mais magoado, o mais infeliz, o mais injustiçado. Observando tais sensações, estará percebendo a si mesmo conscientemente, por isso esse exercício é importante. Você começa a se sentir integrado com o mundo, e não à parte dele, assim a sensação de egocentrismo vai reduzindo e você passa a se sentir uma pessoa melhor.” Hamilton Bastos


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dinâmica de grupo

A SAgA DO mau atendimento

Ensine sua equipe a não cometer erros graves com os clientes Por Izabel Failde

OBjETiVOs

Refletir sobre a importância de conhecer os produtos e serviços vendidos para atender melhor os clientes e trabalhar temas como flexibilidade, adaptabilidade, resiliência, proatividade, dinamismo, iniciativa e comunicação. rECurSoS Cases, papel e caneta.

númEro DE PartiCiPantES Até 30.

tEmPo EStimaDo 60 minutos.

3º momEnto: 20 minutoS Incentivar discussões sobre as soluções apontadas, considerando a empresa na qual trabalham: Essas soluções podem ser adotadas pela nossa empresa? Em quais situações? Por quê? Quais cases se assemelham aos problemas que já enfrentamos? Como eles foram solucionados na época? Agora seria diferente? Por quê? O que é preciso para que cada um conheça mais e melhor nosso mercado, produtos e serviços? Como podemos melhor praticar esses conhecimentos? Nota: os cases sugeridos são verdadeiros e foram extraí-

dos de comunidades do Orkut. Os nomes das empresas foram preservados. Aproveite ao máximo a atividade para incentivar os colaboradores a praticarem os conceitos ainda em desuso na empresa.

1º momEnto: 10 minutoS Forme subgrupos de até oito integrantes e distribua um case a cada equipe. A tarefa é propor soluções diferentes para os problemas apontados. As resp ostas devem ser justificadas e consideradas sob o ponto de vista das empresas e dos colaboradores representados nos cases.

2º momEnto: 30 minutoS Cada subgrupo apresenta seu case, as soluções e o que fundamentou elas, em até 10 minutos. As discussões gerais ficam para o fim da atividade.

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Cse 1 – a Saga Da água Minha irmã é viciada em água e não sai de casa sem sua garrafinha. Um dia, fomos comer no Hala Kibe. Ela entrou com a garrafa nas mãos e a colocou sobre a mesa para fazermos o pedido. Rapidamente um garçom “surgiu das trevas”, dizendo que ela não poderia entrar com produtos que eles vendem. Ele falou ainda que iria jogar a garrafa fora e já foi a pegando. Minha irmã, supertímida, deu uma bronca nele e disse que se colocasse suas mãos na garrafa ele seria processado. O gerente chegou rapidinho e, quando achamos que tudo iria se resolver, nada foi feito: o dito cujo foi mais grosso que o garçom. Resumindo: fomos xingados, o gerente nos ma ndou embora e todos os clientes da lanchonete ficaram estarrecidos com o que viram. Foi o maior escândalo da minha vida!


Cse 2 – a Saga Da mESa Eu e minha noiva fomos comemorar cinco anos de namoro numa churrascaria rodízio. Sentamos num lugar gostoso, ao lado da janela. Havia muitas mesas vazias e comentamos com a recepcionista que a nossa poderia ser menor, mas ela disse que estava tudo bem. Com o passar do tempo, o restaura nte foi enchendo, até que chegou uma comit iva com umas 30 pessoas. Por azar, nossa mesa ficava ao lado de outra grande, com umas 20 pessoas, que comemoravam um aniversário. O gerente não teve dúvidas e nos indagou: — Vocês poderiam trocar de lugar? É que essas pessoas que chegaram preferem ficar juntas. Eu e minha noiva nos olhamos. Meio a contragosto cedemos, e comentei: — Está bem, mas, no fim, vou querer um desconto. — Podemos ver isso – informou o gerente. E lá fomos nós, pratos cheios de comida, copos e garrafa de vinho para mudar de mesa. Nossa refeição estava ótima e o serviço também, não fosse o inconveniente da mudança. Ao chegar a conta, não havia desconto algum, mas o acréscimo de 10% referente aos serviços. Chamei o gerente e relembrei nosso “acordo”. — Eu não falei que daria o desconto, disse que iria ver – respondeu. — E esses 10%? Não vou pagar! — Mas o senhor não foi bem atendido? Tem alguma reclamação do serviço? — Minha reclamação é que fomos importunados no meio de nosso jantar e, por cortesia, cedemos nossos lugares. Eu esperava ao menos alguma consideração! Vocês acham que eu paguei os 10% da conta?

Cse 3 – a Saga Do PaStEL Sou viciado em pastel e esfirra e adoro esses combinados de f a s t - f o o d ! Pedi um desses com duas esfirras, um pastel, uma batata e um suco, sendo uma esfirra de carne, outra de queijo e o pastel também de queijo. O garçom me interrompeu: — Ih! Não dá pra escolher o sabor do pastel. — Como é que é? — Você ouviu, não dá pra escolher o sabor do pastel. Não temos código pra mudar o sabor. É só de queijo. — Isso está escrito no cardápio? Porque não notei. — Não está. E então, vai ser de queijo, né? Achei que esse comentário tinha sido o pior da noite, até que ele rem endou: — Posso até tentar ver se o cozinheiro muda o sabor do pastel, mas já digo que vai ser difícil. Pode?!

Cse 4 – a Saga Do Fax Quando eu trabalhava em recepç ão de hotel, sofri muito com clientes grosse iros, arrogantes e geniosos. Um caso em especial me marcou. Um hóspede chegou para fazer o check-in. Como era uma hospedagem para a empresa, ela deveria ser faturada. O fax de confirmação não estava na recepção e a primeira coisa que falei, depois de ele perguntar se estava tudo certo, foi: — Infelizme nte seu fax... Fui interrompida aos berros: — Meu fax o quê? Tenho certeza de que ele foi enviado! Vocês são uns desorganiza dos! Bem que me disseram para não me hospedar aqui, mas quis dar uma chance a vocês. É a primeira e última vez que recebem alguém da minha empresa. Que absurdo! — Senhor, poderia me ouvir? Eu ia dizer que infelizmen te seu fax não está aqui na recepçã o e deve estar na central de reservas, mas o senhor será encaminhado ao quarto e, qualquer problema, entrarei em contato posteriormente. Até hoje não sei o que fiz de errado, mas alguma coisa houve.

izbel Flde é psicóloga, consultora na área de recursos humanos e autora do livro Manual do facilitador para dinâmicas de grupo . Vse  bl: www.papoderh.blogspot.com — E-l: [email protected]



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pequenas gigantes

Transtupi

Conheça a empresa que fez da capacitação e da sustentabilidade estratégias de crescimento Por Daiane Schmitt

Fotos: Divulgação

E

m 1994, Luiz Ben-Hur fez um curso sobre qualidade empresarial. Ele é sócio-proprietário da Transtupi, transportadora de pessoas de Araucária, no Paraná, e queria implantar na empresa o ISO 9000, uma norma que tem como objetivo orientar sistemas de qualidade nas organizações. Empolgado, foi logo falar com seus colaboradores sobre as mudanças que planejava para sua equipe, mas, infelizmente, eles não estavam correspondendo. “Percebi que eu falava, falava e era como se fosse grego”, lembra o empresário. Foi quando se deu conta de que grande parte dos funcionários nem sequer tinha o primeiro grau completo e não aplicava o que estava sendo repassado simplesmente porque não entendia. Para não deixar seu plano morrer, a Transtupi resolveu investir em educação regular. Contratou um professor para dar aulas de supletivo de primeiro e segundo graus aos funcionários da empresa, que são, em sua maioria, motoristas de ônibus. Em quatro anos, cinco turmas foram formadas e, hoje, quase todos os colaboradores têm o ensino regular completo. “Foi uma coisa feita lá atrás e que foi bastante importante, gerou muita coisa boa. As pessoas viram a importância da educação formal e, a partir daí, cuidaram para que os fami52



liares concluíssem os estudos também. Teve gente que fez até faculdade. Claro que é um número pequeno, mas isso não importa”, comenta Luiz. Com a semente plantada em 1994, a Transtupi iniciou um processo de capacitação frequente dos funcionários, tanto no aspecto técnico quanto no humano. Como resultado desse investimento, em 2003, ela conquistou a certificação do ISO 9000. “Mais importante que receber a certificação foi a incorporação da equipe no processo. Hoje, podemos ver quanto isso está internalizado na empresa, não

só para cumprir procedimentos, mas visando sempre ao aprimoramento contínuo das pessoas e dos processos. Isso é fundamental pra gente”, comenta

Luiz e Elizabeth Ben-Hur


Elizabeth Ben-Hur, sócia-proprietária da Transtupi. Hoje, todo novo funcionário passa pelo período de integração, que dura no mínimo uma semana. Nesse treinamento, o colaborador fica sabendo como funcionam os procedimentos da empresa, desde a questão da missão e visão até informações sobre metas e certificação em qualidade. Além, é claro, dos treinamentos referentes à função que vai desempenhar. Depois desse período, os colaboradores recebem treinamentos contínuos na empresa, cada setor com um programa diferente para a sua área. Os motoristas, por exemplo, passam por capacitação semanal com assuntos variados como direção defensiva, direção econômica e relacionamento com passageiros. “Quando a gente percebe alguma dificuldade, fazemos um trabalho mais intensivo com a equipe, relacionando o gestor, o RH e o setor de qualidade. O objetivo é que os colaboradores entendam o que são aqueles gráficos, por que aquilo está ali e o que implica em seu trabalho e na satisfação do cliente. Conseguimos fazer um trabalho quase individualizado”, comenta Elizabeth. Segundo Vanessa Ruaro, analista de recursos humanos da Transtupi, a receptividade dos profissionais aos treinamentos é bastante positiva. “Eles reconhecem a necessidade dos treinamentos e valorizam”, destaca. A representante da diretoria nos assuntos de qualidade da empresa, Quelme Truber, afirma que as mudanças na equipe com os treinamentos vão desde maior comprometimento com o trabalho e capacidade de agir prontamente até diminuição das falhas, perdas e retrabalho, além do aumento da confiança do cliente em contratar o serviço e da capacidade de atender a uma maior demanda de trabalho, uma vez que os processos estão otimizados.

O resultado dessa capacitação fica evidente na satisfação dos usuários do transporte oferecido pela Transtupi. “90% do feedback de nossos clientes é sobre a maneiracomooscolaboradorestrabalham. Para nós, esse é o ponto mais importante e que nos encanta. As pessoas veem a nossa empresa no aspecto humano, no colaborador. Sempre ouvimos que nosso motorista é tranquilo, educado e cuidadoso. Isso, para nós, vale muito mais que um elogio sobre a infraestrutura de nossos ônibus”, orgulha-se Luiz. Ssebldde Além de investimento em capacitação, a Transtupi é bastante comprometida com o meio ambiente. Desde 2004, faz captação da água da chuva e recicla toda a água que usa no serviço de limpeza, tanto dos veículos quanto da própria sede. “Por meio de uma parceria com o Senai, conseguimos fazer com que 90% da água seja reaproveitada”, destaca Luiz. O projeto de consciência ambiental também inclui o gerenciamento de todos os resíduos sólidos que a empresa produz. “Nós acompanhamos e reciclamos desde pneus até óleos combustíveis. E o que não pode ser reciclado não é descartado de qualquer jeito”, explica Luiz. Com o desenvolvimento desses projetos, a Transtupi acabou fazendo um trabalho de educação com os colaboradores para o reaproveitamento de tudo o que for possível, desde papel até água. “É educação para gastar pouco e bem, não gastar por gastar”, ressalta. A participação ativa perante a comunidade local também é um aspecto importante na sustentabilidade da empresa. Além de ajudar creches

e asilos, ela atua como cidadã com os órgãos governamentais. Um exemplo foi quando a prefeitura estava definindo o plano diretor (que estabelece as diretrizes para ocupação da cidade) e a empresa cooperou com ideias e sugestões. “Sempre que possível, a gente também procura atrair novas companhias para a cidade, colocando as vantagens de trabalhar em Araucária, fazendo com que a riqueza gerada fique aqui, para a cidade crescer de forma orgânica e estruturada. Também procuramos participar de associações sindicais, comerciais e industriais. Nossos colaboradores estão na diretoria de muitas dessas entidades para que nossa experiência seja compartilhada dentro do setor ou com outras áreas da economia. É uma troca muito interessante”, conclui Luiz.

tranStuPi a de fdçã: 1990 Lcldde: Araucária, PR Númerodefunconáro: 305 áe de çã: transporte de pessoas (fretamento eventual/ turístico, contínuo/industrial, transporte coletivo urbano/ metropolitano). mssã: transportar pessoas de maneira eficiente, proporcionando segurança e respeitando o meio ambiente e a sociedade. Vles: respeito à vida, valorização de nossos colaboradores, responsabilidade econômica e socioambiental e comprometimento integrado. Vsã: ser reconhecida como uma empresa de transporte de passageiros confiável e segura.

P qe  tsp é  peqe e? “Desde o início da operação, a Transtupi mantém o mesmo padrão de excelência que uma pequena gigante precisa ter, ou seja, todas as pessoas da empresa estão sempre muito bem alinhadas com a estratégia e o caminho para o crescimento sustentável. Isso é tão forte na empresa que, mesmo nos períodos em que o País enfrenta alguma crise ou problema, ela mantém seu ritmo de crescimento.” Fábio Fiorini é diretor do Small Giants Brasil, grupo formado por líderes engajados em transformar sua empresa em uma pequena gigante no mercado brasileiro



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liderança

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