Σχολική ηγεσία και διοίκηση

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Σκοπός της παρούσας μελέτης είναι η ανάπτυξη ενός σχεδίου δράσης, το οποίο θα περιγράφει ένα σύνολο δραστηριοτήτων με τις οποίες το σχολείο θα απαντά στο βασικό ερώτημα τι πρέπει να κάνουμε για να βελτιώσουμε την ποιότητα της εκπαίδευσης στο σχολείο μας. Αναμφισβήτητα, το σχέδιο δράσης θα δώσει τις κατευθυντήριες γραμμές στα μέλη του εκπαιδευτικού ιδρύματος να οργανώσουν με συστηματικό τρόπο δραστηριότητες με απώτερο στόχο την βελτίωση προβληματικών τομέων. Ειδικότερα, θα εγκυροποιήσει και θα ενισχύσει τις δραστηριότητες και τις πρωτοβουλίες σε όλες τις φάσεις της πραγματοποίησης του σχεδίου δράσης και θα εξασφαλίσει την αποτελεσματικότητα. Παράλληλα, θα δώσει τη δυνατότητα σε όλους τους εμπλεκομένους της σχολικής κοινότητα να επικεντρωθούν σε συγκεκριμένες ενέργειες για βελτίωση του εκπαιδευτικού έργου. Ταυτόχρονα, έχοντας σαφή εικόνα του προβλήματος θα προβαίνουν σε στοχευόμενες και αποτελεσματικές ενέργειες. Τέλος, θα εξασφαλίσουν τους πόρους και την υποστήριξη που χρειάζονται για την υλοποίηση της δράσης ενώ θα διασφαλίσουν και τη συνεχή αξιολόγηση της προόδου. Οι τομείς δράσης που θα σχεδιαστούν παρακάτω αφορούν τη βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ του εκπαιδευτικού προσωπικού. Η διαμόρφωση θετικού κλίματος στο σχολείο ανάμεσα τους εκπαιδευτικούς αποτελεί τον σημαντικότερο παράγοντα που καθορίζει την ποιότητα ενός σχολείου. Κατά συνέπεια, αν ένα σχολείο δεν μπορεί να είναι ένα καλό επαγγελματικό μέρος για τους εκπαιδευτικούς του, δεν μπορεί να είναι ένα καλό μέρος για τους μαθητές (Barth,1990). Το σχολείο είναι ένας ζωντανός οργανισμός, ο οποίος απαρτίζεται από μεγάλες ομάδες ατόμων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και συνήθως έχουν

διαφορετικές αξίες, στάσεις και συμπεριφορές για τους σκοπούς της εκπαίδευσης. Γι’ αυτό το λόγο, οι διαπροσωπικές σχέσεις του εκπαιδευτικού προσωπικού καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό και τις προσδοκίες που διαμορφώνονται για την επιτυχία των στόχων του σχολείου.

Τα τελευταία χρόνια, η χαμηλή ποιότητα ζωής των εκπαιδευτικών στο σχολικό χώρο έφερε στην επιφάνεια την ανάγκη για αλλαγή δομών σε επίπεδο σχολείου. Συγκεκριμένα, καταγράφονται προβλήματα όπως είναι η χαμηλή απόδοση προσωπικού στο εκπαιδευτικό έργο, η οποία συνδέεται άμεσα και με τα υψηλά ποσοστά παραιτήσεων εκ μέρους των εκπαιδευτικών. Ταυτόχρονα, το ηθικό των εκπαιδευτικών παρουσιάζεται πολύ χαμηλό λόγω της μη ικανοποίησης των αναγκών τους σε σχέση με το επάγγελμα τους. Υπάρχει, λοιπόν, η ανάγκη να διαμορφωθούν υψηλές προσδοκίες μάθησης και διδασκαλίας, έτσι ώστε να διασφαλίζεται, αφενός, η αφοσίωση του εκπαιδευτικού στο έργο του και αφετέρου η αποτελεσματικότητα όσο αφορά τα μαθησιακά αποτελέσματα (Κυθραιώτης, Πασιαρδής, Τσίακκιρος,2011). Κατά τη δεκαετία του 1960, η Έρευνα για την Εκπαιδευτική Αποτελεσματικότητα είχε επικεντρωθεί κυρίως σε έρευνες που υποστήριζαν την άμεση σχέση των ατομικών χαρακτηριστικών του μαθητή με τα υψηλά μαθησιακά αποτελέσματα. Η βάση των θεωριών αυτών στηρίζονταν κυρίως στις δυνατότητες και το υπόβαθρο του μαθητή να είναι αποτελεσματικός στο σχολείο, ενώ παραγκώνιζε την επίδραση που ασκεί το ίδιο το σχολείο στον μαθητή. Αργότερα, με την χρήση πολυδιάστατων μοντέλων στατιστικής ανάλυσης διαφάνηκε ο καταλυτικός ρόλος που ασκεί ο εκπαιδευτικός τόσο στο εκπαιδευτικό ίδρυμα όσο και στα μαθησιακά αποτελέσματα. Επιπλέον, η θεωρητική αυτή προσέγγιση έδωσε το έναυσμα για την καταγραφή χαρακτηριστικών και συμπεριφορών που συνδέονται με τα προσδοκώμενα και θετικά μαθησιακά αποτελέσματα (Κυριακίδης, Αντωνίου,2011). Συμπερασματικά,

μόνο

η

αυθεντική

συνεργασία

μεταξύ

των

εκπαιδευτικών μπορεί να οδηγήσει σε πρακτικές που να λειτουργούν προς όφελος των ίδιων αλλά και των μαθητών. Προκειμένου να εξασφαλιστούν οι

συγκεκριμένες πρακτικές, είναι απαραίτητη η συνεργασία όλων των εμπλεκομένων φορέων της σχολικής κοινότητας και κυρίως η αμέριστη υποστήριξη της ηγεσίας του σχολείου.

Με αυτό τον τρόπο το σχολείο μαθαίνει πώς να μαθαίνει και εδραιώνει δεξιότητες που θα το βοηθήσει να επιτύχει τα υψηλότερα μαθησιακά αποτελέσματα. Έτσι, η διαμόρφωση τέτοιου είδους σχέσεων δεν πρέπει να αφεθεί στην τύχη αλλά να οργανωθεί και να σχεδιαστεί με συγκεκριμένες δράσεις. Οι δράσεις αυτές θα πρέπει να αποφασιστούν και να υποστηριχθούν από το σύνολο του σχολείου για να είναι αποτελεσματικές και να αποτελούν κοινό στόχο των συμμετεχόντων. Στη συνέχεια της μελέτης, θα ακολουθήσει η ανασκόπηση της βιβλιογραφίας όπου θα παρουσιαστεί σε γενικό πλαίσιο η έννοια της αλλαγής, της καινοτομίας και της σχολικής βελτίωσης. Στο ίδιο κεφάλαιο, θα εξεταστεί η σημασία της αλλαγής για την επιβίωση του εκπαιδευτικού ιδρύματος αλλά και οι λόγοι που πιέζουν για αυτή την αλλαγή. Τέλος, θα ακολουθήσει υποκεφάλαιο που αφορά την αντίδραση του ατόμου για την αλλαγή και θα καταγραφούν συνοπτικά τα χαρακτηριστικά των τριών μοντέλων αλλαγής. Στο αμέσως επόμενο κεφάλαιο, θα διαμορφωθεί το σχέδιο βελτίωσης για την επίλυση των προβλημάτων που παρουσιάζονται στις διαπροσωπικές σχέσεις των εκπαιδευτικών. Στο τελευταίο κεφάλαιο της εργασίας θα εξαχθούν συμπεράσματα και θα γίνει η σύνοψη του συνολικού περιεχομένου της μελέτης.

2. ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ

2.1 Ορισμοί: Αλλαγής, Καινοτομίας, Σχολικής Βελτίωσης και Σημασία Αλλαγής Οι ραγδαίες αλλαγές που συμβαίνουν στο ευρύτερο περιβάλλον όπου ζει και αναπτύσσεται το άτομο επηρεάζουν την καθημερινότητα του, ενώ παράλληλα επιβάλλεται η προσαρμογή του στα νέα δεδομένα. Ταυτόχρονα, το στοιχείο αυτό της αλλαγής είναι πολύ σημαντικός δείχτης για την επιβίωση και την ανάπτυξη μιας επιχείρησης και, ειδικότερα, ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος (Κυθραιώτης,2011). Αρχικά,

η

αλλαγή

ορίζεται

ως

μια

δυναμική

μετασχηματισμού από μια υπάρχουσα κατάσταση σε μια

διαδικασία

άλλη, η οποία

προκαλείται τόσο από εσωτερικές όσο και από εξωτερικές πιέσεις. Επιπρόσθετα, η

αποτελεσματικότητα της αλλαγής σε ένα εκπαιδευτικό

οργανισμό αφορά κυρίως τα άτομα που εμπλέκονται σ’ αυτό και οδηγεί σε αλυσιδωτές επιπτώσεις. Τα αποτελέσματα της αλλαγής έχουν ευρεία μορφή

και επεκτείνονται σε διάφορους τομείς του εκπαιδευτικού ιδρύματος συμπεριλαμβάνοντας γνώσεις, δεξιότητες, συμπεριφορές, αξίες, ρόλους και οργανωτικές δομές (Morrison,1998). Παράλληλα, τα αποτελέσματα της αλλαγής, λόγω της διάχυτης φύσης της δεν μπορούν να εξεταστούν σε ένα ορισμένο χρονικό όριο. Η επίδραση της σε ένα επίπεδο του οργανισμού βρίσκεται σε συνάρτηση με τις αλλαγές που γίνονται και σε άλλα επίπεδα που αφορούν το άτομο, οργανισμό ή ομάδα τόσο σε εθνικό όσο και διεθνές επίπεδο. Συνεπώς, η αλλαγή δεν ακολουθεί γραμμική πορεία και ως εκ τούτου δεν μπορεί να μελετηθεί ξεχωριστά από το σύνολο των ενεργειών ( Mullins,1993). Ειδικότερα, η σημαντικότητα της αλλαγής εντοπίζεται στην ικανότητα του σχολείου να προσαρμόζεται, ως ανοικτό σύστημα προκειμένου να επιβιώσει. Σύμφωνα, με τη θεωρία του ανοικτού συστήματος,

το

εκπαιδευτικό ίδρυμα βρίσκεται σε άμεση αλληλεπίδραση με το περιβάλλον του. Το εξωτερικό περιβάλλον, με την παροχή πληροφοριών, υλικών μέσων και

ανθρωπίνου

δυναμικού

επιδρά

στις

εσωτερικές

διαδικασίες

μετασχηματισμού του σχολείου. Στη συνέχεια, το σχολείο γνωστοποιεί τις υπηρεσίες που παράχθηκαν και ανάλογα με τα αποτελέσματα δίνεται η κατάλληλη ανατροφοδότηση (Κυθραιώτης, Πασιαρδής, Τσίακκιρος,2011). Ταυτόχρονα, η αλλαγή που γίνεται έχει αντίκτυπο σε ζωτικούς τομείς του εκπαιδευτικού οργανισμού καθορίζοντας έτσι την πορεία του. Οι τομείς αυτοί συνοψίζονται κυρίως σε θέματα που αφορούν τη διοικητική δομή, τον τεχνολογικό εξοπλισμό και τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Η ευόδωση της αλλαγής εξαρτάται, αρχικά, από την πολυπλοκότητα, τους κανόνες και το συγκεντρωτισμό που διέπουν ένα οργανισμό. Ακόμα, σημαντική παράμετρος για την αλλαγή αποτελούν οι μέθοδοι καθώς και τα τεχνολογικά μέσα που χρησιμοποιούνται στη σχολική μονάδα. Τέλος, η αλλαγή μπορεί να επηρεάσει τη στάση, τις αντιλήψεις, τη συμπεριφορά και τις προσδοκίες των ατόμων με σκοπό την λήψη πρωτοβουλιών για την επίλυση ενός προβλήματος. Κατά συνέπεια, οι παρεμβάσεις σ’ αυτούς τους τομείς μπορούν να γίνουν σκόπιμα με στόχο την επίτευξη της ποιότητας του επιδιωκόμενου προϊόντος ενός οργανισμού ( Robbins,1993).

Εκ διαμέτρου αντίθετο είναι το εννοιολογικό περιεχόμενου της καινοτομίας που ορίζεται ως κάτι συγκεκριμένο, το οποίο επιφέρει την ουσιαστική αλλαγή. Έτσι, η καινοτομία είναι κάτι νέο που με την εφαρμογή της βελτιώνει διαδικασίες και υπηρεσίες ( Robbins,1993). Η καινοτομία αποτελεί μια προσχεδιασμένη και σκόπιμη ενέργεια μιας ομάδας, οργανισμού ή ατόμου με στόχο να βελτιώσει τα αποτελέσματα. Από την άλλη, το σχέδιο σχολικής βελτίωσης δίνει έμφαση στην αλλαγή και την καινοτομία, ώστε να υιοθετούνται εκπαιδευτικές στρατηγικές που να ανταποκρίνονται στις ανάγκες του σχολείου, με ένα τρόπο συστηματικό, πραγματικό και ευαίσθητο. Η αλλαγή είναι ταυτόσημη με την βελτίωση της ποιότητας που επιδιώκεται στο σχολείο. Με αυτό τον τρόπο, η αλλαγή αποκτά νόημα σε ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα και είναι αποτελεσματική (Κυθραιώτης,2012).

2.2 Πιέσεις για Αλλαγή Η ένταξη της Κύπρου στην Ευρωπαϊκή Ένωση καθώς και οι στόχοι που τέθηκαν κατά τη διάρκεια των συζητήσεων στο πλαίσιο για τη Συνθήκη της Λισσαβόνας (2000) από το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο αποτέλεσαν μοχλό πίεσης για αλλαγή και του Εκπαιδευτικού Συστήματος της Κύπρου. Ανάμεσα στους στρατηγικούς στόχους του Συμβουλίου ήταν η ανάδειξη της Ευρώπης ως η ανταγωνιστικότερη πηγή γνώσης στον κόσμο, έτσι ώστε να συμβάλει στην ανάπτυξη της οικονομίας, την δημιουργία καλύτερων θέσεων εργασίας και τη μεγιστοποίηση της κοινωνικής συνοχής. Εξέλιξη αυτής της απόφασης αποτελούν και οι τρείς βασικοί άξονες που διατυπώθηκα αργότερα και αφορούν τη βελτίωση της ποιότητας και αποτελεσματικότητας των εκπαιδευτικών συστημάτων, την προσβασιμότητα όλων των ανθρώπων στην εκπαίδευση και, τέλος, της σύνδεσης του σχολείου με το ευρύτερο κοινωνικό περιβάλλον ( Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης,2006).

Ωστόσο, οι πιέσεις για αλλαγή των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων δεν περιορίζονται μόνο σε Ευρωπαϊκό Επίπεδο. Διεθνείς έρευνες, όπως είναι αυτές της Διεθνούς Τράπεζας, της PISAS και εξετάσεις τύπου TIMMS που διεξάγονται σε όλες τις χώρες πιέζουν τα σχολεία να λογοδοτούν για τα αποτελέσματα τους. Ακόμα, σε εθνικό επίπεδο, οι οικονομικοί φορείς και ειδικότερα, οι επιχειρηματίες απαιτούν την εκπαίδευση των μαθητών σύμφωνα με τις ανάγκες της οικονομίας. Ταυτόχρονα, τα πολιτικά κόμματα και τα μέσα μαζικής ενημέρωσης δείχνουν ενδιαφέρον σε συγκεκριμένα θέματα που δεν βρίσκονται υπό έμφαση στη παρεχόμενη εκπαίδευση (Κυθραιώτης, Πασιαρδής, Τσίακκιρος,2011). Ένας άλλος σημαντικός παράγοντας που ωθεί τα εκπαιδευτικά ιδρύματα για αλλαγή είναι η μετακίνηση πληθυσμών σε εθνικό, ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο. Οι λόγοι της μετακίνησης αυτής είναι κυρίως οικονομικοί, εκπαιδευτικοί, πολιτικοί και περιβαλλοντικοί. Ως αποτέλεσμα, οι σύγχρονες κοινωνίες λόγω του πολυπολιτισμικού χαρακτήρα τους επιβάλλουν ως επιτακτική

ανάγκη

την

παροχή

διαπολιτισμικής

εκπαίδευσης.

Η

διαφορετικότητα αυτή σε συνδυασμό με τη γήρανση του πληθυσμού της Ευρώπης επιδρούν καταλυτικά στα εκπαιδευτικά ιδρύματα των χωρών (Κυθραιώτης, κ.α,2011). Παράλληλα με τις εξωτερικές πιέσεις ασκούνται και εσωτερικές, οι οποίες προέρχονται από τον ίδιο τον οργανισμό αναγκάζοντας τον να προσαρμοστεί. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι η υπερπροσφορά των νέων εκπαιδευτικών στην Κύπρο, οδήγησε στην κλιμάκωση της ανεργίας του συγκεκριμένου επαγγελματικού κλάδου. Αντίθετα, στις Η.Π.Α παρατηρείται έλλειψη

εκπαιδευτικών

και

αύξηση

του

ποσοστού

των

μαθητών

(Κυθραιώτης,κ.α,2011). Τέλος, οι εργαζόμενοι σε ένα εκπαιδευτικό οργανισμό αποτελούν τη βασική πηγή αλλαγής. Έτσι, η ελλιπής επικοινωνία, η αποτυχία λήψης αποφάσεων, η μη αποτελεσματική ηγεσία και η ανυπαρξία κινήτρων δημιουργεί την ανάγκη για αλλαγή. Συνεπώς, η αδυναμία του εκπαιδευτικού συστήματος και η αποτυχία της διαδικασίας μετασχηματισμού για διαμόρφωση του επιδιωκόμενου στόχου παρωθεί τα άτομα στην ανεύρεση εναλλακτικών λύσεων (Lunenburg & Ornstein,2004).

2.3 Αντίδραση Ατόμου στην Αλλαγή και Παρουσίαση Σχεδίων Αλλαγής

Η αλλαγή σε ένα οργανισμό είναι πολυδιάστατη και αναφέρεται σε διάφορους τομείς του, όπως είναι η δομή, οι σχέσεις μεταξύ εκπαιδευτικού προσωπικού, η κουλτούρα και το κλίμα του. Έτσι, πολλές φορές η εισαγωγή του καινούργιου στοιχείου έρχεται σε αντιπαράθεση με τους εργαζομένους (Κυθραιώτης, Πασιαρδής, 2011). Οι λόγοι για τους οποίους οι εκπαιδευτικοί αντιδρούν σε μια επικείμενη αλλαγή ποικίλλουν. Από τη μια, οι προσδοκίες που ίσως αναπτύσσει το άτομο όσο αφορά την ικανότητα του για συνεργασία δεν είναι ιδιαιτέρως ανεπτυγμένες. Από την άλλη, η δομή του οργανισμού είναι με τέτοιο τρόπο διαμορφωμένη, ώστε να προωθεί λανθάνουσες εντυπώσεις για τα αποτελέσματα που ενδέχεται να φέρει αυτή η αλλαγή. Ταυτόχρονα, η ψυχολογική ετοιμότητα των εκπαιδευτικών διαδραματίζει σπουδαίο ρόλο ως προς την στάση που θα κρατήσουν. Τέλος, το αίσθημα της επάρκειας και κινήτρων διαφοροποιούνται μεταξύ των εκπαιδευτικών (Fullan, 1991).

Προκειμένου να εντοπιστούν και να αντιμετωπιστούν εγκαίρως όλες οι δυσκολίες που ενδέχεται να προκύψουν με την εισαγωγή της αλλαγής αναπτύχθηκαν τρία μοντέλα σχεδιασμού της. Συγκεκριμένα, το πρώτο αναφέρεται στον Milles & Fullan, το δεύτερο στον Everand & Morris και το τελευταίο σε Έρευνα Δράσης. Όλα τα μοντέλα περιέχουν συγκεκριμένα βήματα, τα οποία προκαθορίζονται με διαφορετικά κριτήρια και έχουν ως κοινό στόχο να προετοιμάσουν το έδαφος για την αλλαγή στο εκπαιδευτικό ίδρυμα. Στη συνέχεια, θα αναπτυχθεί σχέδιο αλλαγής για βελτίωση των σχέσεων μεταξύ του εκπαιδευτικού προσωπικού ενός σχολείο βασισμένο στο μοντέλο Everand & Morris (Κυθραιώτης,2012).

3. ΣΧΕΔΙΟ ΑΛΛΑΓΗΣ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΕΝΟΣ ΣΧΟΛΕΙΟΥ

Στη παρούσα φάση θα αναπτυχθεί ένα σχέδιο αλλαγής που θα παρουσιάζει καθορισμένα στάδια για τη διαχείριση συγκεκριμένης αλλαγής που θα εφαρμοστεί στο σχολείο. Η δυσκολία, όπως διαφάνηκε από τα πιο πάνω στάδια της εργασίας και για την αντιμετώπιση της οποίας θα εφαρμοστεί μοντέλο τροποποίησης της συμπεριφοράς, αφορά τα προβλήματα επικοινωνίας

και

συνεργασίας

που

παρουσιάζονται

μεταξύ

των

εκπαιδευτικών. Για το σχεδιασμό της αλλαγής προτείνονται μεταξύ άλλων στην διεθνή βιβλιογραφία τρία μοντέλα αλλαγής. Μια από τις προσεγγίσεις αυτές είναι το μοντέλο του Everard & Morris, το οποίο θα βασιστεί και η παρουσίαση του προβλήματος που πραγματεύεται η εργασία. Πρώτο στάδιο της συγκεκριμένης προσέγγισης είναι η Προκαταρκτική Διάγνωση. Στο στάδιο αυτό εντοπίζεται το πρόβλημα με μεθόδους, όπως ερωτηματολόγια ανοιχτού ή κλειστού τύπου και συνεντεύξεις από όλο το

εκπαιδευτικό προσωπικό. Για κάθε φάση του σχεδίου αλλαγής που θα υλοποιηθεί προκειμένου να επιλυθεί το πρόβλημα, οι εκπαιδευτικοί θα πρέπει να είναι ενήμεροι. Αυτό δίνει τη δυνατότητα εκτενούς συζήτησης όλων των θεμάτων που θα προκύψουν σε συνεδρίες προσωπικού, προκειμένου να εξασφαλιστεί η αφοσίωση τους στο πρόγραμμα. Μόνο τότε η αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί αναγκαία, εάν και εφόσον εξασφαλίσει προοπτικές διεύρυνσης της παραγωγικότητας των εκπαιδευτικών και αυξήσει τα μαθησιακά αποτελέσματα (Καιμακλιώτη,2008). Αφού διευκρινιστεί η σημαντικότητα της αλλαγής, τότε θα πρέπει να απαντηθεί ένα άλλο θεμελιώδες ερώτημα. Κατά πόσο η αλλαγή αυτή έχει πιθανότητες να επιτύχει. Ένα από τα σοβαρότερα προβλήματα του Κυπριακού Εκπαιδευτικού Συστήματος είναι η αδυναμία που παρατηρείται στην λήψη πρωτοβουλιών εκ μέρους των εκπαιδευτικών, λόγω της άκαμπτης γραφειοκρατίας. Ως αποτέλεσμα, οι επαγγελματικές δραστηριότητες του ατόμου σχεδιάζονται και επιβάλλονται από ένα άτομο ή μια μικρή ομάδα ατόμων ( Έκθεση Εκπαιδευτικής Μεταρρύθμισης,2004).

Επιπρόσθετα, μεταξύ των στόχων που έθεσε η Ευρωπαϊκή Ένωση για την Παιδεία συμπεριλαμβάνεται και το θέμα της ανάπτυξης των εκπαιδευτικών. Συγκεκριμένα, τονίζεται η ανάγκη παροχής κινήτρων στο προσωπικό, στην τόνωση του ηθικού και των επιδόσεων τους καθώς και στην αλλαγή των πρακτικών διδασκαλίας ( Επίσημη Εφημερίδα Ευρωπαϊκής Ένωσης,2009). Όπως διαφαίνεται από τα πιο πάνω, η χαμηλή ποιότητα των εκπαιδευτικών στο σχολικό χώρο ευνοεί την απομόνωση και αποξένωση τους. Τα υψηλά ποσοστά απουσιών των εκπαιδευτικών, οι παραιτήσεις και το χαμηλό ηθικό του προσωπικού ασκούν ένα είδος εσωτερικής πίεσης που ωθεί στην αλλαγή της υπάρχουσας κατάστασης. Δεύτερο στάδιο είναι η Προδιαγραφή του Μέλλοντος. Σε αυτό το σημείο διευκρινίζεται η επιδίωξη του σχεδίου αλλαγής που θα εφαρμοστεί. Στόχος

είναι η ικανοποίηση των εκπαιδευτικών μέσα από το εκπαιδευτικό έργο. Επίσης, η ενίσχυση του βαθμού συνεργασίας μεταξύ του προσωπικού έτσι ώστε να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα και η παραγωγικότητα τους με τελικό στόχο τη βελτίωση των μαθησιακών αποτελεσμάτων. Έτσι, με την ανταλλαγή πληροφοριών και πρακτικών θα εδραιωθεί η επικοινωνία και θα επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα (Καιμακλιώτη,2008). Οι καλές συναδελφικές σχέσεις ανάμεσα στο εκπαιδευτικό προσωπικό δίδει

εσωτερικά

κίνητρα

που

καθιστούν

τους

εκπαιδευτικούς

παραγωγικότερους και πιο αποδοτικούς στο εκπαιδευτικό τους έργο. Επιπλέον, αποκτούν την ικανότητα να διαχειρίζονται αποτελεσματικότερα τις πολυδιάστατες απαιτήσεις του επαγγέλματος τους, ενώ ταυτόχρονα μειώνεται το εργασιακό άγχος και αυξάνεται η ικανοποίηση τους προς αυτό (Αναγνωστοπούλου,2004). Τέλος, η συναδελφικότητα αποτελεί και τη μεγαλύτερη

πηγή

ενέργειας

για

τους

εκπαιδευτικούς,

η

οποία

συμπεριλαμβάνει εκτός από επαγγελματικές και κοινωνικές διαστάσεις ( Graves,2001). Σε περίπτωση όμως που δεν σχεδιαστούν δράσεις για να βελτιωθούν οι διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των εκπαιδευτικών, τότε οι επιδόσεις του προσωπικού θα συνεχίσουν να βρίσκονται σε χαμηλά επίπεδα, επηρεάζοντας αρνητικά τα μαθησιακά αποτελέσματα. Έτσι, η έλλειψη επαφής μεταξύ των εκπαιδευτικών θα προκαλέσει αισθήματα μειονεξίας και απογοήτευσης καθώς

και

αδιαφορίας

που

μεταφέρονται

και

στους

μαθητές

(Αναγνωστοπούλου,2004).

Τρίτο στάδιο του μοντέλου αλλαγής αποτελεί η Περιγραφή του Παρόντος. Μελετώντας τα στοιχεία που υπάρχουν στο σχολείο, περιγράφεται με ρεαλιστικό και σαφή τρόπο η παρούσα κατάσταση. Τα δεδομένα που θα προκύψουν θα οδηγήσουν στην εξαγωγή ορθολογικών αποτελεσμάτων προκειμένου να οριστεί ο σκοπός του σχεδίου βελτίωσης. Ο σκοπός που τίθεται στην συγκεκριμένη περίπτωση είναι η ισχυροποίηση της κουλτούρας, αφού πρώτα επιτευχθεί η ουσιαστική επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών. Παράλληλα, θα καλλιεργηθεί ένα τέτοιο κλίμα που θα ενθαρρύνει τη συνεργασία μεταξύ του εκπαιδευτικού προσωπικού και ταυτόχρονα θα

βοηθήσει

στην

επιτυχή

υλοποίηση

των

στόχων

του

σχολείου

(Καιμακλιώτη,2008). Η πραγμάτωση του πιο πάνω στόχου προϋποθέτει την ανεύρεση και καταγραφή παραγόντων που λειτουργούν υπέρ ή κατά της επιδιωκόμενης αλλαγής. Αρχικά, η αλλαγή αυτή θα πρέπει να εξεταστεί κατά πόσο έχει νόημα για τους ίδιους τους εκπαιδευτικούς. Αν, δηλαδή, θεωρούν ότι πράγματι υπάρχει η ανάγκη να γίνει η αλλαγή. Ακόμα, αν είναι διατεθειμένοι να ξοδέψουν χρόνο, ενέργεια, ψυχικά αποθέματα για την διεκπεραίωση του προτεινόμενου σχεδίου βελτίωσης. Επίσης, υπάρχει ο κίνδυνος να μην γίνει κατανοητό το περιεχόμενο και η φύση του σχεδίου βελτίωσης. Τέλος, ανασταλτικός παράγοντας μπορεί να αποτελέσει και η εγκυρότητα του τρόπου παρώθησης των εκπαιδευτικών να αλληλεπιδρούν μεταξύ τους ( Fullan,1991). Από την άλλη υπάρχουν παράγοντες που ενισχύουν την ανάγκη για αλλαγή και λειτουργούν υπέρ του σχεδίου βελτίωσης. Για παράδειγμα, η απογοήτευση και η ματαίωση που νιώθει ένα μεγάλο ποσοστό των εκπαιδευτικών λόγω των δομών του σχολείου. Ο παράγοντας αυτός αποτελεί εσωτερική πίεση που ενισχύει την ανάγκη για αλλαγή ( Fullan,1991). Ταυτόχρονα, οι μέχρι τώρα αλλαγές που έγιναν στο εκπαιδευτικό σύστημα προτείνονται και εισάγονται από μια κεντρική αρχή, η οποία δεν λαμβάνει υπόψη τις επιθυμίες, στόχους και ανάγκες εκπαιδευτικών ( Κυθραιώτης, Πασιαρδής,2011). Επομένως, το σχέδιο βελτίωσης που αναπτύσσεται στην εκπαιδευτική μονάδα εξασφαλίζει αφενός τη συμμετοχή των εμπλεκομένων φορέων και αφετέρου την αφοσίωση τους.

Τέταρτο στάδιο του μοντέλου αλλαγής αποτελεί ο Εντοπισμός των κενών μεταξύ του παρόντος και μέλλοντος, ώστε να καθορίσουμε τι πρέπει να κάνουμε για να τα καλύψουμε. Ιδιαίτερη σημασία σ’ αυτό το σημείο έχει η ανεύρεση εκείνων των ατόμων ή ομάδων που θα συμβάλλουν τα μέγιστα στην διεκπεραίωση του σχεδίου αλλαγής (Roettger,2006). Απαραίτητη είναι η εξέταση παραμέτρων, όπως η ετοιμότητα των εκπαιδευτικών και της ηγεσίας του σχολείου να συμμετάσχουν σ’ αυτή την αλλαγή καθώς και ποια είναι τα

κίνητρα, οι ανάγκες και οι επιθυμίες τους. Στη συνέχεια, αφού εντοπιστούν οι εκπαιδευτικοί που θα εμπλακούν, εκ των ων ουκ άνευ παράμετρος αποτελεί η διαπίστωση της ικανότητας τους να υλοποιήσουν την αλλαγή, στοχεύοντας σ’ αυτούς που ενεπλάκησαν σε καινοτομίες στο παρελθόν (Καιμακλίωτη,2008). Τα αίτια της αντίστασης του εκπαιδευτικού είναι ποικίλα και αφορούν πεποιθήσεις και αντιλήψεις του ίδιου.

Τροχοπέδη στην ευόδωση του

εγχειρήματος μπορεί να είναι η έλλειψη πληροφόρησης για την αλλαγή, η παραπληροφόρηση, λόγοι που πηγάζουν από ιστορικούς παράγοντες, ο φόβος για το άγνωστο καθώς και η κατανομή της εξουσίας και της δύναμης στον οργανισμό. Ακόμα, αν τα αποτελέσματα της αλλαγής δεν είναι άμεσα και ορατά στο άτομο, τότε αυτό επιδρά αρνητικά για την υλοποίηση της αλλαγής ( Plant,1987). Επιπρόσθετα, η αντίσταση στην επιδιωκόμενη αλλαγή μπορεί να προκύψει και από την ανεπάρκεια, την αδυναμία και το φόβο για την απώλεια των μέχρι σήμερα αποκτηθέντων (Morrison,1998). Πέρα από τις συνθήκες και τους παράγοντες που λειτουργούν ως εργαλεία εσωτερικής και εξωτερικής πίεσης για αλλαγή στο εκπαιδευτικό ίδρυμα, ο ηγέτης διαδραματίζει ζωτικής σημασίας ρόλο για την διαχείριση της αλλαγής. Έτσι, ο ηγέτης μπορεί να διαχειριστεί αποτελεσματικά μια αλλαγή ανάλογα με τις ικανότητες που διαθέτει. Γι’ αυτό το λόγο, προκειμένου να επιτύχει η αλλαγή θα πρέπει να γνωρίζουν οι εκπαιδευτικοί τι επιθυμούν να επιτύχουν (στοχοθεσία). Ακόμα, αυτός που ηγείται το σχέδιο βελτίωσης θα πρέπει να μπαίνει στην θέση των άλλων και να αντιμετωπίζει την αλλαγή μέσα από τα δικά τους μάτια.

Παράλληλα, τα άτομα που εμπλέκονται στην αλλαγή θα πρέπει να πεισθούν για την αναγκαιότητα της και να μπορούν να υποστηρίξουν το σχέδιο σε περίπτωση που αυτό αντιμετωπίσει προβλήματα. Επίσης, θα πρέπει να μοιράζει τις πληροφορίες σε όλο το προσωπικό για τα αποτελέσματα που

προκύπτουν και να παρέχουν αμοιβή σε όσους εφαρμόζουν την αλλαγή (Steward, 1983). Πέμπτο στάδιο αποτελεί η Διαχείριση της μετάβασης από το παρόν στο μέλλον. Στο εν θέματι στάδιο, συγκροτείται η ομάδα παρακολούθησης της πορείας του σχεδίου, η οποία αποτελείται από τη διευθυντική ομάδα. Η συγκεκριμένη ομάδα αναλαμβάνει το ρόλο του μέντορα και του συντονιστή για τους νέους εκπαιδευτικούς. Αφού ξεκαθαριστεί με πλήρη σαφήνεια το σχέδιο διαδικασίας τίθενται οι στόχοι, τα κριτήρια επιτυχίας και οι δραστηριότητες ( Καιμακλίωτη,2008). Γενικός σκοπός του σχεδίου βελτίωσης είναι η βελτίωση των σχέσεων μεταξύ του εκπαιδευτικού προσωπικού, έτσι ώστε να διαμορφωθεί θετικό κλίμα στο σχολείο και υψηλές προσδοκίες μάθησης. Για τον καθορισμό της δράσης που αφορά την επίλυση του πιο πάνω προβλήματος θα αναπτυχθεί συγκεκριμένο σχέδιο δράσης με τη συμμετοχή της διοίκησης του σχολείου, εξωτερικών ομάδων, γονέων, εκπαιδευτικών και μελών της τοπικής κοινότητας. Την ευθύνη για την ανάπτυξη και εφαρμογή του σχεδίου δράσης θα αναλάβει ο συντονιστής. Στο Παράρτημα παρουσιάζεται το Σχέδιο Δράσης.

Στόχος 1: Να δημιουργηθεί ένα κλίμα επικοινωνίας και συνεργασίας μεταξύ των εκπαιδευτικών στο επίπεδο του σχολείου. Κριτήριο επιτυχίας: 1) Να μειωθεί η απομόνωση και αποξένωση των εκπαιδευτικών κατά 15% το πρώτο δίμηνο, κατά 25% το

δεύτερο δίμηνο, κατά 40% το τρίτο δίμηνο και κατά 70% μέχρι το τέλος της σχολικής χρονιάς Δραστηριότητες Καθήκοντα

Υπεύθυνοι

Χρονοδιάγραμμα-Αξιολόγηση Για συναντήσεις

Δημιουργία ομοιογενών ομάδων που θα αντιπαρατίθενται ένα θέμα. Ενεργητική ακρόαση. Διατήρηση οπτικής επαφής με συνομιλητές, έμπρακτη αναγνώριση και αποδοχή ακροατή, απόδοση μη λεκτικής ανατροφοδότησης προς συνομιλητή (Walton,1969).

Διευθυντής

Πρόγραμμα προαγωγής συναισθηματικής νοημοσύνης. Μέσω αυτής θα αναπτυχθούν οι δεξιότητες διαβούλευσης, επικοινωνιακή ικανότητα και ανοχή στην διαφορετικότητα (Sosik & Megerian,1999, George 2000, Ciarrochi et al 2002, Wolff et al 2002)

Διευθυντής

Συζήτηση αντισυναδελφικών συμπεριφορών, ώστε να οριστεί η έννοια της μη επαγγελματικής συμπεριφοράς.

Διευθυντής

Βοηθοί Διευθυντές Σχολικός ψυχολόγος ΕκπαιδευτικοίΣυντονιστές

Βοηθοί Διευθυντές

Για έλεγχο της προόδου

Κάθε μια Στο τέλος κάθε διμήνου εβδομάδα οι εκπαιδευτικοί που είναι υπεύθυνοι θα καταγράφουν τις παρατηρήσεις τους στις συνεδριάσεις προσωπικού Κάθε μια εβδομάδα στις συνεδριάσεις προσωπικού.

Κατά τη διάρκεια της σχολικής χρονιάς

Κατά την έναρξη της σχολικής χρονιάς.

Στο τέλος κάθε διμήνου.

Σχολικός ψυχολόγος ΕκπαιδευτικοίΣυντονιστές

Βοηθοί Διευθυντές Σχολικός ψυχολόγος Εκπαιδευτικοί

Πρόγραμμα ενθάρρυνσης για χρησιμοποίηση του χιουμοριστικών εκφράσεων, ως εργαλείο για καταπολέμηση του άγχους (Duncan, Smeltzer & Leap, 1990)

Διευθυντής Βοηθοί Διευθυντές

Κατά την έναρξη της σχολικής χρονιάς.

Στο τέλος κάθε διμήνου.

Σχολικός ψυχολόγος Εκπαιδευτικοί

Στόχος 2: Να αναπτύξουν οι εκπαιδευτικοί πρακτικές συνεργασίας στο επίπεδο της τάξης

Κριτήριο επιτυχίας: 1) Να αναπτυχθούν μέθοδοι συνεργασίας εκπαιδευτικών κατά 15% το πρώτο δίμηνο, κατά 25% το δεύτερο

δίμηνο, κατά 40% το τρίτο δίμηνο και κατά 70% μέχρι το τέλος της σχολικής χρονιάς 2) Να δημιουργηθεί ένα περιβάλλον επικοινωνίας μεταξύ των εκπαιδευτικών της τάξης. Δραστηριότητες Καθήκοντα

Υπεύθυνοι

Χρονοδιάγραμμα-Αξιολόγηση Για συναντήσεις

Επαγγελματική κατάρτιση και επιμόρφωση εκπαιδευτικών, έτσι ώστε να τους χαρακτηρίζει η επάρκεια, ετοιμότητα και η υψηλή αυτοπεποίθηση (Κυθραιώτης,2011)

Διευθυντής Βοηθοί Διευθυντές

Για έλεγχο της προόδου

Κατά τη διάρκεια της σχολικής χρονιάς

Στο τέλος κάθε διμήνου

Κατά τη διάρκεια της σχολικής χρονιάς

Κάθε τέλος του μήνα

Κατά τη διάρκεια της σχολικής χρονιάς.

Στο τέλος κάθε διμήνου.

Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Εξωτερικός Εκπαιδευτής

Εφαρμογή θεσμού Μέντορα για νεοεισερχόμενους εκπαιδευτικούς. Παρακολούθηση και συνδιδασκαλία μαθήματος με έμφαση σε στόχους που θα οριστούν από κοινού (Παιδαγωγικό Ινστιτούτο,2011)

Διευθυντής

Αξιολόγηση εκπαιδευτικού έργου από ομάδα εκπαιδευτικών με σκοπό να εντοπιστούν αδυναμίες στη διαδικασία μάθησης και παροχή ανατροφοδότησης (Παπαδέας,2007)

Διευθυντής

Βοηθοί Διευθυντές Σχολικός ψυχολόγος ΕκπαιδευτικοίΣυντονιστές

Βοηθοί Διευθυντές Ομάδα στήριξης Παιδαγωγικού Ινστιτούτου Εκπαιδευτικοίαξιολογητές

Στόχος 3: Να ενισχυθεί η συνεργασία εκπαιδευτικών με την εμπλοκή τρίτων. Κριτήριο επιτυχίας: 1) Να εδραιωθεί η συνεργασία όλων των μελών σχολικής κοινότητας κατά 15% το

πρώτο δίμηνο, κατά 25% το δεύτερο δίμηνο, κατά 40% το τρίτο δίμηνο και κατά 70% μέχρι το τέλος της σχολικής χρονιάς. 2) Να δημιουργηθεί κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ του σχολείου, γονέων και τοπικής κοινότητας όσο αφορά το διδακτικό έργο σχολείου. Δραστηριότητες Καθήκοντα

Υπεύθυνοι

Χρονοδιάγραμμα-Αξιολόγηση Για συναντήσεις

Δημιουργία ομάδων εκπαιδευτικών γενικής και ειδικής αγωγής για την σύγκλιση διαφορετικών τρόπων εργασίας των εκπαιδευτικών (Πρακτικά Διεθνούς Συνεδρίου,2010)

Διευθυντική Ομάδα

Πρόγραμμα συμμετοχής ομάδας γονέων. Αυτή μπορεί να είναι ευκαιριακή ( π.χ σχολικές εκδηλώσεις) ή συστηματική (π.χ προγράμματα περιβαλλοντικής εκπαίδευσης) με σκοπό την εξύψωση του έργου που γίνεται στο σχολείο (Γιοβαζολίας,2011)

Διευθυντική Ομάδα

Δημιουργία επιτροπής από μέλη κοινότητας και εκπαιδευτικών για την κάλυψη σημαντικών αναγκών του σχολείου(Γιοβαζολίας,2011).

Διευθυντική Ομάδα

ΕκπαιδευτικοίΓενικής Αγωγής

Για έλεγχο της προόδου

Κατά τη διάρκεια της σχολικής χρονιάς

Κάθε δίμηνο

Αρχή κάθε τετραμήνου

Τέλος τετραμήνων

Κατά την έναρξη του σχολικού έτους

Κάθε δίμηνο

ΕκπαιδευτικοίΕιδικής Αγωγής

Σύνδεσμος Γονέων Εκπαιδευτικοί Μαθητές

Σύνδεσμος Γονέων Εκπαιδευτικοί Μαθητές Εκπρόσωποι τοπικής κοινότητας

Πρόγραμμα ανταλλαγής γνώσεων, πληροφοριών μεταξύ εκπαιδευτικών διαφορετικών σχολικών μονάδων ( Comenius,2012)

Διευθυντική Ομάδα Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Εκπαιδευτικοί Εκπρόσωποι τοπικής κοινότητας

Κατά τη διάρκεια σχολικής χρονιάς

Στο τέλος κάθε διμήνου

Τέλος, έκτο στάδιο του μοντέλου αλλαγής αποτελεί η Αξιολόγηση και Παρακολούθηση της αλλαγής. Σ’ αυτό το στάδιο, η εσωτερική αξιολόγηση του σχεδίου αλλαγής εξυπηρετεί δύο μείζονος σημασίας παραμέτρους. Πρώτο, περιλαμβάνει τον καθορισμό των αναγκών πριν την εκτέλεση του σχεδίου και δεύτερο την αξιολόγηση της διαδικασίας κατά την εκτέλεση του σχεδίου. Επιπρόσθετα, η τελική αξιολόγηση λειτουργεί ευεργετικά για την εδραίωση της επιθυμητής αλλαγής. Φυσικά η αλλαγή σταθεροποιείται αν πραγματικά τα άτομα του οργανισμού έχουν αλλάξει αντιλήψεις, αξίες και πεποιθήσεις. Αυτό βέβαια απαιτεί χρόνο, προγραμματισμό και δομημένη προσπάθεια (Αυγητίδου, Χατζηπαναγιώτου,2000). Κεντρικά ερωτήματα αξιολόγησης της κάθε φάσης του σχεδίου αφορούν το βαθμό και την έκταση της επίτευξης των στόχων του σχεδίου αλλά και το βαθμό της συμμετοχής του εκπαιδευτικού προσωπικού για την ανάπτυξη του σχεδίου (Κυθραιώτης,2011). Ο βασικότερος άξονας της εφαρμογής του σχεδίου βελτίωσης είναι το ίδιο το άτομο που συμμετέχει. Έτσι, το σημαντικότερο είναι να θέλει και να μπορεί το άτομο να εφαρμόζει τη διαδικασία αλλαγής ενεργά. Μ’ αυτό τον τρόπο προάγεται η αφοσίωση των εκπαιδευτικών για την υλοποίηση του σκοπού που επιδιώκεται και συμβάλλει στην κατανόηση των λόγων που ώθησαν σε αυτή την αλλαγή (Θεοφιλίδης,1999).

4.

ΣΥΝΟΨΗ – ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Με βάση τα παραπάνω συμπεραίνει κανείς ότι όταν η στάση των εκπαιδευτικών είναι θετική και συνεργατική ασκούν με αποτελεσματικότερο τρόπο τον εκπαιδευτικό τους ρόλο. Ωστόσο, η αλλαγή είναι ένα αναπόσπαστο κομμάτι της σημερινής εποχής που καθορίζει την επιβίωση ενός οργανισμού. Το σχολείο επηρεάζεται από μια σωρεία παραγόντων τόσο σε εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο όσο και σε διεθνές. Επιπρόσθετα, η αλλαγή από μόνη της είναι μια ουδέτερη έννοια, ενώ η καινοτομία επιφέρει το νέο και ριζοσπαστικό στοιχείο. Η εισαγωγή της αλλαγής εξαρτάται από το βαθμό στο οποίο τα άτομα ενός οργανισμού θέλουν και μπορούν να την εφαρμόσουν. Παράλληλα, η ανάγκη για αλλαγή προκύπτει από λόγους εξωτερικής και εσωτερικής πίεσης. Κάποιοι από τους παράγοντες που αποτέλεσαν κινητήριο δύναμη για την αλλαγή στο Κυπριακό Εκπαιδευτικό Σύστημα είναι η ένταξη της Κύπρου στην Ευρωπαϊκή Ένωση, η ανεργία των νέων εκπαιδευτικών, οι δημογραφικές αλλαγές και η αναγκαιότητα για σύνδεση του σχολείου με την επαγγελματική κατάρτιση. Επιπρόσθετα, η τάση που υπάρχει στην Ευρώπη για την βελτίωση της ποιότητας της παρεχόμενης παιδείας και η συνεργασία μεταξύ των εκπαιδευτικών. Προκειμένου να επιτευχθεί η αλλαγή στο εκπαιδευτικό σύστημα χρειάζεται οργανωμένη και συστηματική προσπάθεια. Η προγραμματισμένη αυτή διαδικασία διαμορφώνεται μέσω του σχεδίου αλλαγής. Στην παρούσα μελέτη το σχέδιο αλλαγής διατυπώθηκε για την επίλυση της προβληματικής σχέσης των εκπαιδευτικών, με σκοπό την βελτίωση του τελικού προϊόντος που παρέχεται στο σχολείο. Αρχικά τέθηκε ο γενικός σκοπός, όπως εξετάστηκε μέσα από το μοντέλο αλλαγής του Everard & Morris και στη συνέχεια καθορίστηκαν οι επιμέρους στόχοι και δραστηριότητες. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχή έκβαση του σχεδίου αποτελεί η εμπλοκή όλων των φορέων που επηρεάζουν άμεσα ή έμμεσα την σχολική μονάδα. Η διαδικασία αξιολόγησης της αλλαγής είναι πολύ σημαντική, διότι από την μια εδραιώνει τα αποτελέσματα του σχεδίου αλλαγής και από την άλλη αλλάζει τις αντιλήψεις των ατόμων του ιδρύματος. Έτσι, το εκπαιδευτικό ίδρυμα προβαίνει σε εσωτερικές αξιολογήσεις που του επιτρέπουν να προσαρμόζεται ανάλογα με τα δεδομένα.

Τέλος, επιβάλλεται ένας ενιαίος συντονισμός, έτσι ώστε να επιτευχθεί η τακτική και άμεση ενημέρωση των εκπαιδευτικών για την αναγκαιότητα των αλλαγών που πρέπει να γίνουν. Ως εκ τούτου, η συμμετοχή των εκπαιδευτικών στα σχέδια βελτίωσης, για να είναι ουσιαστική, προϋποθέτει αποτελεσματική και συστηματική επιμόρφωση. Θετικό γεγονός αποτελούν οι παράγοντες που πιέζουν για αλλαγή, οι οποίοι θα πρέπει να τύχουν ιδιαίτερης προσοχής, καθώς αντανακλούν την ανάγκη για βελτίωση της ποιότητας του εκπαιδευτικού έργου.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ Barth, R. (1990). Improving School From Within. San Fransisco : Jossey-Bass Fullan, M.(1991). The new meaning of educational change. London: Cassell Morrison, K. (1998). Mannagment theories for educational change. London: Paul Chapman Publishing Ltd. Plant, R. (1987). Managing organizational conflict : A nontrational approach. Englewood Cliffw, New Jersey: Prentice Hall. Roettger (2006). Change from the heart. The journal for Quality & Participation, (Summer), 18-20. Steward, V. (1983). Change: The challenge of managment. London: McGraw-Hill. Walton. D. (1989). « Listening». In you are you communicating? You cant manage without it, 21-65. New York : McGraw-Hill.

ΕΛΛΗΝΙΚΗ Αναγνωστοπούλου, Μαρία. (2004). Οι διαπροσωπικές σχέσεις εκπαιδευτικών και μαθητών στη σχολική τάξη- θεωρητική ανάλυση και εμπειρική προσέγγιση. Θεσσαλονίκη. Αυγητίδου, Σ. και Χατζηπαναγίωτου, Π. (2000). Σχεδιασμός των δράσεων της σχολικής μονάδας- Βελτίωση του εκπαιδευτικού έργου. Στο Παπαναούμ, (Επιμ.), ο Προγραμματισμός του Εκπαιδευτικού έργου στη σχολική μονάδα (σελ. 113-119). Θεσσαλονίκη : Παιδαγωγικό Ινστιτούτο. Γιοβαζολίας, Θ. (2011). Συνεργασία Εκπαιδευτικού – Οικογένειας. Αθήνα : Παιδαγωγικό Ινστιτούτο. Διεθνές συνέδριο. (2010). Έρευνα, Εκπαιδευτική Πολιτική και Πράξη στην Ειδική Αγωγή. Αθήνα. Επιτροπή Εκπαιδευτικής Μεταρρύθμισης. (2004). Δημοκρατική και Ανθρώπινη παιδεία

στην

ευρωκυπριακή

πολιτεία:

Προοπτικές

Ανασυγκρότησης

και

εκσυγχρονισμού. Λευκωσία. Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2006, Δεκέμβριος 30). Σύσταση του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου της 18ης Δεκεμβρίου 2006 σχετικά με τις βασικές ικανότητες της δια βίου μάθησης. Επίσημη

Εφημερίδα

της

Ευρωπαϊκής

Ένωσης.

(2009,

Δεκέμβριος

12).

Συμπεράσματα του Συμβουλίου της 26ης Νοεμβρίου 2009 για την επαγγελματική εξέλιξη των εκπαιδευτικών και των διευθυντών σχολείων. Ευρωπαικό Πρόγραμμα Comenius. (2012). Σχολικές Συμπράξεις. Ε.Ε Θεοφιλίδης, Χ.(1999). Εκπαίδευση για το 2020: Διαγραφόμενες προοπτικές και η μεθόδευση της αλλαγής. Λευκωσία. Κυθραιώτης, Α.(2012). Σημειώσεις Μαθήματος. Εισαγωγή στην σχολική Βελτίωση. Λευκωσία.

Καιμακλιώτη, Αγγέλα.(2008). Η Θεωρία και η πρακτική της διαχείρισης της αλλαγής του σχολικού κλίματος στο δημοτικό σχολείο. ΚΟΕΔ. Λευκωσία. Πρόγραμμα Εισαγωγικής Επιμόρφωσης Εκπαιδευτικών Μέσης Εκπαίδευσης. (2011). Λευκωσία: Παιδαγωγικό Ινστιτούτο. Πασιαρδής, Π.(2011). Διαχείριση αλλαγής, Σχολική αποτελεσματικότητα και Βελτίωση. Λευκωσία: Ανοιχτό Πανεπιστήμιο Κύπρου.