Συστήματα Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ (ΤΕΙ) ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΤΜΗΜΑ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

ΣΑΚΚΑ ΒΑΣΙΛΙΚΗ - ΧΑΪΔΟΥ ΙΩΑΝΝΑ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ:ΣΑΜΑΡΑ ΕΛΠΙΔΑ ΕΤΟΣ 2009

2

Περιεχόμενα ΜΕΡΟΣ 1ο Κεφάλαιο 1 : Έννοια και περιεχόμενο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων 1.1 Ορισμός 1.2 Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ως Επιστήμη 1.3 Σημασία, Στόχοι και Αρμοδιότητες της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων 1.3.1 Σημασία 1.3.2 Στόχοι 1.3.3 Αρμοδιότητες του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων 1.3.4 Ρόλος Κεφάλαιο 2 : Οργάνωση και Στελέχωση του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων Κεφάλαιο 3 : Στελέχωση της επιχείρησης 3.1 Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού 3.1.1 Διαδικασία Προγραμματισμού Ανθρώπινου Δυναμικού 3.2 Προσέλκυση Εργαζομένων 3.2.1 Στόχος και φιλοσοφία της Προσέλκυσης 3.2.2 Τρόποι Προσέλκυσης 3.2.2.1 Εσωτερική Προσέλκυση 3.2.2.2 Εξωτερική Προσέλκυση 3.3 Επιλογή Προσωπικού 3.3.1 Μέθοδοι Πρόσληψης Κεφάλαιο 4 :Παρακίνηση 4.1 Έννοια και Περιεχόμενο 4.2 Θεωρίες Παρακίνησης 4.2.1 Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών του Maslow 4.2.2 Η Θεωρία Παρακίνησης-Υγιεινής του Herzberg 4.2.3 Η Θεωρία της Διακαιοσύνης του Adams 4.2.4 H Θεωρία των Προσδοκιών 4.2.5 Η θεωρία της Στοχοθεσίας 4.3 Συνέπειες για τη Διοικητική Πρακτική 4.4 Ζητήματα Θεωριών Κεφάλαιο 5 : Εκπαίδευση 5.1 Ορισμός και Στόχοι 5.2 Πλεονεκτήματα της Εκπαίδευσης Προσωπικού 5.3 Οργάνωση και Διαδικασία της Εκπαίδευσης 5.3.1 Εντοπισμός Εκπαιδευτικών Αναγκών 5.3.2 Σχεδιασμός Προγραμμάτων Εκπαίδευσης 5.3.3 Επιλογή Μεθόδων Εκπαίδευσης 5.3.4 Εφαρμογή της Εκπαίδευσης 5.3.5 Αξιολόγηση της Εκπαίδευσης Κεφάλαιο 6 : Αξιολόγηση Απόδοσης 6.1 Έννοια και περιεχόμενο της Αξιολόγησης 6.2 Δημιουργία μιας αξιόλογης Μεθόδου Αξιολόγησης 6.3 Μέθοδοι Αξιολογήσεως 6.3.1 Μέθοδοι Συγκρίσεως 6.3.2 Μέθοδοι των Σταθερών Κριτηρίων 6.3.3 Αξιολόγηση με βάση την επίτευξη των αντικειμενικών στόχων 6.3.4 Μέθοδοι της άμεσης μέτρησης 3

6.4 Προβλήματα που συνδέονται με την εφαρμογή της διαδικασίας της αξιολογήσεως Κεφάλαιο 7 : Συστήματα Αμοιβών 7.1 Στόχοι και Χρησιμότητα των Συστημάτων Αμοιβών 7.2 Είδη αμοιβών των εργαζομένων 7.2.1 Είδη Συστημάτων Σταθερών Αμοιβών 7.2.2 Άλλοι τρόποι αμοιβής 7.2.2.1 Με βάση το χρόνο απασχόλησης 7.2.2.2 Με βάση την απόδοση 7.2.3 Ομαδικές Αμοιβές 7.2.4 Πρόσθετες Παροχές 7.3 Παράγοντες Καθορισμού Αμοιβών 7.4 Θεωρητικό Υπόβαθρο του Συστήματος Αμοιβών 7.4.1 Θεωρίες Οργανωσιακής Συμπεριφοράς 7.5 Η έννοια του Δίκαιου Μισθού 7.6 Ιστορική Εξέλιξη των Συστημάτων Αμοιβών Κεφάλαιο 8 : Υγιεινή και Ασφάλεια 8.1 Πολιτική Υγιεινής και Ασφάλειας 8.2 Υποχρεώσεις Εργοδοτών 8.3 Όργανα και Θεσμοί για τη βελτίωση για τη βελτίωση των συνθηκών στο χώρο εργασίας 8.3.1 Ο Τεχνικός Ασφαλείας 8.3.2 Ο Γιατρός Εργασίας 8.4 Συμμετοχή των εργαζομένων 8.5 Κίνδυνοι 8.5.1 Κίνδυνοι για την ασφάλεια 8.5.2 Κίνδυνοι για την υγεία 8.5.3 Οργανωτικοί Κίνδυνοι 8.6 Πρόληψη 8.7 Δημιουργία Συστήματος Προστασίας 8.7.1 Εκτίμηση Επαγγελαμτικού Κινδύνου 8.7.2 Πρόγραμμα Επέμβασης 8.7.3 Εκπαίδευση Εργαζομένων 8.8 Υποχρεώσεις των Εργαζομένων 8.9 Επαγγελαμτικό Άγχος Κεφάλαιο 9 : Πληροφοριακά Συστήματα Ανθρωπίνων Πόρων 9.1 Ορισμός 9.2 Επιμέρους στοιχεία Πληροφοριακού Συστήματος 9.3 Συνήθεις Πρακτικές κατά την επιλογή Πληροφοριακού Συστήματος ΔΑΠ 9.4 Χρήση του HRIS στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων 9.5 Η ηθική διάσταση του ζητήματος : Προσωπικό Απόρρητο και Ακρίβεια Δεδομένων Κεφάλαιο 10 : Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων – Αντικρύζοντας τον 21ο αιώνα

4

ΜΕΡΟΣ 2ο Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΟΤΕ Κεφάλαιο 1 : 1.1 Εισαγωγή 1.2 Κανονισμός Προσωπικού 1.3 Σημαντική μείωση Προσωπικού 1.4 Πολιτική της εταιρίας σχετικά με τις διαφορετικές ομάδες εργαζομένων 1.5 Διαχείριση Προσωπικού Κεφάλαιο 2 : Έργα που πραγματοποιήθηκαν και έργα που πρόκειται να πραγματοποιηθούν από την ΔΑΠ του ΟΤΕ Κεφάλαιο 3 : 3.1 Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού 3.2 Ίσες ευκαιρίες 3.3 Παροχές 3.4 Ψυχαγωγία Προσωπικού 3.5 Εκπαίδευση Εργαζομένων 3.6 Αξιολόγηση 3.7 Πολιτική Αμοιβών 3.8 Υγιεινή και Ασφάλεια 3.9 Εσωτερική Επικοινωνία Ερωτηματολόγιο Απαντημένο Ερωτηματολόγιο

5

6

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 . ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 1.1

Ορισμός

Κατά καιρούς έχουν προταθεί πολλοί ορισμοί για την Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Παρακάτω θα παρουσιάσουμε ορισμένους οι οποίοι παρουσιάζουν τις επικρατέστερες τάσεις : Α) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ή Διοίκηση Προσωπικού ονομάζεται η διοικητική λειτουργία που μελετά, εφαρμόζει και εποπτεύει μια σειρά από δραστηριότητες που έχουν άμεση σχέση με την διοίκηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα στα πλαίσια μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Εδώ παρουσιάζεται η ΔΑΠ ως μια διοικητική λειτουργία που αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της συνολικής διοίκησης στοχεύοντας στην αποτελεσματική διαχείρηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα. Β) Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων περιελαμβάνει την προσέλκυση, επιλογή, ανάπτυξη, αξιοποίηση και προσαρμογή των ανθρώπινων πόρων στον εργασιακό χώρο με σκοπό την αύξηση της εργασιακής τους ικανοποίησης και της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων. Ο ορισμός αυτός εστιάζεται στο περιεχόμενο ή στις επιμέρους δραστηριότητες που περιελαμβάνει η ΔΑΠ, συνδέοντας τις και με τους δύο σκοπούς που προσπαθεί να επιτύχει, δηλαδή την ικανοποίηση των εργαζομένων και τα καλά αποτελέσματα της επιχείρησης. Γ) ΔΑΠ είναι η λειτουργία της διοίκησης μιας επιχείρησης-οργανισμού που ειδικεύεται στη διαχείρηση των ανθρώπων, δίνοντας έμφαση στα ακόλουθα :  Οι εργαζόμενοι πρέπει να παίζουν καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη συνεχούς ανταγωνιστικού αποτελέσματος  Οι πρακτικές ΔΑΠ πρέπει να είναι εναρμονισμένες με την επιχειρησιακή στρατηγική  Οι υπεύθυνοι ΔΑΠ πρέπει να βοηθούν την ανώτερη διεύθυνση να καλύπτει στόχους τόσο αποτελεσματικότητας όσο και κοινωνικής δικαιοσύνης. Ο ορισμός αυτός τονίζει τις σύγχρονες τάσεις της ΔΑΠ που περιλαμβάνουν τη σημασία των εργαζομένων ως ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση, την ανάγκη σύνδεσης της ΔΑΠ με την επιχειρησιακή στρατηγική και το διπλό ρόλο που πρέπει να πετύχουν τα στελέχη ΔΑΠ, αφού πρέπει να πετύχουν συχνά αλληλοσυγκρουόμενους στόχους, δηλαδή να εξυπηρετούν συγχρόνως τόσο τα συμφέρονατα της επιχείρησης όσο και την ευημερία των εργαζομένων. Παρατηρούμε ότι και οι τρεις ορισμοί τονίζουν την αξία των εργαζομένων και τη σημασία που έχει η ορθή αντιμετώπισή τους στα πλαίσια της επιχείρησης. Κλείνοντας, με βάση τα λεχθέντα, θα μπορούσαμε να προτείνουμε τον εξής ορισμό : « Η ΔΑΠ είναι η διοικητική λειτουργία της επιχείρησης που σχεδιάζει και εφαρμόζει όλες τις δραστηριότητες που αφορούν τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα ως το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης ».

7

1.2

Η διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ως Επιστήμη

Αν και ασκείται εδώ και χιλιάδες χρόνια, η Διοίκηση, και κατ’ επέκταση η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, αρχισε να οργανώνεται ως επιστήμη μόλις στις αρχές του εικοστού αιώνα. Οι πρώτες εργασίες που ήγειραν αξιώσεις επιστημονικής αυστηρότητας και ακρίβειας ήταν οι μελέτες του Frederic Taylor (1911) στην Αμερική και του Henri Fayol (1918) στη Γαλλια. Ο Taylor, μηχανικός, διευθυντής βιομηχανίας, στο έργο του «Αρχες της επιστημονικής Διοίκησης» περιέγραψε τις μετρήσεις χρόνου-κίνησης που τον οδήγησαν στο σχεδιασμό της άριστης γραμμής παραγωγης. Οι προτάσεις του οδήγησαν σε μείωση του χρόνου για την εκτέλεση μιας εργασίας, γεγονός που απέφερε οφέλη τόσο για την επιχείρηση όσο και για τους εργαζομένους. Από τους θεμελιωτές, επίσης, της Επιστημονικής Διοίκησης, ο Luther Gulick διατύπωσε λίγα χρόνια αργότερα τον ορισμό των λειτουργιών του μάνατζεμεντ που αποδείχθηκε ο πιο ανθεκτικός στο χρόνο και αποτέλεσε τη βάση πολλών παραλλαγών: σχεδιασμός, οργάνωση, στελέχωση, παροχή κατεύθυνσης στους υπαλλήλους, συντονισμός, αναφορά και προυπολογισμός. Ο Νομπελίστας Herbert Simon (1949) αμφισβήτησε την επιστημονικότητα της σχολής της Επιστημονικής Διοίκησης και έθεσε τις προδιαγραφές μιας πιο αυστηρής προσέγγισης : θα έπρεπε πρώτα να αναπτυχθεί ένα σύνολο εννοιών που επιτρέπουν την επιστημονική περιγραφή των διοικητικών καταστάσεων, δηλαδή εννοιών που ανταποκρίνονται σε εμπειρικά παρατηρήσιμα γεγονότα ή καταστασεις. Στη συνέχεια θα έπρεπε να εντοπιστούν οι παράγοντες που καθορίζουν το επίπεδο αποτελεσματικότητας της οργάνωσης. Τελος με τη βοήθεια της μεθοδολογίας των θετικών επιστημών, δηλαδή με την έρευνα και τον πειραματισμό, οι Διοικητικοί Επιστήμονες θα μπορούσαν να σταθμίσουν τη βαρύτητα του κάθε παράγοντα και να καταλήξουν στις βέλτιστες οργανώτικες ρυθμίσεις. O Simon ήταν ένας από βασικούς εκφραστές του θετικισμού , που άνθισε κατά την αισιόδοξη μεταπολεμική περίοδο . Η καταλληλότητα της θετικής μεθόδου για τις κοινωνικές επιστήμες δέχθηκε πολλές αμφισβητήσεις. Αυτό που κυρίως αμφισβητήθηκε είναι η δυνατότητα ουδέτερης ( απαλλαγμένης από αξιολογικες κρίσεις ή ιδεολογικές τοποθετήσεις ) περιγραφής των κοινωνικών φαινομένων. Ακόμη, η ίδια η δυνατότητα να γίνουν ακριβείς μετρήσεις των παραμέτρων των κοινωνικών φαινομένων θεωρήθηκε ουτοπία. Γενικότερα, η πολυπλοκότητα και μη επαναληψιμότητα των κοινωνικών φαινομένων είναι η αιτία που δεν έχει επιτρέψει ποτέ στις κοινωνικές επιστήμες να διατυπώσουν κανόνες καθολικής ισχύος, ανάλογους με τους νόμους της Φυσικής .Αυτο, όμως, δεν σημαίνει ότι είναι αδύνατη κάθε γενίκευση και ότι η έρευνα των τελευταίων δεκαετιών δεν εμπλούτισε τις γνώσεις μας. Η Διοικητική Επιστήμη μπορεί βάσιμα να ισχυριστεί ότι σήμερα είναι σε θέση να ερμηνεύσει ένα ευρύ φάσμα φαινομένων. Ακόμη, μπορεί να ισχυριστεί ότι χειρίζεται το αντικείμενο της με μεθοδολογική αυστηρότητα, έχει θέσει καθορισμένους όρους εγκυρότητας, δίνει μεγάλη προσοχή στην ακρίβεια, επιζητά τον εξωτερικό έλεγχο και εξετάζει σοβαρά τα αντεπιχειρηματα άρχουν κάθε φορά χρησιμοποιώντας ως αφετηρία διάφορους επιστημονικούς κλάδους, όπως την Οικονομική Επιστήμη, την Κοινωνική Ψυχολογία, την Εργασιακή Ψυχολογια, την Οργανωτική Θεωρία κ.α.

8

1.3 Σημασία, Στόχοι και Αρμοδιότητες της λειτουργίας της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων 1.3.1 Σημασία Οι πιέσεις που οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν στο ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον που λειτουργούν σήμερα απαιτούν ριζική αναθεώρηση των παραδοσιακών τρόπων διοίκησής τους. Οι πιέσεις αυτές αφορούν την παγκοσμιοποίηση του ανταγωνισμού και των πολυεθνικών συμμαχιών που αναπτύσσονται, τη σταδιακά μειούμενη καταναλωτική ζήτηση, τη διαφοροποίηση των αγορών εργασίας, τις πολιτικές ανακατατάξεις και απαντούν αλλαγή επιχειρησιακής στρατηγικής. Για να διαφοροποιηθεί μια επιχείρηση πρέπει να «σκέπτεται» διαφορετικά από τις άλλες υποστηρίζουν οι G.Hamel και C.K.Prahalad στο βιβλίο τους Competing for the Future. Τα στελέχη της επιχείρησης που ηγείται και προσβλέπει στο μέλλον, εκπαιδεύονται στο «πώς να σκέπτονται» όχι στο «πώς να εκτελούν κάτι». Αυτό σημαίνει ότι αναθεωρούν τις απόψεις τους και σκέπτονται διαφορετικά και με προοπτική το μέλλον όσον αφορά τον ανταγωνισμό, την επιχειρησιακή στρατηγική και τον τρόπο οργανωσης. Στη νέα αυτή πραγματικότητα, που διαμορφώνεται, το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης αποκτά ιδιαίτερη σημασία, ενώ υποστηρίζεται ότι η αποτελεσματική διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να προσδώσει στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Είναι οι άνθρωποι που θα προβλέψουν, θα εκτιμήσουν, θα οργανώσουν και θα υλοποιήσουν τη νέα στρατηγική κατευθυνόμενοι από μια συγκεκριμένη φιλοσοφία. Άρα η διοίκηση των ανθρώπινων πόρων μιας επιχείρηση έχει την ίδια, αν όχι περισσότερη, λόγω της φύσης της, αξία με τις άλλες λειτουργίες διοίκησης και η άσκησή της απαιτεί τις γνώσεις ειδικών επαγγελματιών. Οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα μιας αξιοπρεπούς μεταχείρισης σε έναν εργασιακό χώρο, όπου σχεδιάζουν την επαγγελματική τους καριέρα και ικανοποιούν τις ανάγκες τους στα πλαίσια αποτελεσματικής διοίκησης και αμοιβαίου σεβασμού με στόχο τη συμβολή στην αλλαγή στρατηγικής όπως αυτή διαμορφώνεται στα πλαίσια της νέας πραγματικότητας. Για το σκοπό αυτό διαμορφώνεται η βασική φιλοσοφία στην οποία θα βασιστεί η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού. Τα βασικά θέματα τα οποία θα περιλάβει η σύγχρονη στρατηγική διοίκηση ανθρωπίνων πόρων αφορούν:  Την ευελιξία των όρων εργασίας 1. Λειτουργική ευελιξία 2. Αριθμητική ευελιξία 3. Ευελιξία ωραρίου 4. Ευελιξία αμοιβής   

Την ποιότητα Την αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση Τη συνεχή μάθηση

9

1.3.2 Στόχοι Βασικοί στόχοι του τμήματος ανθρωπίνων πόρων θεωρούνται: I. Βελτίωση παραγωγικότητας II. Βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο III. Συμμόρφωση με τη νομοθεσία IV. Δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος V. Ευελιξία εργατικού δυναμικού

1.3.3 Αρμοδιότητες του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων 1. Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού. Η αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων στη λειτουργία αυτή είναι:  Η διερεύνηση των συνθηκών της αγοράς εργασίας  Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης για την επίτευξη των μακροχρόνιων στόχων  Η καταγραφή των ειδικοτήτων και των γνώσεων του προσωπικού όλων των τμημάτων  Η διερεύνηση της κινητικότητας του προσωπικού  Η γνώση της σχετικής νομοθεσίας και των όρων της συλλογικής σύμβασης 2. Στρατολόγηση και επιλογή προσωπικού. Συγκεκριμένα απαιτείται:  Διάγνωση των προβλημάτων με τυπικές και άτυπες συζητήσεις  Δημιουργία περιγραφών καθηκόντων  Πρόβλεψη προβλημάτων που προκύπτουν από οποιοδήποτε ανασχεδιασμό των θέσεων εργασίας ή των διαδικασιών ο οποίος συνδέεται με τους στόχους της επιχείρησης  Διερεύνηση των πηγών στρατολόγησης και της αξιοπιστίας τους 3. Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού. Συγκεκριμένα ασχολείται με:  Τη διάγνωση και εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών σε συνδιασμό πάντα με τους στόχους της επιχείρησης  Τον καθορισμό των στόχων εκπαίδευσης  Τη διερεύνηση και επιλογή των σύγχρονων εκπαιδευτικών μεθόδων 4. Αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων. Ειδικότερα:    

Καθορίζει τους αξιολογητές Διερευνά και επιλέγει την κατάλληλη μέθοδο Σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής καθορίζει κριτήρια απόδοσης Αξιολογεί το σύστημα και επισημαίνει τα λάθη

10

5. Αμοιβή. Στην περίπτωση αυτή οι αρμοδιότητες του τμήματος ανθρωπίνων πόρων συνοψίζονται στα εξής:  Σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής οργανώνει, καθοδηγεί και συντονίζει όλη τη διαδικασία αξιολόγησης της εργασίας  Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των στελεχών που θα λάβουν μέρος  Διενεργεί την έρευνα αγοράς για τις αμοιβές  Καθορίζει και διαπραγματεύεται τα κλιμάκια αμοιβών σύμφωνα με τις οδηγίες της Διοίκησης  Σε συνεργασία με τους λογιστές, τους οικονομικούς συμβούλους και ασφαλιστές εισηγείται τα προγράμματα των επιπλέον παροχών στους εργαζόμενους 6. Προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια. Συγκεκριμένα:  Πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζόμενους για τους κινδύνους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευθούν  Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες  Διερευνά τις στάσεις των εργαζομένων και ερμηνεύει τα μηνύματα δυσαρέσκειας  Εισηγείται προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο 1.3.4 Ρόλος Στη σύγχρονη επιχείρηση το τμήμα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων θεωρείται ότι διαδραματίζει ένα ευρύ φάσμα ρόλων. I. Συνδέει τη λειτουργία της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων με την επιχειρησιακή στρατηγική. II. Διευκολύνει τα στελέχη γραμμής και τους εργαζόμενους. III. Καινοτομεί. Ο βαθμός στον οποίο ένα τμήμα αρμόδιο για διοίκηση ανθρωπίνων πόρων θα ανταποκριθεί στους παραπάνω ρόλους, εξαρτάται από : 1) Τον τρόπο που θα οργανωθεί και 2) Το πώς θα στελεχωθεί

11

12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 . ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Για την οργάνωση του τμήματος ανθρωπίνων πόρων πρέπει να απαντηθούν τρεις ερωτήσεις: 1. Που θα λαμβάνονται οι αποφάσεις που αφορούν την αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού; 2. Ποιός είναι στην ουσία υπεύθυνος για τη λήψη αυτών των αποφάσεων; 3. Ποιά η δομή του τμήματος ανθρωπίνων πόρων; Που λαμβάνονται οι αποφάσεις; Εφόσον ο ρόλος του τμήματος ανθρωπίνων πόρων απαιτεί σύνδεση της πολιτικής διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού με τις ανάγκες της επιχείρησης, τίθεται το ερώτημα αν οι αποφάσεις θα λαμβάνονται μόνο στην κορυφή ή και σε κατώτερα κλιμάκια διοίκησης. Η επιλογή της μιας ή της άλλης μορφής εξαρτάται όχι μόνο από τη φιλοσοφία διοίκησης και την οργανωσιακή κουλτούρα αλλά και από τη δομή, το μέγεθος και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Στα πλαίσια όμως του εντεινόμενου ανταγωνισμού και των ραγδαίων εξελίξεων στο περιβάλλον των επιχειρήσεων η τάση που φαίνεται να επικρατεί είναι αυτή της αποκέντρωσης στη λήψη των σχετικών αποφάσεων. Άλλωστε τόσο ο ρόλος του διευθυντή του τμήματος ανυρωπίνων πόρων που αναδεικνύεται στον «εισηγητή των οργανωσιακών αλλαγών» μέσα στην επιχείρηση όσο και η απαιτούμενη ευελιξία του εργατικού δυναμικού, αλλά και η υιοθέτηση σύγχρονων συστημάτων διοίκησης, που απαιτούν άμεση συνεργασία με τον πελάτη, επιτάσσουν για κάτι τέτοιο. Ποιός είναι υπεύθυνος για τη Διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων; Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων αφορά όλους μέσα σε μία επιχείρηση δεδομένου ότι συνιστά τους τρόπους αξιοποίησης του έμψυχου υλικού της. Συγκεκριμένα αφορά και αποτελεί αρμοδιότητα: I. Του συγκεκριμένου αρμόδιου τμήματος που για το σκοπό αυτό στελεχώνεται με στελέχη που έχουν τις απαραίτητες γνώσεις II. Των στελεχών γραμμής τα οποία διοικούν ανυρώπους. Εφόσον κάποιο στέλεχος καθοδηγεί, επιβλέπει άλλους, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να είναι σε θέση να τους επιλέξει, να εκτιμήσει την επίδοσή τους, να τους ανταμείψει, να τους εμπνεύσει και υποκινήσει, να τους διδάξει αλλά και να επικοινωνήσει, ακούγοντας τις ιδέες τους ή τα προβλήματά τους . III. Των στελεχών που δεν ασκούν εποπτεία. Είναι εξειδικευμένα στελέχει ή μέλη ομάδων και ενδέχεται να επιλέξουν νέα μέλη ή να αξιολογήσουν την επίδοση συναδέλφων ή μελών της ομάδας τους. IV. Των συνδικαλιστών στελεχών τα οποία ενδεχομένως μετέχουν στις διάφορες διαδικασίες διοίκησης προσωπικού. V. Όλων των εργαζομένων οι οποίοι στη σύγχρονη επιχείρηση έχουν γνώμη για τον αποτελεσματικότερο τρόπο οργάνωσης της εργασίας, συμμετέχουν υπεύθυνα στη λήψη αποφάσεων, κάνουν προτάσεις για επίλυση προβλημάτων και βελτίωση της παραγωγικότητας και θεωρούν τα τμήματα με τα οποία συνεργάζονται ως «πελάτες». 13

Ποιά η δομή του τμήματος ανθρωπίνων πόρων; Ανεξάρτητα από το μέγεθος μιας επιχείρησης οι δραστηριότητες που συνθέτουν τη λειτουργία της διοίκησης ανθρώπινων πόρων εκτελούνται σε κάθε οργάνωση. Στην πολύ μικρή επιχείρηση συντονίζουν τις δραστηριότητες ο ίδιος ο ιδιοκτήτης ή ο βοηθός του. Στη μικρή ορίζεται ένα στέλεχος υπεύθυνο για το σχεδιασμό και την υλοποίηση όλων των σχετικών πολιτικών που αφορούν το προσωπικό. Σε μεγαλύτερες επιχειρήσεις δημιουργείται ένα ειδικό τμήμα, το τμήμα ανθρωπίνων πόρων, το οποίο στελεχώνεται με εξειδικευμένα άτομα. Ο αριθμός των ατόμων του τμήματος αυτού εξαρτάται από το μέγεθος και την έκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης.

Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικου σε επίπεδο επιχείρησης (corporate personnel)

Διευθυντής Προσωπικού Εργοστασίου

Προϊστάμενος Εργασιακών Σχέσεων

Προϊστάμενος Εκπαίδευσης και Ανάπτυξής

Γραφείο Προσωπικού

Σχήμα : Παράδειγμα δομής τμήματος προσωπικού επιχειρηματικής μονάδας σε επιχείρηση με αναβαθμισμένη κεντρική Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού .

14

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 . ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Συνήθως η Διοίκηση περιμένει από τα στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων να «τα έχουν όλα» δηλαδή να είναι καλοί σύμβουλοι, καλοί διοικητικοί, ειδικευμένοι στον τομέα τους, αλλά και να γνωρίζουν, να επιλύουν προβλήματα σε όλη την επιχείρηση. Είναι αλήθεια ότι στις σημερινές ευέλικτες οργανώσεις αποκτούν ιδιαίτερη αξία τα στελέχη που γνωρίζουν πώς να επιλύουν προβλήματα και παίζουν το ρόλο του συμβούλου ώστε να υποστηρίζουν αποτελεσματικά τις σύγχρονες μεθόδους διοίκησης. Επιπροσθέτως, η σύνδεση της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού με τις ανάγκες της επιχείρησης και το στρατηγικό σχεδιασμό απαιτεί στελέχη που κατέχουν βέβαια εξειδικευμένη γνώση των διαδικασιών αξιοποίησης των ανθρωπίνων πόρων, αλλά που όμως ταυτόχρονα γνωρίζουν πολύ καλά τη λειτουργία και τα προβλήματα της επιχείρησης. Για το λόγο αυτό πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιώντας την τεχνική της «εναλλαγής σε διάφορες θέσεις εργασίας» εκπαιδεύουν τα στελέχη που θα στελεχώσουν το τμήμα ανθρωπίνων πόρων ώστε αυτά να έχουν εξοικειωθεί και με τα προβλήματα της γραμμής στις διάφορες λειτουργίες. Η τακτική αυτή βοηθά και εξομαλύνει κατόπιν τη συνεργασία των στελεχών γραμμής με τα στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων. Μια από τις σημαντικότερες δραστηριότητες της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων είναι και η δρομολόγηση των απαραίτητων διαδικασιών για την σωστή στελέχωση της επιχείρησης με τα κατάλληλα άτομα, δηλαδή τα άτομα που θα πληρούν τις προϋποθέσεις ώστε να μπορούν να εργαστούν στην επιχείρηση και να την βοηθήσουν να βελτιστοποιήσει την ανταγωνιστικότητα, την παραγωγικότητα, και την ποιότητα των υπηρεσιών της . Για να επιτευχθεί η σωστή στελέχωση της επιχείρησης θα πρέπει να ακολουθηθούν, κατά σειρά, οι εξής διαδικασίες :  Προγραμματισμός του Ανθρώπινου Δυναμικού  Προσέλκυση των Εργαζομένων  Επιλογή Προσωπικού 3.1

Προγραμματισμός του Ανθρώπινο Δυναμικού

Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η διαδικασία με την οποία η επιχείρηση προγραμματίζει ώστε να εξασφαλίζει το σωστό αριθμό και το σωστό είδος ανθρώπων στις σωστές θέσεις και στο σωστό χρόνο με το μικρότερο δυνατό κόστος . Άρα ο προγραμματισμός ανθρωπίνων πόρων έχει αφ΄ ενός ποσοτικό χαρακτήρα, αφ΄ ετέρου ποιοτικό. Παράλληλα εξετάζει και θέματα ορθής κατανομής και τοποθέτησης και ανάπτυξης των ανθρώπων, με στόχο την αναβάθμιση και την αξιοποίησή τους, ενώ σημαντικός είναι ο παράγων, καθώς τα έξοδα μισθοδοσίας αποτελούν από τα σοβαρότερα κονδύλια κόστους στη σύγχρονη επιχείρηση . Βασικές δραστηριότητες–λειτουργίες του προγραμματισμού ανθρωπίνου δυναμικού είναι : 1. Η ανάλυση της ζήτησης και της προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού στην αγορά εργασίας 15

2. Η πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό ανάλογα με τα σχέδια και τους στόχους της επιχείρησης 3. Η κατάρτιση πλάνου για την εξασφάλιση του απαραίτητου ανθρώπινου δυναμικού σε ποσοτικό και ποιοτικό επίπεδο 4. Η επιτυχής αντιμετώπιση προβλημάτων που μπορεί να προκύψουν από την υπερεπάρκεια είτε από την έλλειψη προσωπικού . Για την επίτευξη των στόχων αυτών, ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι σε θέση να γνωρίζει την υφιστάμενη κατάσταση στο εσωτερικό της επιχείρησης, δηλαδή νε έχει σαφή γνώση των προσόντων των δυνατοτήτων και των επιδιώξεων του προσωπικού που ήδη απασχολείται στην επιχείρηση. Επίσης να παρακολουθεί τις εξελίξεις στο εξωτερικό της επιχείρησης, δηλαδή την αγορά εργασίας, προβλέποντας τη μελλοντική ζήτηση και προσφορά σε διάφορες ειδικότητες. Τέλος να προγραμματίζει τις αναγκαίες ενέργειες για την εξασφάλιση του ανθρώπινου δυναμικού που απαιτείται για την πραγματοποίηση των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων της επιχείρησης, προχωρώντας σε γρήγορη κάλυψη αναγκών ή σε μείωση προσωπικού όταν οι ανάγκες το απαιτούν . Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού καθορίζεται και εξαρτάται άμεσα από τη γενικότερη στρατηγική της επιχείρησης, καθώς και η γενική κατεύθυνση της επιχείρησης και το πλαίσιο δραστηριοτήτων της προσδιορίζουν και τις ανάγκες της σε ανθρώπινο δυναμικό. Γι΄ αυτό απαιτείται άμεση συνεργασία ανάμεσα στους υπεύθυνους χάραξης στρατηγικής και τους υπεύθυνους για τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού . 3.1.1

Διαδικασία Προγραμματισμού Ανθρώπινου Δυναμικού

Η διαδικασία του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση. Για διαφορετικές επιχειρήσεις, ο προγραμματισμός μπορεί να δίνει έμφαση σε διαφορετικούς παράγοντες, ενώ δεν υπάρχει μια κοινώς αποδεκτή βέλτιστη πρακτική προγραμματισμού ανθρωπίνων πόρων . Είναι ανάγκη ο προγραμματιστής να βασισθεί σε ένα πλήθος από στοιχεία τα οποία αναφέρονται σε ολόκληρη την διάρθρωση και λειτουργία του οργανισμο, να επεξεργαστεί και να συσχετίσει τα στοιχεία αυτά μεταξύ τους, προκειμένου να καταλήξει σε συγκεκριμένα συμπεράσματα και προτάσεις. Τα στοιχεία αυτά προκύπτουν από :  Τη μελέτη στρατηγικής του οργανισμού  Τη μελέτη και το σχεδιασμό της οργάνωσης  Τη μελέτη της διάρθρωσης και κατανομής του προσωπικού μέσα στον οργανισμό  Την ανάλυση και τον σχεδιασμό των έργων κ.τ.λ. Τα στοιχεία αυτά εξετάζονται σε σχέση με την παρούσα και τη μελλοντική διάρθρωση της επιχείρησης, αφού ληφθούν υπόψη οι μεταβλητές οι οποίες παρεμβαίνουν και επηρεάζουν την εξέλιξή της όπως είναι οι αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο που καθορίζει τους όρους της απασχόλησης, οι τεχνολογικές μεταβολές ή οι μεταβολές στη ζήτηση κτλ, και οι οποίες έχουν επιπτώσεις στο μακροπρόθεσμο σχεδιασμό και στις επιχειρηματικές αποφάσεις . Όπως αναφέρει ο Armstrong (2000), σε γενικές γραμμές ο προγραμματισμός Ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να ακολουθήσει τα ακόλουθα βήματα : 1. Μελέτη Υφιστάμενης Κατάστασης 16

  

2. 3. 4. 5.

Μελέτη Εξωτερικής Αγοράς Εργασίας Μελέτη Επιχειρησιακών Σχεδίων Μελέτη Εσωτερικού Περιβάλλοντος, δηλαδή της προσφοράς και της ζήτησης στο εσωτερικό της επιχείρησης Πρόβλεψη Μεταβολών σε Ανθρώπινο Δυναμικό Προσδιορισμός Αναγκών Σχεδιασμός Προγράμματος κάλυψης αναγκών σε συνδυασμό με Προϋπολογισμό Οικονομικών Μέσων Αξιολόγηση Προγράμματος και Διορθωτικές Ενέργειες που τροποποιούν το Σχεδιασμό μελλοντικών προγραμμάτων .

Ακολουθώντας τα παραπάνω βήματα καταλήγουμε στον προσδιορισμό των αναγκών οι οποίες οδηγούν στο σχεδιασμό του προγράμματος που μπορεί να περιλαμβάνει εναλλακτικές πολιτικές και σχέδια για προσλήψεις, εκπαίδευση, ανάπτυξη και ενίσχυση της απόδοσης των εργαζομένων, αύξηση της παραγωγικότητας, εσωτερικές μετακινήσεις, μειώσεις προσωπικού και ευέλικτες μορφές απασχόλησης . Έπειτα από όλα τα παραπάνω και έχοντας καταρτιστεί σαφής κατάλογος για τις ελλείψεις – απαιτήσεις της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό η διαδικασία της στελέχωσης συνεχίζεται περνώντας στο δεύτερο στάδιο. Την προσέλκυση των υποψηφίων εργαζομένων 3.2

Προσέλκυση Εργαζομένων

Η διαδικασία αυτή, όσο και να φαίνεται απλή, στην πραγματικότητα είναι πολυσύνθετη και περιλαμβάνει έναν αριθμό βημάτων και αποφάσεων που πρέπει να ληφθούν έτσι ώστε η επιχείρηση να μπορέσει στο τέλος να επιλέξει το πλέον κατάλληλο άτομο το οποίο θα στελεχώσει μια σωστά σχεδιασμένη θέση. Επιπλέον η προσέλκυση ενός εργαζομένου μπορεί να είναι πολύ δαπανηρή. Στα έξοδα προσέλκυσης περιλαμβάνονται τα έξοδα διαφήμισης, οι αμοιβές των συμβούλων πρόσληψης (εφόσον χρησιμοποιηθούν), οι μετακινήσεις του προσωπικού και του υποψηφίου, οι αμοιβές των υπευθύνων πρόσληψης, το κόστος εισαγωγής και το κόστος λάθους επιλογής . Η διαδικασία προσέλκυσης είναι φυσικό να διαφέρει σε μεγάλο βαθμό ανά επιχείρηση, σύμφωνα με το μέγεθος της καθεμίας, τον κλάδο μέσα στον οποίο δραστηριοποιείται, την αγορά εργασίας, το ανταγωνιστικό περιβάλλον, ακόμη και τον τρόπο με τον οποίο ασκείται η διοίκηση . Αν θέλαμε να δώσουμε έναν ορισμό για την προσέλκυση εργαζομένων θα λέγαμε ότι : Προσέλκυση εργαζομένων είναι η διαδικασία με την οποία οι οργανισμοί εντοπίζουν και προσελκύουν άτομα για να καλύψουν κενές θέσεις εργασίας. Στόχος της προσέλκυσης είναι να εξασφαλίσει για κάθε κενή θέση προς πλήρωση το κατάλληλο ποσοτικά και ποιοτικά αριθμό υποψηφίων, ώστε να επιλεγεί ο καταλληλότερος για την κάλυψη της κενής θέσης . Τα πρώτα βήματα της διαδικασίας προσέλκυσης είναι ο προγραμματισμός των θέσεων εργασίας και η ανάλυση της θέσης εργασίας. Οι αποφάσεις που αφορούν το στάδιο αυτό πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις ενδεχόμενες αλλαγές στο νομικό πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης, στην οικονομική κατάσταση, στις κοινωνικές και δημογραφικές συνθήκες καθώς επίσης και τη δραστηριότητα των ανταγωνιστών . 17

Απαραίτητες προϋποθέσεις για μια αποτελεσματική διαδικασία προσέλκυσης αποτελούν τα ακόλουθα : 1. γνώση των απαιτήσεων σε ανθρώπινο δυναμικό 2. γνώση της εξέλιξης των προαγωγών μέσα στον οργανισμό 3. πρόβλεψη των μελλοντικών αλλαγών βάσει της πείρας του παρελθόντος και των προσδοκιών για το μέλλον 4. γνώση του τύπου ανθρώπου που φαίνεται να ταιριάζει περισσότερο στη συγκεκριμένη θέση του οργανισμού και των καθηκόντων επακριβώς που αυτός καλείται να αναλάβει και 5. αποφάσεις σχετικά με το αν θα χρησιμοποιηθούν εξωτερικές ή εσωτερικές πηγές προσέλκυσης . Παρατηρούμε σε αυτό το σημείο ότι οι τρείς πρώτες προϋποθέσεις καλύπτονται από τις διαδικασίες του προηγούμενου σταδίου (Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού) της διαδικασίας της στελέχωσης . Μια επιχείρηση μπορεί να προσελκύσει υποψηφίους εσωτερικά, δηλαδή από τους ίδιους τους υπαλλήλους της που επιθυμούν προαγωγή ή μετάθεση, ή εξωτερικά, από την αγορά εργασίας. Στην πρώτη περίπτωση, η επιχείρηση εξετάζει και κατατάσσει τους υποψηφίους, αποτιμά κάποιους από αυτούς πιο προσεκτικά και προσφέρει στον καλύτερο ή στον πιο κατάλληλο τη θέση. Αν δεν μπορεί η θέση να καλυφθεί εσωτερικά από τους ήδη εργαζόμενους, η επιχείρηση στρέφεται στην εξωτερική αγορά εργασίας για υποψηφίους. Κατά την φάση αυτή η επιχείρηση προσπαθεί να προβάλει τον εαυτό της ως εργοδότη στους περισσότερα υποσχόμενους υποψηφίους, δηλαδή να τους πείσει ότι είναι καλός εργοδότης, που προσφέρει αξιόλογες υλικές και ηθικές αμοιβές . Κατά τη διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής των εργαζομένων, οι αντικειμενικοί στόχοι του οργανισμού και του υποψηφίου μπορεί να συγκρούονται. Ο οργανισμός προσπαθεί να αποτιμήσει τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του υποψηφίου, ενώ από την πλευρά του ο υποψήφιος προσπαθεί να προβάλλει μόνο τα δυνατά του σημεία. Αντίστοιχα, παρόλο που ο υποψήφιος προσπαθεί να διερευνήσει και τις κακές και τις καλές πλευρές της πιθανής θέσης εργασίας και του εργοδότη, οργανισμός προτιμά να αποκαλύψει μόνο τις θετικές του πλευρές. Επιπλέον, και οι αντικειμενικοί στόχοι της κάθε πλευράς μπορεί να είναι αντικρουόμενοι. Ο οργανισμός θέλει να φερθεί καλά στον υποψήφιο για να αυξήσει τις πιθανότητες της αποδοχής της προσφοράς θέσης εργασίας, αλλά η ανάγκη να αξιολογήσει τον υποψήφιο μπορεί να υπαγορεύει τη χρήση μεθόδων που μπορεί να μειώνουν τις πιθανότητες αποδοχής, όπως εξέταση των συστάσεων του υποψηφίου καις συνεντεύξεις υπό συνθήκες πίεσης. Ανάλογα, ο υποψήφιος θέλει να φανεί ευγενικός και ενθουσιώδης για τον οργανισμό, ώστε να βελτιώσει την πιθανότητα να του προσφέρουν εργασία, αλλά επίσης θέλει να κάνει διεισδυτικές ερωτήσεις για την αμοιβή,τις δυνατότητες προαγωγής, την χρηματοοικονομική κατάσταση του οργανισμού και τη μελλοντική του πορεία . 3.2.1

Στόχοι και φιλοσοφία της προσέλκυσης

Ένα καλό πρόγραμμα προσέλκυσης χρειάζεται να προωθεί πολλούς και μερικές φορές αντικρουόμενους στόχους. Ένας δημοφιλής στόχος είναι η προσέλκυση μεγάλου αριθμού υποψηφίων, αλλά αν οι υποψήφιοι είναι πολλοί , αυτό συνεπάγεται μεγάλο κόστος για την επεξεργασία των δεδομένων. Επίσης, η προσέλκυση στοχεύει σε υποψηφίους που ταιριάζουν πλήρως με τις απαιτήσεις της θέσης και του οργανισμού και ενδιαφέρονται πραγματικά για την θέση 18

εργασίας.Επιπλέον η διαδικασία προσέλκυσης πρέπει να υποστηρίζει και να προωθεί τους ήδη εργαζόμενους στην επιχείρηση που είναι αποδεδειγμένα καλοί στη δουλειά τους, οπότε είναι προς το συμφέρον του οργανισμού η παράταση της συνεργασίας μαζί τους. Ένας ακόμη στόχος της προσέλκυσης είναι οι προσπάθειες να έχουν ευεργετικά αποτελέσματα στην ενίσχυση της γενικής εικόνας της επιχείρησης και αν είναι δυνατό, ακόμη και οι επιτυχημένοι υποψήφιοι να αναπτύξουν θετική στάση απέναντι στην επιχείρηση και τα προϊόντα της. Τέλος όλοι οι παραπάνω στόχοι πρέπει να επιτευχθούν με τη μέγιστη δυνατή ταχύτητα και το ελάχιστο δυνατό κόστος για την επιχείρηση . Είναι φανερό δε, ότι οι στόχοι και οι μέθοδοι προσέλκυσης και επιλογής είναι άμεσα συνδεδεμένοι και εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τα γενικά σχέδια και τη στρατηγική της επιχείρησης . Αναφορικά με τη φιλοσοφία της προσέλκυσης, μια σειρά από θέματα παίζουν καθοριστικό ρόλο, όπως :  Η απόφαση να υιοθετηθεί η εσωτερική ή εσωτερική κάλυψη των κενών θέσεων της επιχείρησης σε κάθε επίπεδο. Μερικές επιχειρήσεις δίνουν μεγάλη έμφαση στην ανάπτυξη των υπαλλήλων εντός της επιχείρησης. Άλλες επιχειρήσεις προτιμούν να προσλαμβάνουν αποδεδειγμένα ικανούς ανθρώπους εκτός της επιχείρησης .  Η έμφαση είτε στη βραχυπρόθεσμη κάλυψη των ελλείψεων είτε στην πρόσληψη για μακροπρόθεσμη συνεργασία. Η επιχείρηση ψάχνει για ανθρώπους με προσόντα επαρκή για τις τρέχουσες ελλείψεις, ή προσπαθεί να προσελκύσει ικανούς υποψηφίους που θα μπορέσουν να στελεχώσουν τις διοικητικές θέσεις της επιχείρησης στο μέλλον; Μια βραχυπρόθεσμη αντιμετώπιση μπορεί να ενδιαφέρεται για άμεση κάλυψη των ελλείψεων, θυσιάζοντας ίσως την ποιότητα του υποψηφίου, ενώ μια μακροπρόθεσμη αντιμετώπιση μπορεί να ανεχθεί μια καθυστέρηση με την προοπτική να βρει τους κατάλληλους ανθρώπους για να εδραιώσει μια πιο μακροχρόνια συνεργασία .  Η αντιμετώπιση των υποψηφίων από την επιχείρηση είτε «ως φορείς υπηρεσιών, τις οποίες πρέπει να αγοράσει» ή ως «πελάτες που προσπαθεί να κερδίσει». Επιχειρήσεις που υιοθετούν το δεύτερο προσανατολισμό εκτιμούν ιδιαίτερα την εικόνα που θα δώσουν στον υποψήφιο υπάλληλο και δαπανούν ουσιαστικό χρόνο και χρήμα για να καθορίσουν τι θέλουν οι πελάτες τους ( πιθανοί υποψήφιοι ) και να σχεδιάσουν τις πρακτικές προσέλκυσης και τα μηνύματά τους ανάλογα με το τμήμα της αγοράς εργασίας στο οποίο απευθύνονται. Αρκετές επιχειρήσεις στο εξωτερικό φτάνουν στο σημείο να προσλαμβάνουν εταιρείες έρευνας αγοράς για να μάθουν τι επιθυμεί από τη δουλεία της η ομάδα υποψηφίων στην οποία θα απευθυνθούν, ούτως ώστε να μπορέσουν να ενσωματώσουν αυτά τα χαρακτηριστικά στη διαφημιστική τους καμπάνια. Οι Swiss Bank και Ingersoll-Rand ,για παράδειγμα, χρησιμοποίησαν focus-groups από φοιτητές πανεπιστημίων για να κατανοήσουν καλύτερα τις ανάγκες της αγοράς εργασίας των αποφοίτων. Φυσικά μια τέτοια προσέγγιση είναι σκόπιμη όταν η καμπάνια προσέλκυσης χρειάζεται να αποδώσει μεγάλο αριθμό υποψηφίων, ή όταν η ομάδα εργαζομένων στην οποία απευθύνεται αντιμετωπίζει υψηλή ζήτηση και χαμηλή προσφορά στην αγορά εργασίας, με αποτέλεσμα να δημιουργείται ανταγωνισμός μεταξύ των εργοδοτών για την απόκτηση εργαζομένων .  Οι ηθικές προεκτάσεις της προσέλκυσης και η τήρηση όρων δικαίου, ίσης μεταχείρισης και διαφάνειας κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης .

19

Βασική προϋπόθεση επιτυχούς προσέλκυσης υποψηφίων και επιτυχούς επιλογής είναι ο σαφής προσδιορισμός του προφίλ των προσόντων, των ικανοτήτων και των άλλων χαρακτηριστικών που θα πρέπει να διαθέτει ο ιδανικός άνθρωπος για την κάλυψη της θέσης . Ο ιδανικός για πρόσληψη είναι αυτός του οποίου το προφίλ ταιριάζει καλύτερα, πρώτων με τις απαιτήσεις της θέσης και δεύτερον με τις υπόλοιπες γενικές απαιτήσεις που προκύπτουν από την κουλτούρα, τις στρατηγικές και τις πολιτικές του οργανισμού. Συνεπώς η επιδίωξη τόσο της προσέλκυσης όσο και της επιλογής είναι η επίτευξη του καλύτερου δυνατού ταιριάσματος μεταξύ ατόμου και θέσης, καθώς και μεταξύ ατόμου και οργανισμού. Η επίτευξη αυτού του ταιριάσματος ασφαλώς προϋποθέτει το σαφή προσδιορισμό του προφίλ του «ιδανικού ατόμου». Το περιεχόμενο αυτού του προφίλ συνήθως συνίσταται σε :  Επαγγελματικές γνώσεις και ικανότητες που προκύπτουν από τις προδιαγραφές της θέσης, τις πολιτικές και τις προοπτικές καριέρας που συνδέονται με τη συγκεκριμένη θέση  Ειδικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, όπως, κίνητρα, στάση ως προς τον κίνδυνο, προσωπικοί στόχοι, εξωστρέφεια κ.τ.λ., καθώς και δημογραφικά χαρακτηριστικά, τα οποία προκύπτουν επίσης από τις προδιαγραφές της θέσης, τις πολιτικές και τις προοπτικές καριέρας που συνδέονται με τη συγκεκριμένη θέση  Γενικές ικανότητες και γενικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας (π.χ. δημιουργικότητα, πνεύμα συνεργασίας, πρωτοβουλία, ακεραιότητα ), τα οποία προκύπτουν από την κουλτούρα, τις πολιτικές και τις στρατηγικές της επιχείρησης οργανισμού . Ο προσδιορισμός των ειδικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών που απαιτεί η θέση γίνεται από τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Πόρων σε συνεργασία με τα γραμμικά ή άλλα στελέχη, τα οποία έχουν την ευθύνη της ιδιοκτησίας της θέσης και γνωρίζουν το περιεχόμενό της, ενώ ο προσδιορισμός των γενικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών γίνεται από στελέχη της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, τα οποία οφείλουν να έχουν κατανοήσει πλήρως τη φιλοσοφία, τις πολιτικές και της στρατηγικές της επιχείρησης-οργανισμού . 3.2.2

Τρόποι Προσέλκυσης

Όπως αναφέραμε και προηγουμένως υπάρχουν δυο τρόποι προσέλκυσης εργαζομένων για την πλήρωση μιας θέσης εργασίας. Η εσωτερική και η εξωτερική προσέλκυση . Παρακάτω αναφέρουνε τις πρακτικές και τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται σε κάθε έναν από τους προαναφερόμενους τρόπους προσέλκυσης . Εσωτερική Προσέλκυση Πρακτικές Εσωτερικής Προσέλκυσης Οι περισσότερες εταιρείες καλύπτουν τις κενές θέσεις εσωτερικά όποτε αυτό είναι δυνατό. Διαφορετικές μέθοδοι εσωτερικής προσέλκυσης εργαζομένων χρησιμοποιούνται για συγκεκριμένα επίπεδα απασχόλησης. Για παράδειγμα σε μια επιχείρηση μπορεί να υπάρχουν θέσεις με καθήκοντα χειρωνακτικά και υπαλληλικά που αμείβονται με το βασικό μισθό και τις υπερωριακές παροχές, σε αντιδιαστολή με υψηλότερου επιπέδου διοικητικά, ηγετικά και επαγγελματικά στελέχη που 20

απολαμβάνουν υψηλών αποδοχών αλλά εξαιρούνται από υπερωριακές παροχές. Για τις δύο αυτές ομάδες θέσεων συνήθως χρησιμοποιούνται διαφορετικές μέθοδοι προσέλκυσης, καθώς οι μετακινήσεις στην πρώτη περίπτωση είναι πολύ πιο απλές και εύκολες . Γενικότερα, οι συνήθεις μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στη εσωτερική προσέλκυση είναι : Α. Ανακοίνωση θέσεων εργασίας : Η διαδικασία αυτή πληροφορεί το προσωπικό μέσω του πίνακα ανακοινώσεων ή μέσω των άμεσων προϊσταμένων ότι υπάρχουν κενές θέσεις. Στη συνέχεια, σ΄ ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα οι ενδιαφερόμενοι πρέπει να κάνουν αιτήσεις στο τμήμα προσωπικού και να περάσουν από συνέντευξη από το μελλοντικό τους προϊστάμενο. Β. Αίτηση εργαζομένου για κάλυψη Θέσεων εργασίας : Η τεχνική αυτή επιτρέπει στο προσωπικό που πιστεύει ότι κατέχει τις απαιτούμενες εμπειρίες, ικανότητες ή αρχαιότητα να κάνει οικειοθελώς αίτηση για μια κενή θέση . Εξωτερική προσέλκυση Μέθοδοι Εξωτερικής προσέλκυσης Υποψηφίων Οι εξωτερικές μέθοδοι προσέλκυσης υποψηφίων συχνά ομαδοποιούνται σε δύο κατηγορίες, Επίσημες και Ανεπίσημες. Οι ανεπίσημες πηγές προσέλκυσης βασίζονται σε προσωπικές συστάσεις ή στην υπάρχουσα εμπειρία από προηγούμενη συνεργασία με ορισμένα άτομα, ενώ οι επίσημες ερευνούν σε μεγαλύτερο εύρος την αγορά εργασίας για υποψήφιους χωρίς καμιά προηγούμενη επαφή με την επιχείρηση . Ανεπίσημες Μέθοδοι προσέλκυσης Οι ανεπίσημες πηγές περιλαμβάνουν προσλήψεις : Παλιών εργαζομένων, παλιών συνεργαζομένων-ασκούμενων φοιτητών, προσώπων προτεινόμενων από παρόντες εργαζομένους και προσώπων που έκαναν αίτηση σε ανύποπτο χρόνο και όχι ως απάντηση σε κάποια αγγελία . Επίσημες Μέθοδοι Προσέλκυσης Οι επίσημες μέθοδοι προσέλκυσης συνεπάγονται έρευνα της αγοράς εργασίας για εξεύρεση υποψηφίων που δεν έχουν καμιά προηγούμενη ή έμμεση επαφή με την επιχείρηση. Οι συνηθέστερες εξ αυτών είναι οι εξής :       

Αγγελία-Καταχώρηση σε Εφημερίδα Γραφεία Ευρέσεως Εργασίας Σωματεία Προσέλκυση Μέσω Internet Τηλεοπτικές ή ραδιοφωνικές διαφημίσεις Προσέλκυση από συγκεκριμένες ομάδες όπως για παράδειγμα από Εταιρείες Ευρέσεως Στελεχών Πανεπιστημιακή Προσέλκυση Εργαζομένων 21

3.3

Επιλογή Προσωπικού

Έχοντας ολοκληρώσει την καταγραφή των αναγκών και έχοντας προσελκύσει τους διάφορους υποψήφιους (όπως περιγράψαμε στα προηγούμενα στάδια) για τις θέσεις που θέλει να καλύψει, η επιχείρηση καλείται να επιλέξει τους πλέον κατάλληλους από πλευράς γνώσεων, ικανοτήτων και ατομικών χαρακτηριστικών, οι οποίοι θέλουν να παραμείνουν και να αποδώσουν στην επιχείρηση, παρέχοντάς τους τοις αμοιβές που κυμαίνονται στα πλαίσια των δυνατοτήτων της και όσων ισχύουν στην αγορά. Πρόκειται για το τρίτο στάδιο της διαδικασίας της στελέχωσης, την επιλογή του προσωπικού. Η διαδικασία αυτή είναι πάρα πολύ σημαντική για την επιχείρηση εξαιτίας των σοβαρών συνεπειών που μπορεί να έχουν οι λανθασμένες αποφάσεις προσλήψεων . Άρα βασικός στόχος της διαδικασίας επιλογής είναι η πρόσληψη του καταλληλότερου υποψηφίου για την κάθε διαθέσιμη θέση, και την επιχείρηση γενικότερα, αλλά και η παραμονή σε αυτή και η απόδοσή του σύμφωνα με τις απαιτήσεις της θέσης, αλλά και με όρους που θα ικανοποιούν τον υποψήφιο αλλά και την επιχείρηση . Στην περίπτωση μιας αποτυχημένης πρόσληψης το κόστος είναι ιδιαίτερα σημαντικό δεδομένου ότι η διαπίστωσή της γίνεται μετά από ένα διάστημα, συνήθως μετά από αρκετούς μήνες. Το κόστος εκτιμάται περίπου στο διπλάσιο του ετήσιου εισοδήματος του κατόχου της θέσης αφού, εκτός από το κόστος προσέλκυσης και επιλογής, στους πρώτους μήνες προσαρμογής ο εργαζόμενος όχι μόνο δεν αποδίδει σημαντικά, αλλά ταυτόχρονα η επιχείρηση δαπανά χρόνο και χρήμα για την εισαγωγή του, την ενημέρωσή του, την εκπαίδευσή του κ.τ.λ. Εκτός βέβαια από το οικονομικό κόστος, σημαντικό είναι και το ψυχολογικό κόστος μιας αποτυχημένης πρόσληψης . Απαραίτητες προϋποθέσεις για την επιτυχημένη επιλογή είναι η καλή προετοιμασία των υπευθύνων πρόσληψης, οι οποίοι μπορεί να είναι είτε υπεύθυνοι του τμήματος προσωπικού, είτε τα στελέχη γραμμής, μόνοι τους ή σε συνεργασία μεταξύ τους, και για θέσεις μεγαλύτερης ευθύνης, κάποιος σύμβουλος επιχειρήσεων. Συγκεκριμένα οι προϋποθέσεις αποτελεσματικής επιλογής περιλαμβάνουν :  Ύπαρξη μιας ρεαλιστικής περιγραφής θέσεις εργασίας  Γνώση της φύσης της κενής θέσης εργασίας και των προβλημάτων της. Εδώ βοηθάει η ανάλυση θέσης που πρέπει να προηγηθεί .  Καθορισμός των κριτηρίων για σωστή απόδοση στην κάθε θέση. Εδώ βοηθούν εκτός από την περιγραφή και τις προδιαγραφές της θέσης και η μελέτη της απόδοσης των προηγούμενων κατόχων της θέσης .  Γνώση των διαφόρων μεθόδων επιλογής και της σημασίας τους. Η μεγάλη ποικιλία των μεθόδων απαιτεί και καλή γνώση της χρησιμότητάς τους σε κάθε περίπτωση .  Κατανόηση των θεμάτων της αξιοπιστίας και εγκυρότητας των μεθόδων επιλογής .  Εκπαίδευση των υπευθύνων για ανάπτυξη των απαιτούμενων ικανοτήτων .  Σύστημα ανατροφοδότησης για την μέτρηση της αποτελεσματικότητας στην επιλογή του προσωπικού . Το μεγαλύτερο πρόβλημα στην επιλογή είναι ότι είναι συχνά βασισμένη στην υποκειμενική ανθρώπινη κρίση, έτσι οι υπεύθυνοι πρέπει να είναι πολύ προσεκτικοί. 22

Η επιλογή μη κατάλληλων για τη θέση υπαλλήλων επηρεάζει συνεργάτες, προσωπικό και πελάτες, ενώ χάνεται πολύτιμος χρόνος και χρήμα . Τα βήματα που ακολουθούνται στη διαδικασία της επιλογής ποικίλουν ανάλογα με τον οργανισμό. Συνήθως χρησιμοποιείται η τεχνική του «σταδιακού αποκλεισμού», όπου ένας υποψήφιος κρίνεται σε μια σειρά από δοκιμασίες-κριτήρια όπως βιογραφικό σημείωμα, αίτηση, τεστ και συνεντεύξεις, και αποκλείεται από τη διαδικασία επιλογής μόλις παρουσιάσει μη ικανοποιητικό αποτέλεσμα σε ένα από τα στάδια. Μια συνηθισμένη σειρά σταδίων κατά τη μέθοδο του σταδιακού αποκλεισμού παρουσιάζεται στο παρακάτω σχήμα (Σχ. Βήματα στη διαδικασία Επιλογής). Μια άλλη μέθοδος επιλογής είναι η μέθοδος της «πολλαπλής συσχέτισης», όπου οι υποψήφιοι εξετάζονται με βάση την απόδοση σε όλα τα στάδια πριν παρθεί η τελική απόφαση, ανεξάρτητα από την απόδοσή τους σε κάθε ένα από αυτά ξεχωριστά . Παρακάτω παρουσιάζονται σχηματικά τα βήματα στη διαδικασίας της Επιλογής . Αρχική Επιλογή από την αίτηση και το βιογραφικό

Προκαταρκτική

Συνέντευξη

Επαγγελματικά Τεστ

Έλεγχος υπόβαθρου και συστάσεων

Διαγνωστική συνέντευξη ή «Κέντρο Αξιολόγησης»

Εξέταση Φυσικής Κατάστασης

Απόφαση

Σχήμα : Βήματα στη Διαδικασία Επιλογής .

23

3.3.1

Μέθοδοι Πρόσληψης

Παρακάτω παρουσιάζονται οι συνηθέστερες μέθοδοι πρόσληψης . 1. Αίτηση Πρόσληψης Ο σχεδιασμός του εντύπου της αίτησης την οποία πρέπει να συμπληρώσει ο υποψήφιος εξυπηρετεί κυρίως δυο στόχους : Α) Την παροχή πληροφοριών για το σύνολο των υποψηφίων ούτως ώστε να επιλεγεί ένα μέρος από αυτούς, οι οποίοι να κληθούν να δώσουν συνέντευξη ή και να περάσουν γραπτές δοκιμασίες . Β) Τα στοιχεία που συλλέγονται μπορούν να χρησιμοποιηθούν από την επιχείρηση και μετά τη διαδικασία της επιλογής, σε περίπτωση που ο υποψήφιος τελικά προσληφθεί . Μεταξύ των δυο αυτών στόχων είναι δυνατό να υπάρχει σύγκρουση. Στοιχεία που δεν αφορούν την επιλογή μπορούν να συλλεχθούν και αργότερα, και ενδεχομένως δεν είναι σκόπιμο να περιλαμβάνονται στην αίτηση . Συγκεκριμένοι περιορισμοί που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά το σχεδιασμό της αίτησης είναι οι ακόλουθοι :  Βαθμός δυσκολίας κατά τη συμπλήρωση . Είναι αναμενόμενο ότι όσο περισσότερα στοιχεία σχετικά με τον υποψήφιο έχει στη διάθεσή της η επιχείρηση, τόσο πιο αποτελεσματικότερη είναι και η διαδικασία της επιλογής. Η έκταση των ερωτήσεων ή των απαντήσεων μπορεί να επιδράσει πολύ θετικά στη διαδικασία της επιλογής. Ωστόσο, η συμπλήρωση ενός υπερβολικά μακροσκελούς ή πολύπλοκου εντύπου αναπόφευκτα επιδεινώνει στην ποιότητα των απαντήσεων του υποψηφίου. Η πολυπλοκότητα του εντύπου της αίτησης μπορεί να αποτρέψει τους υποψηφίους από το να το συμπληρώσουν. Εξάλλου, όσο πιο περίπλοκη και μακροσκελής είναι η αίτηση, τόσο δυσχεραίνεται η επεξεργασία της από την επιχείρηση .  Η προτυποποίηση της αίτησης . Ένα τυπικό έντυπο, κοινό για όλους τους υποψηφίους είναι συνήθως προτιμότερο, καθώς είναι ευκολότερο στην επεξεργασία. Ωστόσο, διαφορετικές θέσεις εργασίας μέσα στην επιχείρηση έχουν διαφορετικές απαιτήσεις σε ανθρώπινο δυναμικό, είναι συνεπώς πολύ πιθανό η επιλογή να γίνει αποτελεσματικότερη με το σχεδιασμό και τη χρήση περισσοτέρων του ενός εντύπων. Συχνά, η αίτηση μπορεί να συνοδεύεται από ένα βιογραφικό σημείωμα, καθώς με αυτόν τον τρόπο δίνεται η δυνατότητα στους υποψηφίους να προβάλλουν οι ίδιοι τις ικανότητές τους . 2. Συστάσεις Η περιγραφή της γνώμης ενός προηγούμενου εργοδότη για τον υποψήφιο, με τη μορφή της συστατικής επιστολής ή της προφορικής διαβεβαίωσης, συνήθως συμβάλλει σημαντικά στην αποτελεσματικότητα της επιλογής. Ωστόσο, μπορεί να αμφισβητηθεί η εγκυρότητα των συστάσεων, καθώς ο υποψήφιος επιλέγει ο ίδιος το πρόσωπο που θα χορηγήσει την επιστολή, οπότε είναι πιθανό να υπάρχει κάποιος βαθμός μεροληψίας στο περιεχόμενό της . Γενικά θεωρείται ότι η αποτελεσματικότητα των συστατικών επιστολών μπορεί αν βελτιωθεί σημαντικά, με τη χρήση κάποιου είδους ερωτηματολογίου ή μιας περιγραφής της συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Επίσης η δομή και η σύνταξη των ερωτήσεων μπορεί να επηρεάσει τις απαντήσεις που θα δοθούν με τη συστατική 24

επιστολή. Οπωσδήποτε όταν οι συστάσεις δίνονται με σαφήνεια, πληρότητα και αμεσότητα μπορούν να βοηθήσουν στην ορθή απόφαση. Οι ακόλουθες επιλογές επηρεάζουν σημαντικά τη βοήθεια που μπορούν να προσφέρουν οι συστατικές επιστολές :  Το στάδιο της διαδικασίας της επιλογής κατά το οποίο θα ζητηθούν και θα χρησιμοποιηθούν οι συστατικές επιστολές. Όσο αργότερα ζητηθούν τόσο λιγότερο επηρεάζουν την τελική απόφαση .  Η βαρύτητα που θα δοθεί στην πληροφορία που λαμβάνεται μέσω των επιστολών. Συνήθως, όσο πιο σύνθετη είναι η διαδικασία επιλογής τόσο μικρότερη βαρύτητα δίνεται στις συστάσεις.  Το είδος του επιθυμητού περιεχομένου. Η συστατική επιστολή μπορεί να περιέχει είτε τη γνώμη που έχει σχηματίσει αυτός που τη γράφει είτε την περιγραφή συγκεκριμένων γεγονότων-συμβάντων στα οποία υπήρξε μάρτυρας. Στην τελευταία περίπτωση απαιτείται περισσότερος χρόνος από το συνιστώντα, γι’ αυτό και χρησιμοποιείται σπανιότερα . Έχει υποστηριχθεί ότι η μέθοδος των συστάσεων θα μπορούσε να οδηγήσει σε χρησιμότερα αποτελέσματα αν γινόταν όχι με τη μορφή επιστολών ή συμπλήρωσης φόρμας, αλλά με την προφορική ή τηλεφωνική επικοινωνία με αυτόν που παρέχει τη σύσταση. Βέβαια μια τέτοια πρακτική παρουσιάζει αρκετά προβλήματα ηθικού και πρακτικού περιεχομένου (όπως για παράδειγμα το γεγονός ότι η επικοινωνία δεν καταγράφεται και δεν είναι επίσημη) 3. Συνέντευξη Η συνέντευξη αποτελεί την πλέον διαδεδομένη μέθοδο επιλογής προσωπικού και σε αρκετές περιπτώσεις είναι το μοναδικό μέσο που χρησιμοποιούν ορισμένες επιχειρήσεις για την επιλογή των ατόμων εκείνων που θα στελεχώσουν τις κενές θέσεις εργασίας που προσφέρουν. Αυτό συμβαίνει παρά το γεγονός ότι η αξιοπιστία της συνέντευξης είναι σχετικά χαμηλή (δεν πετυχαίνει το 30%). Σκοπός της συνέντευξης είναι να διαπιστώσει ο αξιολογητής σε ποιο βαθμό ο υποψήφιος ταιριάζει με το προφίλ του ιδανικού ατόμου για τη θέση και την επιχείρηση, το οποίο έχει με σαφήνεια προκαθοριστεί. Οι επιμέρους στόχοι της συνέντευξης είναι : Α) Η επιβεβαίωση και η διευκρίνηση στοιχείων που περιλαμβάνονται στο βιογραφικό Β) Η συλλογή πληροφοριών προκειμένου να προβλεφθεί πόσο επιτυχημένο θα αποδειχθεί το άτομο στη διεκπεραίωση της εργασίας του, με τη μέτρηση των ικανοτήτων και των χαρακτηριστικών του υποψηφίου βάση συγκεκριμένων κριτηρίων που προκύπτουν από το προφίλ του ιδανικού ατόμου για τη θέση Γ) Να δώσει στον υποψήφιο επαρκείς πληροφορίες για τη θέση και για την επιχείρηση , ούτως ώστε να μπορεί ο ίδιος να αποφασίσει αν του ταιριάζουν Δ) Να δώσει στους υποψηφίους την αίσθηση δίκαιης αντιμετώπισης και ότι του δίνεται μια ευκαιρία για τον εαυτό τους . Ορισμένα συνηθισμένα προβλήματα ή λάθη της συνέντευξης είναι τα ακόλουθα: : 

Ένα και μόνο θετικό ή αρνητικό χαρακτηριστικό του υποψήφιου μπορεί να αποκτήσει δυσανάλογα μεγάλη σημασία . 25



Τα αποτελέσματα είναι πολύ πιθανό να είναι μεροληπτικά. Κοινωνικά στερεότυπα, κοινωνικές ομοιότητες και διαφορές, καθώς και οι προσωπικές προτιμήσεις των συνομιλητών μπορεί να επηρεάσουν σημαντικά την εντύπωση που αποκομίζει ο εξεταστής από τον υποψήφιο.  Αναπόφευκτα, την αξιολόγηση κάθε υποψήφιου επηρεάζουν και οι προηγούμενοι που ενδεχόμενα εξετάστηκαν, με αρνητικές επιπτώσεις στην αντικειμενικότητα της .  Μπορεί να δοθεί ιδιαίτερο βάρος σε αρνητικές ενδείξεις. Η επιφυλακτικότητα αυτή αποβαίνει σε βάρος της αξιολόγησης των επιθυμητών χαρακτηριστικών του υποψηφίου.  Συνήθως η πρώτη εντύπωση που σχηματίζεται για τον υποψήφιο κατά τα λίγα πρώτα λεπτά δύσκολα ανατρέπεται αργότερα και είναι σαν ο υπόλοιπος χρόνος της συνέντευξης να χρησιμοποιείται απλώς για να επιβεβαιώσει αυτή την πεποίθηση.  Αρκετές φορές, οι αξιολογητές, λόγω έλλειψης εκπαίδευσης δε μπορούν να αξιολογήσουν τη γλώσσα του σώματος του υποψηφίου, η οποία πολλές φορές είναι πιο ειλικρινής και σαφής από τα λόγια των απαντήσεων . Τα προβλήματα αυτά επιδεινώνονται εξαιτίας παραγόντων που αφορούν την υποκειμενική αντίληψη και τις ικανότητες του εκπροσώπου της επιχείρησης. Η ατελής γνώση της συγκεκριμένης θέσης που πρέπει να καλυφθεί και των χαρακτηριστικών που απαιτούνται από τους υποψηφίους ή η έλλειψη εκπαίδευσης και εμπειρίας σε συνεντεύξεις, επιβαρύνουν την εγκυρότητα της μεθόδου. Επίσης η ίδια η δομή και ο σχεδιασμός της συνέντευξης έχουν καθοριστική σημασία. Πολλές φορές στις ελληνικές κυρίως επιχειρήσεις, στελέχη πραγματοποιούν συνεντεύξεις χωρίς να έχουν ειδική εκπαίδευση στη μέθοδο αυτή. Έτσι, οι σχετικές αποφάσεις που λαμβάνουν μόνο κατά τύχη είναι σωστές. Η ικανότητα να κάνει κανείς συνεντεύξεις πρόσληψης, απαιτεί ειδική εκπαίδευση και εξάσκηση . Παρ΄ όλα αυτά οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν την πρακτική της συνέντευξης ευρύτατα, καθώς αποτελεί την κύρια τεχνική που εξασφαλίζει προσωπική επαφή ανάμεσα στον εργοδότη ή τον εκπρόσωπό του και τον υποψήφιο, πράγμα πολύ σημαντικό και για τις δυο πλευρές . Υπάρχουν διάφορα είδη συνέντευξης που μπορεί να ακολουθήσει ο εξεταστής κατά την συνέντευξη . Συγκεκριμένα ως προς τη δομή μπορούμε να έχουμε :  Ελεύθερη συνέντευξη . Εδώ ο εξεταστής ενδιαφέρεται κυρίως να δημιουργήσει ένα ευχάριστο και φιλικό κλίμα και να δώσει την ευκαιρία στον υποψήφιο να νιώσει και εκφραστεί άνετα. Ένα από τα κυριότερα πλεονεκτήματα για την επιχείρηση είναι ότι ο υποψήφιος φεύγει αποκομίζοντας θετική εικόνα και είναι πρόθυμος να επανέλθει αν του ζητηθεί .  Δομημένη συνέντευξη . Η συνέντευξη μπορεί να είναι δομημένη, τυποποιημένη και εστιασμένη στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου αριθμού στόχων, οι οποίοι πρέπει να έχουν καθοριστεί εκ των προτέρων και με σαφήνεια. Οι στόχοι αυτοί μπορεί να έχουν τη μορφή συγκεκριμένων κριτηρίων, για παράδειγμα «την ικανότητα του υποψηφίου να εκφράζει τη σκέψη του». Η συνολική αξιολόγηση του υποψηφίου παίρνει τη μορφή ενός σταθμισμένου αθροίσματος της βαθμολογίας στα επιμέρους κριτήρια, τα οποία αξιολογούνται με βάση τις απαντήσεις που δίνει ο υποψήφιος σε προσχεδιασμένες ερωτήσεις από τον αξιολογητή . 26

Επίσης οι η συνέντευξη μπορεί να περιλαμβάνει ερωτήσεις που αφορούν την επίλυση προβλημάτων που προκύπτουν συχνά στη συγκεκριμένη θέση, ερωτήσεις για το παρελθόν και την εμπειρία του υποψηφίου είτε ερωτήσεις που αναφέρονται σε μια υποθετική μελλοντική κατάσταση. Η δομημένη συνέντευξη καθώς θέτει παρόμοιες ερωτήσεις σε όλους τους υποψηφίους δίνει τη δυνατότητα στους εξεταστές να συγκρίνουν τις απαντήσεις και να καταλήξουν σε κάποια γενικά συμπεράσματα . Ως προς τον αριθμό των εξεταστών που υπάρχουν οι ακόλουθες παραλλαγές :  Συνέντευξη του υποψηφίου με στέλεχος της επιχείρησης (ατομική συνέντευξη) . Η τακτική αυτή έχει το πλεονέκτημα της μεγαλύτερης άνεσης για τον υποψήφιο από, ότι αν εξεταζόταν από ομάδα εξεταστών, όμως υπάρχουν αμφιβολίες σχετικά με το είναι δυνατό και σκόπιμο ένα μόνο πρόσωπο να αναλάβει όλη την ευθύνη για την επιλογή προσωπικού .  Συμπεριφορική συνέντευξη . Η συμπεριφορική συνέντευξη είναι το πλέον αξιόπιστο είδος συνέντευξης. Στόχος της συνέντευξης αυτής είναι να αξιολογήσεις αν ο υποψήφιος διαθέτει ικανότητες ή χαρακτηριστικά προσωπικότητας που περιλαμβάνονται στο προφίλ του «ιδανικού ατόμου» για πρόσληψη. Το βασικό περιεχόμενο αυτής της συνέντευξης συνίσταται σε ερωτήσεις προς τον υποψήφιο που αφορούν πραγματικά περιστατικά της επαγγελματικής ή προσωπικής του ζωής, από τα οποία προκύπτει ότι διαθέτει συγκεκριμένες ικανότητες ή χαρακτηριστικά προσωπικότητας. Πιο συγκεκριμένα, μέσω ερωτήσεων ζητείται από τον υποψήφιο : Α) Να περιγράψει ένα πραγματικό περιστατικό ή κατάσταση που έχει αντιμετωπίσει και από το οποίο φαίνεται ότι διαθέτει μια ικανότητα ή χαρακτηριστικό προσωπικότητας Β) Να περιγράψει το τι έπρεπε να επιτύχει στην εν λόγω κατάσταση ή περιστατικό Γ) Τι ενέργειες-αποφάσεις-συμπεριφορές ανάπτυξε Δ) Τι αποτέλεσμα είχε Η αξιοπιστία της συμπεριφορικής συνέντευξης συνίσταται στο ότι αναφέρεται σε πραγματικά γεγονότα, τα οποία ο υποψήφιος έχει βιώσει . Σημειώνεται, τέλος, ότι οι εταιρίες συμβούλων για προσλήψεις συνήθως χρησιμοποιούν ειδικά εκπαιδευμένους ψυχολόγους για τη διεξαγωγή συμπεριφορικών συνεντεύξεων .  Ταυτόχρονη συνέντευξη περισσοτέρων υποψηφίων (ομαδική συνέντευξη) . Οι συνεντεύξεις αυτού του τύπου εμφανίζουν πλεονεκτήματα στη διαπίστωση χαρακτηριστικών όπως η κοινωνικότητα. Επίσης κάνουν αποτελεσματικότερη αξιοποίηση χρόνου, ωστόσο όμως απαιτούνται σημαντικές ικανότητες για της διεξαγωγή τους από τη μεριά του στελέχους .  Συνέντευξη από επιτροπή . Η τεχνική αυτή επιτρέπει την αντικειμενικότερη αξιολόγηση του υποψηφίου, όμως είναι πολύ πιθανό να επιβαρύνει την ατμόσφαιρα της συνέντευξης, φέρνοντας σε αμηχανία τον υποψήφιο .  Συνέντευξη μέσω τηλεδιάσκεψης . Είναι μια εναλλακτική της μετακίνησης στελεχών ή υποψηφίων για τις συνεντεύξεις με σκοπό τη μείωση του κόστους. Κυριότερο εργαλείο αυτής της πρακτικής είναι το videoconferencing, που επιτρέπει τη μετάδοση εικόνας και ήχου σε πραγματικό χρόνο . 27

4. Tests Επιλογής Προσωπικού Προκειμένου να υπάρξει ένας επιστημονικός και αντικειμενικός τρόπος επιλογής προσωπικού ώστε να καλυφθεί κατά το δυνατόν η ρήση «ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση», χρησιμοποιούνται διάφορα τεστ ή ψυχομετρικά εργαλεία μέτρησης. Αυτό κρίνεται όλο και περισσότερο αναγκαίο, καθώς το κοινό χαρακτηριστικό όλων το μεθόδων για την επιλογή προσωπικού που προαναφέρθηκαν παραπάνω είναι ότι τα κριτήριά τους είναι κατά κύριο λόγο υποκειμενικά. Η επεξεργασία των πληροφοριών που συγκεντρώνονται σχετικά με τους υποψηφίους, γίνεται από τα ίδια τα στελέχη της επιχείρησης που έχουν τη σχετική ευθύνη. Τα διάφορα τεστ επιλογής φιλοδοξούν να προσφέρουν μια περισσότερο αντικειμενική θεώρηση στην επιλογή . Είδη Τεστ . Ένα τεστ συνίσταται σε ερωτήσεις που απαντά ο ίδιος ο υποψήφιος προκειμένου να διαπιστωθούν ικανότητες και χαρακτηριστικά προσωπικότητας που διαθέτει. Τα τεστ σχεδιάζονται από ειδικούς ψυχομέτρες επιστήμονες και η αξιοποίησή τους επιτυγχάνεται μέσω της εφαρμογής τους σε μεγάλο αριθμό ατόμων . Υπάρχουν πολλά είδη τεστ ανάλογα με τα χαρακτηριστικά που πρόκειται να μετρηθούν. Αυτά είναι :  Τεστ διανοητικών ικανοτήτων ή ευφυΐας, τα γνωστά IQ τεστ, που είναι πολύ δημοφιλή και ίσως τα πιο γνωστά τεστ επιλογής, αν και δεν έχει διαπιστωθεί ισχυρή συσχέτιση ανάμεσα στην γενική ευφυΐα και την απόδοση του εργαζομένου. Περιλαμβάνουν πλήθος ερωτήσεων με λεξιλόγιο, αναλογίες, συνωνυμίες, συγκρίσεις, αριθμητικά θέματα και γενικές πληροφορίες .  Τεστ ενδιαφερόντων. Απευθύνονται είτε σε άτομα που έχουν τελειώσει το σχολείο για τον εντοπισμό των επαγγελματικών ενδιαφερόντων τους, είτε για την ανίχνευση του είδους εργασίας που ταιριάζει καλύτερα σε κάποιον υποψήφιο.  Τεστ ικανοτήτων. Ένα τεστ ικανοτήτων ορίζεται ως το μέσο για την αντικειμενική μέτρηση της ικανότητας ενός ατόμου κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες και επιτρέπει στον εξεταστή να κάνει συγκρίσεις μεταξύ ατόμων. Οι πιο συνηθισμένες ικανότητες που αξιολογούνται είναι αυτές του γλωσσικού, αριθμητικού, διαγραμματικού συλλογισμού και παρατηρητικότητας .  Τεστ προσωπικότητας. Πρόκειται για τεστ που δίνουν πληροφορίες για το σύστημα αξιών του ατόμου, τις συναισθηματικές του αντιδράσεις, την ωριμότητα και την διάθεση που τον χαρακτηρίζει .  Τεστ εκπαίδευσης. Μετρούν την ανταπόκριση του υποψηφίου στην εκπαίδευση, κυρίως για εργασίες που απαιτούν λεπτομέρεια και τέχνη. Οι υποψήφιοι καλούνται να εκτελέσουν μια εργασία που δεν γνωρίζουν και που μαθαίνουν για πρώτη φορά λίγο πριν την εκτελέσουν .  Τεστ γνώσεων / επιτευγμάτων. Μετρούν τις ικανότητες, επιδεξιότητες, γνώσεις, που έχει ήδη αποκτήσει ο υποψήφιος, όπως η ικανότητα χρήσης ηλεκτρονικού υπολογιστή, χειρισμού μηχανήματος κ.τ.λ.

28

5. Βιογραφικά σημειώματα . Οι πληροφορίες του βιογραφικού σημειώματος που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επιλογή υποψηφίων είναι :  Τα τυπικά προσόντα (σπουδές, προϋπηρεσία, γνώση ξένων γλωσσών κ.τ.λ.) .  Τα δημογραφικά στοιχεία (ηλικία, οικογενειακές και στρατιωτικές υποχρεώσεις κ.τ.λ.) .  Η γενική εικόνα του βιογραφικού, από άποψη ποιότητας, δομής και γραπτού λόγου, εμφάνισης, συνεπούς χρονικής διαδοχής των περιγραφομένων δραστηριοτήτων και στόχων καριέρας. Η συλλογή και λεπτομερής ανάλυση των βιογραφικών σημειωμάτων των υποψηφίων βοηθά στην προκαταρκτική αξιολόγηση των υποψηφίων και στην κατάρτιση μιας λίστας στην οποία συμπεριλαμβάνονται όσοι υποψήφιοι θεωρούνται κατάλληλοι για περαιτέρω επαφή . 6. Πρακτική Άσκηση . Η μέθοδος της πρακτικής άσκησης αποτελεί μια προσπάθεια να εκτιμηθεί συμπεριφορά του υποψηφίου σε πραγματικές συνθήκες. Οι υποψήφιοι προσλαμβάνονται είτε δοκιμαστικά ως ασκούμενοι είτε αναλαμβάνουν μια εργασία για ένα μικρό χρονικό διάστημα. Οποιαδήποτε μέθοδος εξετάζει την απόδοση του υποψηφίου σε πραγματικές συνθήκες εργασίας, παρέχει τη δυνατότητα ελέγχου της καταλληλότητάς του. Το γεγονός όμως ότι συχνά οι ασκούμενοι πρέπει να εκπαιδευτούν προκειμένου να αποδώσουν, συνεπάγεται και υψηλό κόστος σε χρόνο και χρήμα για την επιχείρηση . 7. Κέντρα Αξιολόγησης Ο όρος κέντρο αξιολόγησης δε σημαίνει κάποιο συγκεκριμένο χώρο. Δηλώνει μια διαδικασία αξιολόγησης η οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο από επιμέρους δραστηριότητες, μεθόδους και τεχνικές για την αξιολόγηση και την επιλογή προσωπικού. Χρησιμοποιείται από τις επιχειρήσεις τόσο για την πλήρωση κενών θέσεων εργασίας όσο και για εσωτερικές αποφάσεις που σχετίζονται με την ανάπτυξη και την προαγωγή των εργαζομένων και ιδιαίτερα των ανώτερων στελεχών. Τα κέντρα αξιολόγησης χρησιμοποιούν μεθόδους που βοηθούν στην αναγνώριση και αξιολόγησης ικανοτήτων και χαρακτηριστικών τα οποία έχει βρεθεί ότι σχετίζονται με την αναμενόμενη μελλοντική επίδοση του υποψηφίου στα καθήκοντά του. Πιο συγκεκριμένα, συνδυάζουν μια ποικιλία από μεθόδους, βασισμένες σε πολλές διαστάσεις που εκτιμούν τις ικανότητες, τη συμπεριφορά, την προσωπικότητα και τη διάθεση για απόδοση των υποψηφίων. Μπορεί, για παράδειγμα, να περιλαμβάνουν όλες ή κάποιες από τις παρακάτω μεθόδους, ενώ διαφορετική βαρύτητα αποδίδεται σε καθεμιά, ανάλογα με τη θέση προς κάλυψη και τα επιθυμητά χαρακτηριστικά του υποψηφίου :  Ομαδικές συζητήσεις  Ομαδικές δραστηριότητες-παίγνια  Παρουσιάσεις  Ασκήσεις και δείγματα εργασίας  Συνεντεύξεις 29

  

Ψυχομετρικά Τεστ Μελέτες περιπτώσεων Υπόδυση ρόλων

Η καθεμία από τις παραπάνω μεθόδους πρέπει να χρησιμοποιείται ανάλογα με την ικανότητα του κάθε υποψηφίου την οποία θέλει ο αξιολογητής να διαγνώσει .

30

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 . ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ 4.1.

Έννοια και περιεχόμενο

Ως παρακίνηση εννοείται η προθυμία ενός μέλους μιας οργάνωσης να καταβάλλει προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων της. Το ζήτημα της παρακίνησης είναι το πιο πολυσυζητημένο και αμφιλεγόμενο στη θεματολογία της Εργασιακής Ψυχολογίας και της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς. Οι θεωρίες που έχουν διατυπωθεί είναι πολυάριθμες και οι μεταξύ τους αντιθέσεις έντονες και συχνά αγεφύρωτες. Η εμπειρική έρευνα δεν έχει οδηγήσει σε συμπεράσματα που να συγκλίνουν. Ακόμη, δεδομένου ότι οι ερευνητικές μεθοδολογίες εγείρουν, συχνά αντιρρήσεις, ο βαθμός επαλήθευσης – ή πιο σωστά διάψευσης – κάθε θεωρίας από την εμπειρική έρευνα είναι δύσκολο να κριθεί. Παρά τις δυσχέρειες αυτές, το ενδιαφέρον τόσο της θεωρίας όσο και της πράξης της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού για την παρακίνηση παραμένει υψηλό. Ο λόγος είναι η μεγάλη συνάρτηση μεταξύ παρακίνησης και απόδοσης: από τις τρεις βασικές παραμέτρους που καθορίζουν την απόδοση, δηλαδή τις εργασιακές ρυθμίσεις, την ικανότητα και την παρακίνηση , η τελευταία είναι αυτή που αναγνωρίζεται ως πλέον κρίσιμη . Διάφορες θεωρίες εξετάζουν το φαινόμενο της παρακίνησης, προτείνοντας ερμηνείες είτε για τα αίτιά του, δηλαδή τα στοιχεία που οδηγούν στην ανάπτυξη του αισθήματος προθυμίας, είτε για τη διαδικασία μέσω της οποίας αναπτύσσεται η προθυμία της συνεισφοράς – που ορίσαμε ως παρακίνηση. Στο πλαίσιο αυτό κάθε θεωρία χρησιμοποιεί μια κεντρική έννοι, η οποία συνιστά και το επίπεδο ανάλυσης στο οποίο κινείται αυτή. Οι βασικότερες και συνηθέστερα χρησιμοποιούμενες έννοιες είναι αυτές των αναγκών, των αξιών και των στόχων . Ανάγκη είναι ότι προϋποτίθεται για την επιβίωση και την ευτυχία ενός ατόμου . Υπάρχουν δύο ευρείες κατηγορίες αναγκών: οι φυσικές ανάγκες και οι ψυχολογικές ανάγκες . Αξία είναι ότι το άτομο θεωρεί ως καλό ή ωφέλιμο και δραστηριοποιείται για να το αποκτήσει ή να το κρατήσει. Το περιεχόμενο των αξιών ποικίλλει: οι αξίες μπορεί να είναι από θεμελιώδης ηθικές αρχές μέχρι προτιμήσεις σε θέματα φαγητού. Ενώ οι ανάγκες είναι εγγενείς οι αξίες αποκτούνται μέσω της εμπειρίας και της σκέψης . Οι στόχοι είναι τα μέσα που οδηγούν στην εξειδίκευση και την πραγμάτωση των αξιών, δηλαδή είναι ο μηχανισμός που μετατρέπει τις αξίες σε πράξη . Επιπλέον, πριν προχωρήσουμε στις θεωρίες της παρακίνησης, καλό θα ήταν να αναφερθούμε στις έννοιες των κινήτρων και των ανταμοιβών δίνοντας ένα ορισμό για κάθε έννοια . Κίνητρο είναι ότι μπορεί να κατευθύνει τη συμπεριφορά, ή να οδηγήσει σε δράση. Στη γλώσσα της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού κίνητρο είναι οτιδήποτε μπορεί να προσελκύσει, να κρατήσει, ή να παρακινήσει τους εργαζομένους. Τα κίνητρα διακρίνονται σε «εσωτερικά» και «εξωτερικά» . Οι ανταμοιβές είναι ότι προσφέρεται στα μέλη μιας επιχείρησης σε αντάλλαγμα για την εργασία τους ή, γενικότερα, για της συνεισφορά τους στο συνολικό προϊόν. Διακρίνονται και αυτές σε εξωτερικές και εσωτερικές .

31

4.2.

ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ

4.2.1

Η θεωρία της Ιεράρχησης των Αναγκών του Maslow (1954)

Σύμφωνα με τη θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών, του Abraham Maslow, οι άνθρωποι παρακινούνται από τις ανάγκες τους, οι οποίες κατατάσσονται σε πέντε βασικές κατηγορίες : α) φυσιολογικές (τροφή, νερό, οξυγόνο κ.τ.λ.), β) ασφάλειας (η ανάγκη προστασίας από τους κινδύνους του περιβάλλοντος και σιγουριάς για το μέλλον ), γ) κοινωνικότητας (αγάπη, στοργή κ.τ.λ.), δ) αναγνώρισης (ανάγκη για εκτίμηση και σεβασμό από τους άλλους, για αυτοεκτίμηση , επιτεύγματα, ελευθερία και ανεξαρτησία ) και ε) αυτοπραγμάτωσης ή ολοκλήρωσης ( η ανάγκη να αναπτύξει κανείς πλήρως τις ικανότητές του και να αγγίξει αυτό που θεωρεί ως ιδανικό ) . Οι ανάγκες αυτές σχηματίζουν μια πυραμίδα ιεραρχίας, στην οποία η βάση είναι οι φυσιολογικές ανάγκες και η κορυφή είναι οι ανάγκες αυτοπραγμάτωσης . Παρακάτω παρουσιάζεται σχηματικά η πυραμίδα των αναγκών του Maslow .

Σχήμα : Η πυραμίδα των αναγκών του Maslow .

Κατά τον Maslow, για να εμφανιστεί μια κατηγορία αναγκών, δηλαδή για να αποτελέσει κίνητρο για δράση, πρέπει να έχει ικανοποιηθεί, έστω και εν μέρει, το 32

αμέσως κατώτερο επίπεδο. Αν μια ανάγκη ικανοποιηθεί, η δύναμή της να λειτουργεί ως κίνητρο μειώνεται, με εξαίρεση την ανάγκη της αυτοπραγμάτωσης, που δεν καλύπτεται ποτέ. Η ψυχολογική ωρίμανση επιτυγχάνεται καθώς οι άνθρωποι κινούνται προς τις ανώτερες ανάγκες . Ο ίδιος ο Maslow αναγνωρίζει διάφορες εξαιρέσεις και αποκλίσεις από τη θεωρία του, που περιορίζουν την ισχύ της. Για παράδειγμα, αναγνωρίζει ότι σε κάποιους ανθρώπους οι ανάγκες δεν ιεραρχούνται κατά τον προτεινόμενο τρόπο και ότι κάποιες ανάγκες μπορεί να εξαφανιστούν μόνιμα και, συνεπώς, να μην έχουν κανένα ρόλο στην παρακίνηση. Ακόμη, υποστηρίζει ότι συχνά η συμπεριφορά καθορίζεται από πολλές ανάγκες ταυτόχρονα και ότι υπάρχουν και περιπτώσεις στις οποίες η συμπεριφορά δεν καθορίζεται καν από τις ανάγκες . Οι επικριτές της θεωρίας του Maslow επισημαίνουν και άλλες αδυναμίες της: α) Η κατάταξη των αναγκών στις δεδομένες κατηγορίες είναι απλουστευτική και δεν λαμβάνει υπόψη τη μεταξύ τους αλληλεξάρτηση. Ακόμη αγνοεί τις γνωστικές και αισθητικές ανάγκες . β) Η βασική παραδοχή της θεωρία, δηλαδή ότι οι άνθρωποι επιθυμούν, αυτό που πραγματικά χρειάζονται, γιατί η στέρηση κάποιας ανάγκης που υποδεικνύει αυτόματα τον τρόπο κάλυψής της, είναι λανθασμένη. Η στέρηση απλώς δημιουργεί δυσαρέσκεια και ανησυχία ποικίλης έντασης – όχι γνώση του τι πρέπει να γίνει . γ) Η θεωρία αδυνατεί να προτείνει έναν αξιόπιστο τρόπο για τη μέτρηση του βαθμού ικανοποίησης ή κάλυψης της ανάγκης, δεδομένου ότι αυτές λειτουργούν υποσυνείδητα. Παρά τις αδυναμίες που κατέδειξαν οι επικριτές της, και παρά το γεγονός ότι η εμπειρική έρευνα δε φαίνεται να τη στηρίζει, η θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών αποτελεί ένα σημαντικό βήμα στην προσπάθεια για την κατανόηση του φαινομένου της παρακίνησης . Είναι η πρώτη θεωρία που επιχείρησε να φωτίσει την πολλαπλότητα και την πολυπλοκότητα των ανθρώπινων αναγκών. Ακόμη, είναι η πρώτη θεωρία που υπέδειξε ότι υπάρχουν κίνητρα διαφορετικά από τα οικονομικά και ότι αυτό που λειτουργεί ως κίνητρο για έναν άνθρωπο μπορεί να έχει καμία ισχύ σε κάποιον άλλο . 4.2.2

Η θεωρία Παρακίνησης-Υγιεινής , του Herzberg (1957)

O Herzberg, ερευνώντας τα πιθανά αίτια που προκαλούν την ικανοποίηση ή δυσαρέσκεια στην εργασία, κατέληξε σε δύο ομάδες παραγόντων: στους παράγοντες «υγιεινής» ή «διατήρησης» και στους παράγοντες παρακίνησης – ή κίνητρα. Οι παράγοντες υγιεινής περιγράφουν τη σχέση του εργαζόμενου με το περιβάλλον εργασίας αφορούν τις αποδοχές, την ασφάλεια, τις κοινωνικές σχέσεις στο χώρο εργασίας, τον τρόπο ελέγχου και εποπτείας, τις συνθήκες εργασίας, τη βαθμίδα και το κύρος της θέσης και, τέλος, την πολιτική της επιχείρησης. Οι άλλοι παράγοντες αυτοί δεν οδηγούν από μόνοι τους στην παρακίνηση, αλλά αποτελούν προϋπόθεσή της ,διότι όταν δεν είναι ευνοϊκοί δημιουργούν δυσαρέσκεια. Στον αντίποδα υπάρχουν οι παράγοντες που περιγράφουν τη σχέση του εργαζόμενου με το ίδιο το αντικείμενο της εργασίας και αφορούν στο περιεχόμενό της, τις ευθύνες που συνεπάγεται, την αναγνώριση που παρέχει και, ακόμη, τις δυνατότητες δημιουργίας και ολοκλήρωσης που προσφέρει. Οι παράγοντες αυτοί, επειδή δε συνδέονται με την αυτοπραγμάτωση, οδηγούν σε αυξημένη προσπάθεια και, συνεπώς, αποτελούν κίνητρα . 33

Με βάση τα πορίσματά του ο Herzberg προτείνει ως λύση για το ζήτημα της παρακίνησης τον «εμπλουτισμό» της εργασίας. Με τον όρο αυτό εννοεί την «κάθετη» επέκταση των καθηκόντων μιας θέσης εργασίας, έτσι ώστε αυτή να περιλάβει στοιχεία σχεδιασμού και ελέγχου. Ως παραδείγματα τέτοιων στοιχείων αναφέρονται η αρμοδιότητα για το χρονοπρογραμματισμό του έργου καθώς και για τη διαχείριση των διαθέσιμων πόρων, η δυνατότητα άμεσης επικοινωνίας και η προσωπική ευθύνη. Ακόμη, ο Herzberg προτείνει να παρέχεται στους εργαζομένους άμεση ανατροφοδότηση (δηλαδή έγκαιρη και μη αξιολογική πληροφόρηση για τα αποτελέσματά τους ), καθώς και η δυνατότητα να βλέπουν τη συνεισφορά τους στο τελικό προϊόν της επιχείρησης . Ο εμπλουτισμός υπόσχεται να καταπολεμήσει την ανία και την αλλοτρίωση, στις οποίες οδηγούν οι μονότονες, επαναλαμβανόμενες και ανούσιες εργασίες. Ακόμη, παράλληλα με την παρακίνηση των εργαζομένων, υπόσχεται και άλλα οφέλη, όπως ο εντοπισμός της ευθύνης και η εξοικονόμηση πόρων – μια και αυτοί που τους διαχειρίζονται έχουν την πλήρη ευθύνη γι΄αυτούς. Ο Herzberg διαμόρφωσε τη θεωρία του με βάση τα πορίσματα μιας έρευνας που πραγματοποίησε, κατά την οποία 200, περίπου, μηχανικοί και λογιστές ρωτήθηκαν για τα γεγονότα που είχαν αυξήσει ή μειώσει δραστικά την ικανοποίησή τους στο χώρο εργασίας. Η καταλληλότητα της μεθόδου αυτής, δηλαδή της μεθόδου του «κρίσιμου περιστατικού», αμφισβητήθηκε από πολλούς ερευνητές. Ενστάσεις προκάλεσε επίσης το δείγμα της έρευνας, στο οποίο αντιπροσωπεύονται δύο, μόνο, ειδικότητες, θεωρείται η γενίκευση των όποιων συμπερασμάτων είναι αδόκιμη και δεν λαμβάνει υπόψη τις ατομικές διαφορές. Η κυριότερη, όμως, αντίρρηση αφορά στην ερμηνεία που έδωσε ο Herzberg στα αποτελέσματα της μελέτης του. Με άλλα λόγια, η διάκριση που προτείνει μεταξύ των δύο ομάδων παραγόντων και ο ισχυρισμός του ότι η κάθε ομάδα δρα με διαφορετικό τρόπο, θεωρείται ότι δεν θεμελιώνονται επαρκώς στην έρευνά του και ότι αποτελούν άλμα λογικής. Η εμπειρική έρευνα για τον έλεγχο της θεωρίας παρακίνησης- υγιεινής δεν της πρόσφερε υποστήριξη. Παρόλα αυτά, αρκετές μεγάλες εταιρίες εφάρμοσαν τις υποδείξεις του Herzberg και ανέφεραν ότι τα αποτελέσματα ήταν επιτυχή . Η θεωρία του Herzberg είναι ίσως η πιο αμφιλεγόμενη από τις θεωρίες παρακίνησης. Στους ακαδημαϊκούς κύκλους αντιμετωπίζεται με επιτίμηση – οι μάνατζερ, όμως, τη σέβονται και τη θεωρούν ως κρίσιμο βοήθημα για την κατανόηση των αισθημάτων των εργαζομένων απέναντι στην εργασία τους. Ίσως η μεγαλύτερη χρησιμότητά της είναι η εννοιολογική διάκριση ανάμεσα στην παρακίνηση, την οποία πρέπει να αντιλαμβανόμαστε ως διαρκή και βιώσιμη κατάσταση προθυμίας και τη συμμόρφωση που προκαλούν τα «εξωτερικά» κίνητρα, η οποία μπορεί μεν να οδηγεί σε άμεση κινητοποίηση, αλλά είναι βραχύβια και χρειάζεται συνεχή τροφοδότηση . 4.2.3

Η Θεωρία της Δικαιοσύνης , του Adams(1965)

Η θεωρία που ανέπτυξε ο J.S. Adams στηρίζεται στην υπόθεση ότι οι άνθρωποι επιθυμούν να υπάρχει δικαιοσύνη στις σχέσεις συναλλαγής που έχουν με άλλους ανθρώπους ή με οργανώσεις. Η αίσθηση της δικαιοσύνης δημιουργείται μέσω μιας διαδικασίας συγκρίσεων, κατά την οποία αξιολογούνται ο βαθμός προσφοράς και οι αντίστοιχες απολαβές των μελών της οργάνωσης. Ως προσφορά ενός εργαζόμενου καταγράφονται η ποιοτική και ποσοτική του απόδοση, τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα του, οι ειδικές γνώσεις του κ.α. Παράλληλα, ως απολαβές εννοούνται οι αποδοχές, οι ηθικές αμοιβές, η αναγνώριση κ.τ.λ. Έτσι σύμφωνα με τη 34

θεωρία του Adams το μέλος (Χ) μιας οργάνωσης συγκρίνει το λόγο προσφοράς (Π) προς τις απολαβές (Α) με αυτόν κάποιου άλλου μέλους (Ψ), που λειτουργεί ως πρόσωπο αναφοράς. Στην ιδανική περίπτωση οι λόγοι είναι ίσοι : Πx ∕ Αx

=

Πψ ∕ Αψ

Αν το άτομο έχει την αίσθηση ότι οι λόγοι δεν είναι ίσοι , δηλαδή ότι υπάρχει αδικία, προσπαθεί να την αναιρέσει με διάφορους τρόπους : μεταβάλλοντας την προσφορά ή τις απολαβές του, επηρεάζοντας τη συμπεριφορά του προσώπου αναφοράς, χρησιμοποιώντας άλλο πρόσωπο αναφοράς, αλλάζοντας άποψη ή, ακόμη, εγκαταλείποντας την οργάνωση. Πιο συγκεκριμένα, η θεωρία της δικαιοσύνης προβλέπει ότι :  Όταν ο εργαζόμενος πληρώνεται με βάση την ποσότητα που παράγει, προσπαθεί να αποκαταστήσει τη δικαιοσύνη μεταβάλλοντας την ποιότητα του έργου του. Δηλαδή, αν θεωρεί ότι υπεραμείβεται σε σχέση με τους συναδέλφους του, βελτιώνοντας την ποιότητα, ενώ αν, αντίθετα, θεωρεί ότι δεν αμείβεται αρκετά , την υποβαθμίζει .  Όταν ο εργαζόμενος πληρώνεται με την ώρα, σε περίπτωση που αντιλαμβάνεται αδικία, επιχειρεί να την επανορθώσει μεταβάλλοντας την ποσότητα του έργου του. Έτσι, αν θεωρεί ότι υπεραμείβεται σε σχέση με τους συναδέλφους του, προσπαθεί να αυξήσει την ποσότητα του έργου του, ενώ στην αντίθετη περίπτωση μειώνει την παραγωγικότητά του . Οι προβλέψεις αυτές επαληθεύτηκαν από την έρευνα μόνο στις περιπτώσεις που οι εργαζόμενοι είχαν την αίσθηση ότι οι απολαβές τους ήταν χαμηλότερες από την προσφορά τους. Στην περίπτωση, όμως, που αισθάνονταν ότι υπεραμείβονται, η αντίδρασή τους ήταν ανάλογη με το επίπεδο της ηθικής τους ανάπτυξης . Η σημαντικότερη αντίρρηση κατά της θεωρίας του Adams είναι ότι βασίζεται σε μία μόνο αξία - της δικαιοσύνης, χωρίς να λαμβάνει υπόψη το πλήθος των αξιών που κατευθύνουν την ανθρώπινη συμπεριφορά . 4.2.4

Η Θεωρία των Προσδοκιών

Η θεωρία των προσδοκιών προτάθηκε στην πρώτη της μορφή από τον Victor Vroom(1964) και επιχειρεί να ερμηνεύσει τη διαδικασία μέσω της οποίας ένα άτομο επιλέγει μια συγκεκριμένη οδό δράσης. Υποστηρίζει ότι η προθυμία ενός ατόμου να προβεί σε μια ενέργεια εξαρτάται από τρεις παράγοντες : α) την αξία που έχει για το άτομο κάθε ένα από τα πιθανά αποτελέσματα της ενέργειας, β) την αντίληψή του για την πιθανότητα που έχει η συγκεκριμένη ενέργεια να οδηγήσει σε ένα ορισμένο αποτέλεσμα και γ) την προσδοκία του ότι καταβάλλοντας προσπάθεια θα εκτελέσει επιτυχώς την ενέργεια. Στο χώρο της εργασίας αυτό σημαίνει ότι για να αισθάνεται παρακίνηση ένας εργαζόμενος θα πρέπει : I. Να πιστεύει ότι αν καταβάλλει προσπάθεια θα είναι αποδοτικός (προσδοκία απόδοσης ) II. Να περιμένει ότι αν είναι αποδοτικός θα ανταμειφθεί (προσδοκία ανταμοιβής) III. Να επιθυμεί την προσφερόμενη ανταμοιβή Η σχέση μεταξύ πολλαπλασιαστική:

των

τριών

μεταβλητών 35

περιγράφεται

συνήθως

ως

Δύναμη Παρακίνησης

=

Αξία Ανταμοιβής

x

Προσδοκία Ανταμοιβής

x

Προσδοκία Απόδοσης

Υπάρχουν, όμως, και απόψεις που θεωρούν ότι η σχέση είναι προσθετική . Σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών θα πρέπει να υπάρχει σαφής και ευδιάκριτη σχέση ανάμεσα στην προσπάθεια, την απόδοση και την ανταμοιβή, ακόμη, θα πρέπει η ανταμοιβή να ικανοποιεί κάποια ανάγκη. Αυτό εξηγεί γιατί η αποτελεσματικότητα των χρηματικών κινήτρων αυξάνει με το ύψος τους και με τη χρονική τους σύνδεση προς τη στιγμή της απόδοσης. Εξηγεί επίσης γιατί τα εσωτερικά κίνητρα, δηλαδή αυτά που συνδέονται με το ίδιο το αντικείμενο της εργασίας, είναι πιο ισχυρά: διότι στην περίπτωση αυτή η απόδοση ελέγχεται σε μεγαλύτερο βαθμό από τον ίδιο τον εργαζόμενο – δηλαδή η προσδοκία της απόδοσης είναι υψηλότερη, ακόμη, η ίδια η απόδοση αποτελεί ανταμοιβή, γεγονός που αυξάνει ταυτόχρονα την τιμή της προσδοκίας ανταμοιβής . Η εκτίμηση των τιμών της προσδοκίας ανταμοιβής και της προσδοκίας απόδοσης βασίζεται στις εμπειρίες κάθε ατόμου – πράγμα που εξηγεί γιατί σε νέες συνθήκες, όπου η υπάρχουσα εμπειρία είναι ανεπαρκής, η παρακίνηση μπορεί να είναι μειωμένη . Οι Porter και Lawler (1968) επεξεργάστηκαν τη θεωρία του Vroom και παρουσίασαν ένα πιο πολύπλοκο μοντέλο, το οποίο περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα εννοιών και φιλοδοξεί να προσφέρει μια ολοκληρωμένη ερμηνεία του φαινομένου της παρακίνησης. Στο πλαίσιο αυτό εξετάζουν όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν την προσπάθεια που καταβάλλεται, την απόδοση, την ικανοποίηση και, ακόμη , τις μεταξύ τους σχέσεις . Η αφετηρία του μοντέλου είναι οι δύο βασικές παραδοχές της θεωρίας των προσδοκιών, δηλαδή ότι η προσπάθεια που καταβάλλουν οι εργαζόμενοι καθορίζεται από την αξία που έχουν γι΄ αυτούς οι προσφερόμενες ανταμοιβές και από τη αντίληψή τους για την πιθανότητα να λάβουν οι ανταμοιβές αυτές. Στη συνέχεια αποτυπώνονται οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση. Εκτός από την προσπάθεια, δηλαδή την παρακίνηση, η απόδοση καθορίζεται από την ικανότητα του εργαζομένου, την αντίληψη που έχει για το ρόλο του, δηλαδή για το τι αναμένεται από αυτόν, και, τέλος, από τα μέσα που του διατίθενται και από τον τρόπο οργάνωσης της εργασίας. Η απόδοση οδηγεί στις ανταμοιβές, οι οποίες μπορεί να είναι «εξωτερικές» ή «εσωτερικές». Οι ανταμοιβές, εφόσον θεωρούνται δίκαιες, προκαλούν την ικανοποίηση του εργαζομένου. Έτσι, ο κύκλος προσπάθεια-απόδοσηικανοποίηση-προσπάθεια ολοκληρώνεται , ενισχύεται και επαναλαμβάνεται. Η άποψη ότι η ικανοποίηση είναι επακόλουθο της απόδοσης και όχι προαπαιτούμενό της, είναι ένα από τα σημαντικότερα σημεία ρήξης του μοντέλου των Porter και Lawler με τις προγενέστερες θεωρίες. Η άποψη αυτή επιβεβαιώνεται και από την εμπειρική έρευνα, γεγονός που αυξάνει ακόμη περισσότερο τη χρησιμότητα αυτού του συγκρατημένου μοντέλου .

36

4.2.5

Η θεωρία της Στοχοθεσία, των Latham και Locke (1979)

Οι Latham και Locke έκαναν την υπόθεση ότι οι στόχοι, καθώς βρίσκονται πιο κοντά στη πράξη απ΄ ότι οι ανάγκες και οι αξίες, θα πρέπει να ερμηνεύουν και να προβλέπουν τη συμπεριφορά με μεγαλύτερη ακρίβεια. Έτσι, μετά και από εμπειρική έρευνα, διατύπωσαν μια θεωρία για τη σχέση μεταξύ στόχων και απόδοσης, τα κυριότερα σημεία της οποίας είναι τα εξής : I. Οι δύσκολοι στόχοι οδηγούν σε υψηλότερη απόδοση από ότι οι εύκολοι στόχοι . II. Η απόδοση είναι υψηλότερη όταν υπάρχουν συγκεκριμένοι και δύσκολοι στόχοι παρά όταν δεν έχει ορισθεί κανένας στόχος ή όταν ο στόχος είναι γενικός και αόριστος . III. Οι μηχανισμοί μέσω των οποίων οι στόχοι επηρεάζουν την απόδοση είναι : α) στρέφουν την προσοχή και την πράξη προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση, β) ενεργοποιούν την προσπάθεια, γ) αυξάνουν την επιμονή και δ) προκαλούν την αναζήτηση της στρατηγικής που θα οδηγήσει σε υψηλότερη απόδοση . IV. Η στοχοθεσία πρέπει να συνδυάζεται με την ανατροφοδότηση, δηλαδή την παροχή έγκαιρης πληροφόρησης για το βαθμό επιτυχίας στην κάλυψη των στόχων . V. Η αποδοχή των στόχων αποτελεί προϋπόθεση για τη βελτίωση της απόδοσης. VI. Η αποδοχή των στόχων δε φαίνεται να επηρεάζεται από τη συμμετοχή στη διαδικασία καθορισμού τους, αλλά επηρεάζεται από παράγοντες όπως είναι η προσδοκία επίτευξης των στόχων και η αξία των στόχων . VII. Η χρηματική αμοιβή μπορεί να επηρεάσει τη στοχοθεσία με διάφορους τρόπους: μπορεί να ενθαρρύνει τον αυθόρμητο ορισμό στόχων, μπορεί να οδηγήσει στον ορισμό στόχων υψηλότερων από αυτούς που είχαν τεθεί αν δεν υπήρχε η αμοιβή και, ακόμη, μπορεί να οδηγήσει σε πληρέστερη αποδοχή των στόχων . VIII. Η αποτελεσματικότητα της στοχοθεσίας δεν συνδέεται κατά σταθερό και νόμιμο τρόπο με τις ατομικές διαφορές, ιδίως όταν οι στόχοι είναι δεδομένοι και δεν τίθενται από τον ίδιο τον εργαζόμενο . Η θεωρία της στοχοθεσίας έρχεται σε αντίθεση με τη θεωρία των προσδοκιών, η οποία υποστηρίζει ότι η παρακίνηση είναι τόσο μεγαλύτερη όσο πιο εύκολοι είναι οι στόχοι. Κάποιες έρευνες φαίνεται να επιλύουν αυτή τη διαφορά δείχνοντας ότι η θεωρία της στοχοθεσίας ισχύει μεταξύ ομάδων, ενώ η θεωρία των προσδοκιών ισχύει για τα μέλη της ίδιας ομάδας . 4.3

Συνέπειες για τη διοικητική πρακτική

Το ζήτημα της παρακίνησης επηρεάζει έναν μεγάλο αριθμό διοικητικών θεμάτων, όπως είναι ο σχεδιασμός εργασίας, το στυλ ηγεσίας, τα κίνητρα, οι αμοιβές και η οργανωσιακή κουλτούρα. Ο τρόπος με τον οποίο θα σχεδιαστούν οι θέσεις εργασίας, δηλαδή η εξειδίκευση που θα έχουν τα καθήκοντα σχεδιασμού και ελέγχου που θα περιλαμβάνουν, εξαρτάται όχι μόνο από την εικόνα που υπάρχει για τις γνώσεις και τις ικανότητες των υπαλλήλων, αλλά και από την αντίληψη που επικρατεί για την προθυμία τους να εργαστούν. Η ίδια αντίληψη επηρεάζει το στυλ 37

ηγεσίας, δηλαδή το βαθμό στον οποίο ο προϊστάμενος ασκεί στενή εποπτεία και διαρκή έλεγχο. Κυρίως, όμως, η αντίληψη για το τι ωθεί τους εργαζόμενους να καταβάλλουν το μέγιστο της προσπάθειάς τους, καθορίζει τις αμοιβές που θα αποφασιστούν - και πιο συγκεκριμένα κατά πόσο η αμοιβή θα συνδεθεί με την απόδοση. Συνήθως οι επιχειρήσεις έχουν ια προκαθορισμένη άποψη για τα κίνητρα που μπορούν να παρακινήσουν τους εργαζόμενους. Όπως είδαμε, όμως, οι άνθρωποι μπορεί να παρακινούνται από διαφορετικά πράγματα και να αξιολογούν τις αμοιβές που παρέχονται διαφορετικά. Γι΄ αυτό, θα πρέπει οι διαθέσεις των ατόμων να διερευνώνται και τα κίνητρα που θα προσφερθούν να σχεδιάζονται ανάλογα. Τα συνήθη είδη κινήτρων είναι τα οικονομικά κίνητρα, οι ηθικές αμοιβές , η προαγωγή, η βελτίωση των συνθηκών και όρων απασχόλησης και, ακόμη, το περιεχόμενο και τα χαρακτηριστικά της εργασίας . 4.4.

Ζητήματα των Θεωριών

Παρά την πρόοδο που έχουν επιτύχει στην καταγραφή και την κατανόηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς, οι θεωρίες περί παρακίνησης εξακολουθούν να μην μπορούν να ερμηνεύσουν πλήρως – και πολύ περισσότερο να προβλέψουν – τους μηχανισμούς σκέψης και λειτουργίας των ανθρώπων στον εργασιακό χώρο. Αυτό ίσως οφείλεται σε εγγενή προβλήματα των θεωριών. Έτσι για παράδειγμα οι θεωρίες που πραγματεύονται το τελικό στάδιο της διαδικασίας της παρακίνησης είναι υπερβολικά ειδικευμένες – εντοπισμένες – και δεν απαντούν στο ερώτημα «γιατί»; . Από την άλλη, οι θεωρίες που προσπαθούν να καλύψουν όλα τα ενδεχόμενα είναι υπερβολικά γενικές και θέτουν τόσο πολλές προϋποθέσεις για την αποδοχή μιας πρότασης που στην πράξη δεν προσφέρουν ουσιαστική βοήθεια. Ίσως ένα πρόβλημα των θεωριών είναι ότι αυτές είναι ορθολογικές, ενώ οι άνθρωποι δεν είναι πάντα. Με άλλα λόγια, οι θεωρίες υποθέτουν ότι τα άτομα κάνουν σκέψεις, υπολογισμούς και λαμβάνουν συνειδητά αποφάσεις, ενώ στην πραγματικότητα πολλές φορές η συνήθεια είναι αυτή που διαμορφώνει την καθημερινή συμπεριφορά. Ακόμη, πολλές φορές τα άτομα φέρονται κατά τρόπο που φαίνεται να αντιβαίνει στα συμφέροντά τους, είτε γιατί οι προσωπικές αξίες τους είναι διαφορετικές, είτε γιατί οι ανάγκες τους είναι πιο πολύπλοκες και περιλαμβάνουν την ανάγκη να αισθάνονται ότι είναι ικανοί και έχουν τον έλεγχο της κατάστασης, είτε ακόμη γιατί υπάρχει η «δέσμευση συμπεριφοράς», δηλαδή αυτό που περιμένουν οι άλλοι από εκείνον να κάνει. Τα πράγματα για τις θεωρίες περί παρακίνησης, θα ήταν πιο απλά αν ο εμπειρικός τους έλεγχος δεν ήταν τόσο δύσκολος. Η παρακίνηση, όμως, δεν είναι άμεσα παρατηρήσιμη- τεκμαίρεται από τη συμπεριφορά, η οποία επηρεάζεται και από άλλους παράγοντες, με αποτέλεσμα η ακρίβεια των «μετρήσεων» να είναι πάντα αμφισβητήσιμη . Σε σχέση με τις θεωρίες περί παρακίνησης έχουν διατυπωθεί, επίσης, δύο σημαντικά ερωτήματα. Το πρώτο αφορά στο βαθμό στον οποίο οι θεωρίες σέβονται τις πολιτισμικές διαφορές, δηλαδή στον βαθμός τον οποίο είναι έτοιμες να δεχθούν αρχές και πρότυπα διαφορετικά από αυτά των δυτικών κοινωνιών. Το δεύτερο αναρωτιέται μήπως οι θεωρίες περί παρακίνησης – και οι πρακτικές τους υπαγορεύσεις – επιβάλλουν (αντί να περιγράφουν) την εργασιακή συμπεριφορά και, επομένως, συνιστούν προσπάθεια χειραγώγησης .

38

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 . ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 5.1

Ορισμός και στόχοι Η επιβίωση ενός οργανισμού εξαρτάται από την ικανότητα του να μαθαίνει γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές του. Αυτό απαιτεί συστηματική και μακρόχρονη προσπάθεια ούτως ώστε οι εργαζόμενοι να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και να υλοποιούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους στόχους της επιχείρησης. Η συστηματική εκπαίδευση του προσωπικού οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας, στην ανάπτυξη των ικανοτήτων του, ενώ επίσης βελτιώνει την ατομική απόδοση των εργαζομένων και συνεισφέρει στην συνολική ανάπτυξη του οργανισμού. Το κόστος της εκπαίδευσης δεν πρέπει να θεωρείται από την επιχείρηση σαν επιπλέον έξοδο αλλά σαν επένδυση η οποία θα ωφελήσει την επιχείρηση, εφ΄ όσον όμως η εκπαίδευση έχει σχεδιαστεί έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις ανάγκες του οργανισμού . Σε οργανισμούς που παρέχουν σωστή εκπαίδευση, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα γίνονται βίωμα και τρόπος λειτουργίας, βοηθώντας τους ανθρώπους να μαθαίνουν πώς να αντιδρούν και να αντιμετωπίζουν ταχύτερα τις αλλαγές, ή ακόμα και να προβλέπουν τις αλλαγές που τείνουν να συμβούν και να προσαρμόζονται στις συνθήκες του περιβάλλοντος. Οι έννοιες της αλλαγής και της εκπαίδευσης είναι στενά συνδεδεμένες. Σήμερα που η τεχνολογία αλλάζει ραγδαία, το περιβάλλον αναδομείται, η παγκοσμιοποίηση ολοκληρώνεται και οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αποκτούν ολοένα και σπουδαιότερο ρόλο, οι εργαζόμενοι σε οποιουδήποτε μεγέθους επιχείρηση, πρέπει να μπορούν να ανταποκριθούν γρήγορα και να αποδώσουν τα επιθυμητά επίπεδα παραγωγικότητας, ποιότητας και καινοτομιών. Για να πετύχουν όμως αυτούς τους στόχους είναι απαραίτητο να διαθέτουν τις απαραίτητες γνώσεις, συνεπώς είναι προς το συμφέρον της επιχείρησης να παρέχει συνεχή και προσαρμοσμένη στις ανάγκες της εκπαίδευση στους εργαζόμενους της . Στόχοι, της εκπαίδευσης των εργαζομένων μιας επιχείρησης, μπορεί να είναι οι εξής :  Ανάπτυξη των υπαρχουσών επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων ούτως ώστε να βελτιωθεί η επίδοση τους στα καθήκοντα τους  Ανάπτυξη διαφορετικών ή νέων επαγγελματικών δεξιοτήτων στους εργαζόμενους ώστε να μπορέσουν να αναλάβουν νέα καθήκοντα και να ικανοποιηθούν οι μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης όσο το δυνατόν καλύτερα από τους υπάρχοντες εργαζόμενους .  Μείωση του χρόνου μάθησης και προσαρμογής κατά την ανάληψη νέας θέσης εργασίας, μετάθεσης ή προαγωγής . Επιπλέον, οι τομείς οι οποίοι με την εκπαίδευση μπορούν να βελτιωθούν ανάλογα με τα ήδη έμφυτα ή επίκτητα προσόντα κάθε στελέχους είναι οι ακόλουθοι :  Γνώσεις : Οι γνώσεις αποτελούνται από ένα απόθεμα παρατηρήσεων, γεγονότων και πληροφοριών, το οποίο αφορά στην εκαστοτε θέση εργασίας, τις διαδικασίες, τα πρόσωπα και τα τυπικά καθήκοντα που την αφορούν .  Ικανότητες : Οι ικανότητες αναφέρονται στις ικανότητες με τις οποίες γίνονται κάποιες ενέργειες. Η ανάπτυξη των ικανοτήτων περιλαμβάνει την βελτίωση των διανοητικών και διαπροσωπικών ικανοτήτων, ώστε να αυξηθεί 39

η αποτελεσματικότητα της δράσης του υπαλλήλου, όπως π.χ. η ικανότητα ανάλυσης προβλημάτων, λήψης αποφάσεων, χειρισμού προβλημάτων, διαπροσωπικής επικοινωνίας κ.τ.λ.  Στάσεις : Αυτές περιλαμβάνουν την προδιάθεση του ατόμου να δρα ή να αντιδρά με ένα συγκεκριμένο και προβλεπόμενο τρόπο. Η αλλαγή στις στάσεις συνήθως οδηγεί και σε τροποποίηση της συμπεριφοράς και αποβλέπει στο να γίνει αποτελεσματικότερος ο τρόπος με τον οποίο οι εργαζόμενοι ανταποκρίνονται σε μια ποικιλία παραγόντων του περιβάλλοντος. Οι στάσεις έναντι των άλλων, η ανοχή των πολιτιστικών διαφορών, η εμπιστοσύνη στον εαυτό μας και η επιθυμία ανάληψης ευθυνών και κινδύνων αποτελούν ορισμένα παραδείγματα στάσεων που επιδιώκεται να ενισχυθούν με συγκεκριμένα εκπαιδευτικά προγράμματα και που οδηγούν και στις ανάλογες επιθυμητές συμπεριφορές.  Τα τελευταία χρόνια, πολύ συχνά συναντάται ο όρος Επαγγελματικές δεξιότητες. Μπορεί να θεωρηθεί ότι επαγγελματικές δεξιότητες περιλαμβάνουν το σύνολο των προσωπικών χαρακτηριστικών, γνώσεων, ικανοτήτων και στάσεων / συμπεριφορών που απαιτούνται προκειμένου ένας εργαζόμενος να εκτελεί σωστά τη δουλειά. Έτσι πολλές επιχειρήσεις εφαρμόζουν εκπαίδευση ειδικευμένη στις απαιτούμενες επαγγελματικές δεξιότητες κάθε θέσης , την αποκαλούμενη και competency-based training . Συμφωνά με έρευνα από το περιοδικό Competency που έγινε σε 126 επιχειρήσεις οι 10 επικρατέστερες κατηγορίες επαγγελματικών δεξιοτήτων ήταν : 1. Επικοινωνία 2. Προσανατολισμός στα αποτελέσματα / επιτεύγματα 3. Επικέντρωση στον πελάτη 4. Ομαδική εργασία 5. Ηγεσία 6. Προγραμματισμός και οργάνωση 7. Κατανόηση επιχειρησιακού περιβάλλοντος 8. Ευελιξία / προσαρμοστικότητα 9. Ανάπτυξη άλλων 10. Επίλυση προβλημάτων

5.2

Πλεονεκτήματα της Εκπαίδευσης Προσωπικού

Η σημασία της εκπαίδευσης για μια επιχείρηση είναι εμφανής. Τα οφέλη για την επιχείρηση από την εκπαίδευση των εργαζομένων διακρίνονται σε :  Αυξημένη παραγωγικότητα : Ο εμπλουτισμός των δεξιοτήτων και των γνώσεων συνήθως οδηγεί σε αύξηση τόσο της ποσότητας όσο και της ποιότητας της παραγόμενης ποσότητας, καθώς και μείωσης των λαθών, των παρεξηγήσεων και των καθυστερήσεων. Έτσι η εκπαίδευση βελτιώνει την προσωπική, ομαδική και επιχειρησιακή απόδοση σε όρους παραγόμενης ποσότητας, ποιότητας ταχύτητας και συνολικής παραγωγικότητας. Οι απαιτήσεις των σημερινών θέσεων εργασίας υπαγορεύουν συστηματική εκπαίδευση για να αξιοποιηθούν οι δυνατότητες της νέας τεχνολογίας, η οποία είναι βασικό όργανο στις μέρες μας για αύξηση της παραγωγικότητας .  Ανύψωση ηθικού : Η παροχή των απαιτούμενων δεξιοτήτων για ανταπόκριση στις απαιτήσεις κάθε θέσης είναι απαραίτητη για την 40













ικανοποίηση των βασικών ανθρώπινων αναγκών των εργαζομένων, όπως για παράδειγμα του αισθήματος της ασφάλειας. Δεδομένου ότι η εκπαίδευση είναι απαραίτητο μέσο για την επίτευξη επαγγελματικής ανάπτυξης, η παροχή εκπαίδευσης από την επιχείρηση μπορεί να ικανοποιήσει τις ανώτερες ανάγκες ανάπτυξης και αυτό- ολοκλήρωσης του προσωπικού, όπως αυτές εμφανίζονται στην πυραμίδα Maslow . Μειωμένη επίβλεψη : Ο εργαζόμενος που έχει εκπαιδευτεί μπορεί να εκτελέσει τα καθήκοντα του με μειωμένη επίβλεψη, γεγονός που είναι θετικό τόσο για τον εργαζόμενο όσο και για την επιχείρηση εξαιτίας της δυνατότητας ανάληψης πρωτοβουλιών από τον πρώτο και της σημαντικής μείωσης του κόστους επίβλεψης για την δεύτερη . Μείωση ατυχημάτων : Τα περισσότερα ατυχήματα προκαλούνται από την ανεπάρκεια γνώσεων του προσωπικού, την κακή συντήρηση του εξοπλισμού και την άγνοια των μέτρων ασφάλειας. Η κατάλληλη εκπαίδευση, αν αναπτύσσει ικανότητες που αφορούν τη δουλεία και τη σωστή συντήρηση, ενώ ενημερώνει για τα μέτρα ασφάλειας, μπορεί να συμβάλει δυναμικά στη μείωση του ποσοστού ατυχημάτων . Αυξημένη οργανωσιακή σταθερότητα και ευελιξία : Η σταθερότητα, δηλαδή η ικανότητα μιας επιχείρησης να διατηρεί την αποτελεσματικότητα της παρά την απώλεια εμπείρου προσωπικού, μπορεί να ενισχυθεί με την δημιουργία ενός αποθέματος εκπαιδευόμενων υπαλλήλων που να μπορούν άμεσα να αναπληρώσουν τις απώλειες. Η ευελιξία, δηλαδή η ικανότητα προσαρμογής σε επερχόμενες αλλαγές του αντικειμένου ή του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης, προϋποθέτει την ύπαρξη προσωπικού με πολλαπλές ικανότητες ώστε να είναι δυνατή η μετακίνηση υπαλλήλων σε θέσεις με διαφορετικές απαιτήσεις. Επίσης βοηθά να εφαρμοστούν αποτελεσματικότερα οι αλλαγές, παρουσιάζοντας τα αίτια της αλλαγής και παρέχοντας στους εργαζόμενους τη γνώση και τις ικανότητες που χρειάζονται για να προσαρμοστούν σε νέες καταστάσεις . Αυξημένη ελκυστικότητα της επιχείρησης ως εργοδότη : Εφαρμόζοντας ένα συνεπές και ολοκληρωμένο πρόγραμμα εργαζομένων, μια επιχείρηση προσελκύει υψηλής ποιότητας εργαζόμενους. Αυτό συμβαίνει γιατί οι εργαζόμενοι εκτιμούν το γεγονός ότι η επιχείρηση τους προσφέρει μαθησιακές και αναπτυξιακές ευκαιρίες, αυξάνει το επίπεδο ανταγωνιστικότητας τους και εμπλουτίζει τις ικανότητες τους. Αυτό τους επιτρέπει να κερδίζουν υψηλότερες αμοιβές και να προοδευόσουν μέσα στην οργάνωση ή να αυξήσουν την ικανότητα τους να απασχοληθούν αλλού σε περίπτωση που παραστεί ανάγκη . Αυξημένη αφοσίωση εργαζομένων : Με την εκπαίδευση μια επιχείρηση μπορεί να αυξήσει την αφοσίωση και την υποκίνηση των εργαζομένων ενθαρρύνοντας τους να ταυτιστούν με την αποστολή και τους στόχους της επιχείρησης . Ανάπτυξη κουλτούρας προσανατολισμένης στη βελτίωση της απόδοσης : Η συνεπής, καθολική και εξειδικευμένη προσφορά εκπαίδευσης βοηθά στην ανάπτυξη θετικής κουλτούρας μέσα στην οργάνωση, μιας κουλτούρας για παράδειγμα που είναι προσανατολισμένη προς τη συνεχή βελτίωση της απόδοσης .

41

5.3

Οργάνωση και διαδικασία της Εκπαίδευσης . Επειδή η εκπαίδευση σχετίζεται με όλες τις λειτουργίες, η οργάνωση της εκπαίδευσης πρέπει να γίνεται με τη συμμετοχή ανωτέρων στελεχών της επιχείρησης τα οποία είναι κατάλληλα εκπαιδευμένα ώστε να μπορέσουν να οργανώσουν σωστά τη διαδικασία. Αυτό θα πρέπει να γίνει ώστε η εκπαίδευση του προσωπικού να ανταποκρίνεται σε υπάρχουσες, πραγματικές, όχι αόριστες και υποθετικές εργασιακές ανάγκες . Συνεπώς, η οργάνωση της εκπαίδευσης των εργαζομένων θα πρέπει να ακολουθεί κάποια συγκεκριμένα βήματα ώστε να ανταποκριθεί, να καλύψει, σωστά τις ανάγκες και τα κενά των εργαζομένων της επιχείρησης. Η σωστή διαδικασία για την εκπαίδευση και τα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν παρουσιάζονται στο παρακάτω διάγραμμα :

Εντοπισμός Εκπαιδευτικών Αναγκών

Σχεδιασμός Προγράμματος Εκπαίδευσης

Επιλογή

των

μεθόδων

Εκπαίδευση στη

Εκπαίδευσης

Εκπαίδευση εκτός Εργασίας

Θέση Εργασίας

Ενδοεπιχειρισιακά

Εφαρμογή Εκπαίδευσης Αξιολόγηση Εκπαίδευσης

42

Εξωεπιχειρισικά

Παρακάτω παρουσιάζονται αναλυτικότερα τα βήματα που ακολουθούνται κατά τη διαδικασία της εκπαίδευσης των εργαζομένων μιας επιχείρησης . 5.3.1

Βήμα 1

Εντοπισμός Εκπαιδευτικών Αναγκών . Όπως αναφέραμε και προηγουμένως το πρώτο βήμα κατά τη διαδικασία της εκπαίδευσης είναι ο σωστός εντοπισμός των αναγκών που πρέπει να καλυφτούν κατά τη διαδικασία της εκπαίδευσης. Η ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών γίνεται από ανώτερα στελέχη των επιχειρήσεων και η διαδικασία αυτή έχει σκοπό να καθορίσει αν υπάρχει διάσταση μεταξύ των προτύπων απόδοσης των στόχων της επιχείρησης και του επιπέδου απόδοσης των εργαζομένων. Αν εντοπιστούν αποκλίσεις, η εκπαίδευση μπορεί να είναι μια από τις μεθόδους αντιμετώπισης του προβλήματος . Για τους εκπαιδευόμενους εκπαιδευτικές ανάγκες μπορούν να προκύψουν σε οποιαδήποτε στιγμή της εργασιακής τους ζωής. Υπάρχουν όμως συγκεκριμένες περιπτώσεις όπου κυρίως χρειάζεται εκπαίδευση π.χ. Κατά την έναρξη της απασχόλησης : Νεοπροσληφθέντες εργαζόμενοι χρειάζονται εκπαίδευση η οποία θα συμπληρώσει το κενό μεταξύ των σημερινών τους γνώσεων και ικανοτήτων και αυτών που απαιτούνται για αποτελεσματική απόδοση στη θέση που πρόκειται να αναλάβουν . Κατά την αξιολόγηση της απόδοσης : Στην τακτική αξιολόγησης της απόδοσης η επιτυγχανόμενη απόδοση του εργαζομένου συγκρίνεται με τα πρότυπα απόδοσης για τη θέση. Η σύγκριση αποκαλύπτει ανεπάρκειες στην κατάρτιση του εργαζομένου, οι οποίες πρέπει να καλυφτούν με την εκπαίδευση . Κατά την εναλλαγή Θέσεων εργασίας : Οι άνθρωποι που είτε μετατίθενται, είτε λόγω προαγωγής ή αναδιάρθρωσης της λειτουργίας της επιχείρησης, αναλαμβάνουν νέα θέση εργασίας, είναι σε παρόμοια θέση με τους νέοπροσληφθεντες. Η ανάληψη μιας νέας θέσης εργασίας μπορεί να δυσκολέψει τον εργαζόμενο λόγω της έλλειψης των γνώσεων που απαιτεί η νέα του θέση. Την έλλειψη αυτή καλείται να καλύψει η εκπαίδευση . 5.3.2

Βήμα 2

Σχεδιασμός Προγραμμάτων Εκπαίδευσης . Αφού εντοπιστούν οι εκπαιδευτικές ανάγκες, οι υπεύθυνοι εκπαίδευσης πρέπει να προχωρήσουν στο σχεδιασμό που περιλαμβάνει την επιλογή και τον καθορισμό του περιεχομένου και των στόχων της εκπαίδευσης, των εκπαιδευόμενων, των εκπαιδευτών καθώς, επίσης, και του χρόνου και του χώρου που θα λάβει χώρα η εκπαίδευση . 1. Στόχοι και Περιεχόμενο Προγράμματος Εκπαίδευσης : Οι επιδιωκόμενοι στόχοι μπορούν να οριστούν βάσει κριτηρίων συμπεριφοράς, δηλαδή πρότυπα ή αλλαγές στη συμπεριφορά του ατόμου που θα πρέπει να επιτευχθούν, προκειμένου να θεωρηθεί επιτυχημένο το πρόγραμμα. Το περιεχόμενο της εκπαίδευσης θα πρέπει να καθορίζεται εξολοκλήρου από τον ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών και την εκτίμηση του τι πρέπει να γίνει για την επίτευξη των εκπαιδευτικών στόχων . 2. Εκπαιδευόμενοι : Συγκεκριμένα θα πρέπει να οριστεί ο αριθμός των εκπαιδευομένων, τα τμήματα από τα οποία θα προέρχονται αυτοί και 43

συγκεκριμένα πρόσωπα από κάθε τμήμα, συμφωνά με τις ανάγκες της εκπαίδευσης τους , τις προσωπικές προτιμήσεις τους και τον χρόνο που έχει περάσει από την τελευταία φορά που έλαβαν κάποιου είδους εκπαίδευση. Βασικοί παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη κατά την επιλογή εκπαιδευόμενων είναι :  Να έχουν μεγάλες πιθανότητες να παραμείνουν στην επιχείρηση  Να επιδεικνύουν προσωπικό ενδιαφέρον να βελτιώσουν την απόδοση τους  Να έχουν ξεπεραστεί οι γνώσεις - δεξιότητες που κατέχουν, εξαιτίας τεχνολογικής εξέλιξης 3. Χώρος και χρόνος της εκπαίδευσης : Υπάρχουν δυο μέρη που μπορεί να λάβει μέρος η εκπαίδευση : (α) στη θέση εργασίας και (β) εκτός της θέσης εργασίας, είτε ενδοεπιχειριασιακά είτε εξωεπιχειριασιακά . Η διάρκεια του εκπαιδευτικού προγράμματος εξαρτάται από το περιεχόμενο του. Κατά την απόφαση για τη διάρκεια του προγράμματος , προσοχή θα πρέπει να δοθεί στη δυνατότητα να επιταχυνθεί η εκπαιδευτική διαδικασία με τη χρήση για παράδειγμα, τεχνικών βοηθημάτων. Επίσης, θα πρέπει να αξιολογηθεί προσεκτικά η πιθανότητα να χρειάζεται περισσότερος χρόνος προκειμένου να αφομοιώσει τις νέες ιδέες ή τεχνικές που μαθαίνει ο εκπαιδευόμενος . 4. Εκπαιδευτές : Συμφωνά με την αρχή ότι η εκπαίδευση πρέπει να αντιμετωπίζεται σαν ουσιώδες μέρος της εργασίας που απαιτεί τη συμμετοχή και συνεργασία όλων των εργαζομένων , πρέπει να ενθαρρύνονται όσα στελέχη έχουν τις απαραίτητες γνώσεις να αναλάβουν το ρόλο του εκπαιδευτή. Το προσωπικό που εμπλέκεται στην παροχή εκπαίδευσης μπορεί να είναι :  Διευθυντές ή στελέχη, που προσφέρουν ή εποπτεύουν την εκπαίδευση των υφισταμένων τους στη θέση εργασίας, παρέχοντας τους είτε συγκεκριμένη εκπαίδευση, είτε ευκαιρίες μάθησης και εποπτεύοντας την πρόοδο τους .  Πλήρους ή μερικής απασχόλησης εκπαιδευτικό προσωπικό, που παρέχει τυπική εκπαίδευση σε εκπαιδευτικά κέντρα ή βοηθά τα στελέχη στο σχεδιασμό, την παροχή και επιτήρηση της εκπαίδευσης στο χώρο εργασίας . Το προσωπικό αυτό μπορεί να προέρχεται είτε από το εσωτερικό είτε από το εξωτερικό της επιχείρησης .  Στελέχη, ειδικοί ή άλλα μέλη του προσωπικού που συνεισφέρουν περιστασιακά στην εκπαίδευση σε συγκεκριμένα θέματα, ανάλογα με την εμπειρία και τις γνώσεις που κατέχουν . 5. Εκπαιδευτικές μέθοδοι . 5.3.3. Βήμα 3 Επιλογή Μεθόδων Εκπαίδευσης Οι βασικότερες μέθοδοι εκπαίδευσης που χρησιμοποιούνται σήμερα από τις επιχειρήσεις είναι οι εξής : 1.

Επιδείξεις Η μέθοδος της επίδειξης χρησιμοποιείται κυρίως για νέους υπαλλήλους κυρίως σε εισαγωγικό επίπεδο. Πολλές δουλειές αποτελούνται από μια λογική σειρά βημάτων και διδάσκονται καλύτερα με αυτό τον τρόπο βήμα προς βήμα . Αυτή η μέθοδος βήμα προς βήμα ονομάστηκε εκπαίδευση μέσω επίδειξης στη θέση εργασίας. Περιλαμβάνει τη δημιουργία ενός καταλόγου με όλα τα απαραίτητα βήματα μιας δουλειάς, κάθε ένα με τη σειρά. Κάθε βήμα 44

επιδεικνύεται από έναν παλιότερο υπάλληλο στους νέους. Παράλληλα με κάθε βήμα παρουσιάζεται επίσης με το ανάλογο σημείο κλειδί (αν υπάρχει ). Τα βήματα δείχνουν τι πρέπει να γίνει, ενώ τα σημεία κλειδιά πως πρέπει να γίνεται και γιατί . 2.

Εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης στη θέση εργασίας (coaching) Η εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης είναι μια τεχνική όπου ο νέος εργαζόμενος εκπαιδεύεται στη θέση εργασίας του από έναν παλιότερο κάτοχο αυτής. Στόχος της καθοδήγησης είναι η ανάπτυξη προσωπικών ικανοτήτων, γνώσεων και συμπεριφορών. Είναι πιο αποτελεσματική όταν αναπτύσσεται άτυπα ως φυσικό επακόλουθο της διοικητικής διαδικασίας . Αποτελείται από :  Βοήθεια στον εργαζόμενο να κατανοήσει πόσο καλά αποδίδει και τι χρειάζεται να μάθει  Ελεγχόμενη ανάθεση αρμοδιοτήτων  Χρήση των συμβάντων στη δουλειά ως ευκαιρίες μάθησης και  Παροχή συμβουλών στον εργαζόμενο για το πώς να φέρει εις πέρας τα εργασιακά του καθήκοντα, όταν το χρειάζεται .

3.

Εκπαίδευση μέσω Μέντορα (Mentoring) Η εκπαίδευση μέσω Μέντορα είναι η διαδικασία με την οποία ειδικά επιλεγμένα και εκπαιδευμένα άτομα παρέχουν καθοδήγηση και συμβουλές που θα βοηθήσουν στην ανάπτυξη της καριέρας των « προστατευόμενων » τους. Το mentoring χρησιμοποιείται ως άτυπο συμπλήρωμα στην επιστήμη εκπαίδευση που λαμβάνει ο εργαζόμενος από την επιχείρηση. Ο μέντορας συνήθως προσφέρει στον « προστατευόμενο » του :  Συμβουλές για να διαμορφώσει προγράμματα αυτό – ανάπτυξης ή συμφωνίες εκπαίδευσης και ανάπτυξης  Καθοδήγηση στην απόκτηση των απαραιτήτων γνώσεων και ικανοτήτων για να κάνει τη νέα δουλειά  Συμβουλές αναφορικά με το πώς να αντιμετωπίσει διοικητικά, τεχνικά ή διαπροσωπικά προβλήματα που μπορεί να συναντήσει, κυρίως στα πρώτα στάδια της καριέρας του  Πληροφορίες για την επιχειρησιακή κουλτούρα  Καθοδήγηση σε συγκεκριμένες ικανότητες  Ένα οικείο πρόσωπο με το οποίο ο προστατευόμενος μπορεί να συζητήσει τις φιλοδοξίες του και ότι τον απασχολεί .

4.

Συμμετοχή σε επιτροπές Αυτή η μέθοδος ενδείκνυται για επιχειρήσεις ή οργανισμούς που διαθέτουν μόνιμες επιτροπές που χειρίζονται διάφορα θέματα. Για παράδειγμα όταν ο οργανισμός θέλει να εκπαιδεύσει έναν εργαζόμενο στη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού, μπορεί να του επιτρέψει να συμμετάσχει σε όσες επιτροπές κριθεί σκόπιμο, στη Μόνιμη Επιτροπή Κατάρτισης και παρακολούθησης Προϋπολογισμού. Με αυτό τον τρόπο, ο εργαζόμενος έρχεται σε επαφή και μαθαίνει το αντικείμενο μέσω της συμμετοχής του στη διαδικασία . 45

Ένα μειονέκτημα αυτής της μεθόδου, είναι το πιθανό χάσιμο χρόνου των μελών της επιτροπής. Αυτό μπορεί να αποφευχθεί με τον κατάλληλο σχεδιασμό της διαδικασίας . 5.

Διαλέξεις Οι διαλέξεις είναι ένας από τους πιο απλούς και παραδοσιακούς τρόπους μεταβίβασης γνώσης στους εκπαιδευόμενους. Ο εκπαιδευτής παρουσιάζει μια σειρά γεγονότων, ιδεών ή αρχών και εξηγεί το περιεχόμενο τους. Οι εκπαιδευόμενοι συμμετέχουν κυρίως ως ακροατές. Στην επιχείρηση, οι κυριότερες χρήσεις των διαλέξεων περιλαμβάνουν :  Μείωση του άγχους για επερχόμενες εργασιακές αλλαγές, μέσα από την εξήγηση του εκαστοτε επιχειρησιακού στόχου προς επίτευξη  Εισαγωγή ενός θέματος και παρουσίαση μιας συνοπτικής περίληψης του σχετικού πρακτικού αντικειμένου .  Παρουσίαση βασικού υλικού που θα παρέχει ένα βασικό υπόβαθρο για επερχόμενες δραστηριότητες .  Ερμηνεία της εφαρμογής κανόνων, ιδεών ή αρχών, αναθεωρώντας, αποσαφηνίζοντας ή ανακεφαλαιώνοντας . Το κυριότερο πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι είναι απλή και αποτελεσματική και οικονομικά συμφέρουσα . Τα κυριότερα μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου είναι ότι δεν εξασφαλίζουν την συμμετοχή του δέκτη, επιτυγχάνεται μειωμένη μάθηση. Επιπλέον είναι γνωστό ότι οι άνθρωποι αποκτούν δεξιότητες κυρίως μέσω από την πρακτική άσκηση. Τα παραπάνω βεβαία δεν αποτελούν λόγους ώστε να αποφεύγονται οι διαλέξεις .

6.

Σεμινάρια – Εργαστήρια Τα σεμινάρια έχουν πιο συμμετοχικό χαρακτήρα από τη διάλεξη και απευθύνονται σε μικρότερο αριθμό συμμετεχόντων. Στοχεύουν στη μετάδοση γνώσεων, στην ανάπτυξη ικανοτήτων και στη διαμόρφωση στάσεων και έχουν διάρκεια από λίγες ώρες εως αρκετές μέρες. Ακόμη πιο συμμετοχικά και ολιγοπρόσωπα είναι τα εργαστήρια. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν με ποικίλους τρόπους. Κάποιες φορές ο εκπαιδευτής και αφού παρουσιάσει τα γεγονότα, τις αρχές και τις ιδέες ώστε να γίνονται κατανοητά από τον εκπαιδευόμενο καθοδηγεί τη συζήτηση. Κάποιες άλλες φορές ο σκοπός των εργαστηριών είναι η εύρεση μιας απάντησης ή μιας λύσης σε ορισμένο πρόβλημα. Το κύριο πλεονέκτημα των εργαστηρίων όσο και των σεμιναρίων είναι ότι επιτρέπουν στα άτομα να συμμετέχουν ενεργά στις συζητήσεις. Αυτό είναι σημαντικό γιατί, για τους περισσότερους ανθρώπους, η ευκαιρία να συμμετέχουν βοηθά στην κατανόηση και στη μάθηση . Το κυριότερο μειονέκτημα σχετικά με τη χρήση ιδίως των εργαστηρίων είναι πιθανότατα ή έλλειψη καλών συντονιστών των συναντήσεων. Ένας καλός συντονιστής θα πρέπει να μπορεί να εντοπίσει με σαφήνεια τα κύρια προβλήματα, να φροντίσει ώστε όλοι οι συμμετέχοντες να παρουσιάζουν τις απόψεις τους, να ελαχιστοποιεί τις διαφωνίες για ασήμαντες λεπτομέρειες, να εμποδίζει την επικράτηση ενός ή δυο ατόμων και να παρέχει ευκρινείς ανακεφαλαιώσεις σε κάθε στάδιο . 46

7.

Προσομοιώσεις Κατά την προσομοίωση ο εκπαιδευόμενος υποβάλλεται σε συνθήκες που είναι παρόμοιες με τις πραγματικές συνθήκες εργασίας που αντιμετωπίσει στην πράξη και χρησιμοποιούνται τόσο για στελέχη όσο και για μη υπαλληλικό προσωπικό. Η συνηθέστερη περίπτωση προσομοίωσης για μη στελεχιακό δυναμικό είναι η μέθοδος του « προθαλάμου », όπως η περίπτωση των εκπαιδευόμενων πιλότων αεροπλάνου οι οποίοι εκπαιδεύονται πριν από την πραγματική πτήση σε κάποιον προσομοιωτή πτήσεων. Προσομοίωση χρησιμοποιείται σε πολλές τεχνικές δουλειές και έχει το προσόν ότι εξοικειώνει τον εκπαιδευόμενο με τον πραγματικό χώρο εργασίας που θα συναντήσει, ενώ ταυτόχρονα μειώνει τον κίνδυνο από λάθος χειρισμούς, για την ασφάλεια τόσο του εργαζομένου όσο και των χρησιμοποιούμενων εργαλείων, ενώ μειώνει την πιθανότητα δυσαρέσκειας πελατών κατά την εισαγωγική περιόδου του νέου εργαζομένου .

8.

Υπόδυση Ρόλων Στην υπόδηση ρόλων οι συμμετέχοντες αντιδρούν σε ορισμένες συνθήκες, υιοθετώντας το ρόλο των προσώπων που υποθετικά εμπλέκονται σε ένα περιστατικό. Το υποθετικό περιστατικό συνήθως αφορά συναλλαγή μεταξύ δυο ή περισσοτέρων ανθρώπων και προετοιμάζεται με τη μορφή περιγραφών που γράφονται για κάθε συμμετέχοντα, ούτως ώστε να κατανοήσει τις συνθήκες και γενικά το ρόλο που θα αναλάβει μέσα σε αυτές. Εναλλακτικά η υπόδηση ρόλων μπορεί να προκύψει φυσιολογικά από μια μελέτη περίπτωσης αν οι εκπαιδευόμενοι κληθούν να δοκιμάσουν τη λύση που έδωσαν, αναλαμβάνοντας το ρόλο των υποθετικά εμπλεκόμενων προσώπων . Η υπόδηση ρολών χρησιμοποιείται για να δώσει σε στελέχη, ηγέτες ομάδων, πωλητές και εμπορικούς αντιπροσώπους, εμπειρία στην εφαρμογή πρακτικών που απαιτούν διάδραση μεταξύ δυο ή περισσοτέρων προσώπων, όπως για παράδειγμα την ολοκλήρωση μιας υποθετικής συνέντευξης πρόσληψης ή αξιολόγησης, την παροχή συμβουλών ή καθοδήγησης, την διαχείριση παραπόνων, την πώληση ενός προϊόντος, τη διοίκηση μιας συνάντησης ομάδας και άλλα. Το κυριότερο προσόν αυτής της μεθόδου είναι ότι οι εκπαιδευόμενοι μπορούν να λάβουν τα σχόλια και τις παρατηρήσεις του εκπαιδευτή και της ομάδας τους σχετικά με τον τρόπο που λειτούργησαν μέσα στο προστατευόμενο εκπαιδευτικό περιβάλλον της αίθουσας διδασκαλίας .

9.

Μελέτη Περιπτώσεων Η μελέτη περιπτώσεων αφορά μια ιστορία ή περιγραφή ενός γεγονότος που αναλύεται από τους εκπαιδευόμενους, προκειμένου να διαγνώσουν τις αιτίες του προβλήματος και να ανακαλύψουν πώς να το λύσουν. Η μελέτη περιπτώσεων χρησιμοποιείται κυρίως σε μαθήματα για στελέχη ή συντονιστές ομάδων εργασίας, και βασίζεται στην πεποίθηση ότι οι διοικητικές ικανότητες καθώς και η αναλυτική ικανότητα επιτυγχάνονται καλύτερα μέσα από τη μελέτη και τη συζήτηση πραγματικών γεγονότων . Η μελέτη περιπτώσεων βοηθά στην κατανόηση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος, στην ανταλλαγή ιδεών και ιδίων εμπειριών, ιδίως όταν γίνεται 47

από ομάδες εκπαιδευομένων και όχι ατομικά. Απαιτείται ένας έμπειρος εκπαιδευτής για να κατευθύνει την ανάλυση στα σημεία εκπαιδευτικούς στόχους για τα οποία έχει αναπτυχθεί η εκάστοτε περίπτωση. Επιπλέον, στη μελέτη περιπτώσεων είναι αυξημένος ο κίνδυνος οι μελετώμενες περιπτώσεις να θεωρηθούν από τους εκπαιδευόμενους ως άσχετες με τις ανάγκες τους, πολύ θεωρητικές ή μη ρεαλιστικές, ακόμα και αν βασίζονται σε πραγματικά γεγονότα . 10.

Επιχειρηματικά Παιχνίδια Ίσως η πιο φιλόδοξη εκπαιδευτική μέθοδος. Πρόκειται για την προσπάθεια αναζωογόνησης ολόκληρης της επιχείρησης. Για το σκοπό αυτό δίδονται στους εκπαιδευόμενους πολλές πληροφορίες για τα οικονομικά δεδομένα της επιχείρησης, για την παραγωγή,της εργασιακές σχέσεις και τις νομικές διαδικασίες. Οι εκπαιδευόμενοι, αναλαμβάνοντας ρόλους όπως τοθ διευθύνοντα συμβούλου, του διευθυντή προμηθειών, ή του διευθυντή πωλήσεων, καλούνται να λάβουν και μεγάλης πνοής αποφάσεις πολιτικής και λεπτομερείς αποφάσεις επί συγκεκριμένων προβλημάτων. Εάν στο παιχνίδι γίνεται χρήση ηλεκτρονικού υπολογιστή και οι λεπτομέρειες για τις αποφάσεις τροφοδοτούν ένα κατάλληλο πρόγραμμά του, οι συνέπειες των αποφάσεών τους κοινοποιούνται άμεσα στους συμμετέχοντες. Διαφορετικές ομάδες, οι οποίες λειτουργούν ταυτόχρονα, μπορούν να προσδώσουν και ανταγωνισμό στο παιχνίδι. Έτσι, αποφάσεις που υπό άλλες συνθήκες θα χρειάζονταν δύο χρόνια για να ληφθούν, επιτυγχάνονται σε μερικές ώρες .

11.

Πρακτική Άσκηση Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται κυρίως από Πανεπιστημιακά Ιδρύματα, σαν μέσο βοήθειας των φοιτητών να αποκτήσουν πρακτική εμπειρία πάνω στο αντικείμενο που σπουδάζουν. Η διάρκειας αυτής της πρακτικής άσκησης είναι συνήθως από 3–12 μήνες και γίνεται σε συνεργαζόμενες εταιρείες, ή οργανισμούς. Το βασικό πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου, είναι ότι βοηθά τον φοιτητή να γνωρίσει, όσο του επιτρέπει ο χρόνος, το πώς εφαρμόζονται στην πράξη αυτά που έχει μάθει θεωρητικά . Ένα μειονέκτημα που μπορεί να παρουσιάζει αυτή η μέθοδος, είναι ότι εξαιτίας του περιορισμένου χρόνου της άσκησης στην εταιρία, συνήθως δεν ανατίθενται σοβαρά καθήκοντα. Παρ΄ όλα αυτά, η συγκεκριμένη μέθοδος αποτελεί ένα αποτελεσματικό μέσο έκθεσης του φοιτητή στην εργατική πραγματικότητα .

12.

Εργασίες και Projects Οι γραπτές εργασίες είναι συγκεκριμένες έρευνες ή εργασίες που αναθέτει στον εκπαιδευόμενο ο εκπαιδευτής ή ο προϊστάμενος του. Οι εργασίες αυτές χρησιμοποιούνται σαν τεστ, στο τέλος της εκπαιδευτικής διαδικασίας και στο βαθμό που βασίζονται σε ρεαλιστικά δεδομένα, μπορούν να βοηθήσουν στη σύνδεση των αποκτημένων γνώσεων με τη θέση εργασίας. Τα projects, ειδικότερα, που μπορεί να περιλαμβάνουν μια μελέτη, ένα σχέδιο μάρκετινγκ, μια έρευνα αγοράς κ.τ.λ., ενισχύουν την ανάληψη πρωτοβουλιών, την αναζήτηση και

48

ανάλυση πληροφοριών, τη διαμόρφωση ιδεών και την προετοιμασία και παρουσίαση των αποτελεσμάτων της δουλείας . 13.

Εκπαίδευση σε Ειδικά Θέματα

Η εκπαίδευση σε ειδικά θέματα μπορεί να αφορά την ανάπτυξη ικανοτήτων του ατόμου στους ακόλουθους τομείς :  Διαχείριση χρόνου (time management)  Έλεγχος άγχους (stress management)  Δημιουργικότητα (creativity training)  Θετική στάση-δυναμικότητα (assertiveness training)  Ανοχή διαφορετικότητας (diversity training)  Εναρμόνιση επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (Work-life balance) Ο κατάλογος αυτών των θεμάτων ποικίλλει κατά περιόδους, π.χ. στις αρχές του ΄90 ήταν πολύ συνηθισμένο το assertiveness training, για την ενίσχυση της αυτοπεποίθησης στις γυναίκες – υποψήφια στελέχη. Σήμερα συνηθίζεται πολύ το diversity training που προετοιμάζει τους εργαζομένους στο να ανέχονται και να κατανοούν τις πολιτισμικές διαφορές, ιδίως αφού συχνά στον ίδιο χώρο που εργάζονται υπάρχουν άτομα από διαφορετικές κουλτούρες. Επίσης συνηθίζεται και η εκπαίδευση για την εναρμόνιση επαγγελματικής και προσωπικής ζωής που βοηθά ιδίως τα νέα στελέχη στο να κατανέμουν σωστά το χρόνο τους ανάμεσα στην εργασία και τη προσωπική τους ζωή . Ένας ακόμη τρόπος εκπαίδευσης των εργαζομένων, ο οποίος με την ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας γνωρίζει άνθιση στις μέρες μας, είναι η ηλεκτρονική εκπαίδευση (e-learning). Η μέθοδος αυτή ανήκει στην κατηγορία της εξ΄ αποστάσεως εκπαίδευση . Με τον όρο ηλεκτρονική εκπαίδευση αναφερόμαστε στην διδασκαλία ή στην εκπαίδευση με την χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών μέσω του διαδικτύου ή των τοπικών δικτύων των επιχειρήσεων. Η ηλεκτρονική εκπαίδευση γίνεται μέσω του παγκόσμιου ιστού και οικείων πυλών, καθώς επίσης και με τη χρήση οπτικών δίσκων ( cd-rom ). Περιλαμβάνει εξ αποστάσεως εκπαίδευση, εικονικές αίθουσες διδασκαλίας , προσομοίωση, υποστήριξη καθηκόντων κ.α. Η ηλεκτρονική εκπαίδευση διακρίνεται από τα εξής δυο βασικά χαρακτηριστικά : Πρώτον, γίνεται με την βοήθεια ηλεκτρονικών δικτύων και υπολογιστών που επιτρέπουν τη μετάδοση των πληροφοριών και της διδασκαλίας , τη συμμετοχή αλλά και την άμεση ενημέρωση των εκπαιδευομένων. Δεύτερον, εστιάζει την προσοχή της σε μαθησιακές τεχνικές που υπερβαίνουν την παραδοσιακή εκπαίδευση και ενσωματώνουν πληροφορίες και εργαλεία, τα οποία βελτιώνουν την απόδοση . Στο παρακάτω σχήμα (Σχ. e-learning) παρουσιάζονται τα στοιχεία της ηλεκτρονικής εκπαίδευσης, τα οποία περιλαμβάνουν συνεργασία και συμμετοχή, σύνδεση με της πηγές πληροφόρησης, έλεγχο του εκπαιδευόμενου, παράδοση και διοίκηση. Σύμφωνα με το σχήμα αυτό, η ηλεκτρονική εκπαίδευση δεν παρέχει μόνον τη διδακτέα ύλη, αλλά επιτρέπει στους εκπαιδευόμενους να ελέγχουν αυτά που μαθαίνουν, την ταχύτητα με την οποία προχωρούν μέσω του προγράμματος, πόση πρακτική άσκηση κάνουν, ακόμη και το χρόνο που διαθέτουν για την μάθηση τους. Η ηλεκτρονική εκπαίδευση επιτρέπει επίσης στους εκπαιδευόμενους να συνεργάζονται ή να αλληλεπιδρούν με άλλους εκπαιδευόμενους και ειδικούς, και παρέχει τη δυνατότητα πρόσβασης σε άλλο εκπαιδευτικό υλικό . 49

Περιεχόμενο Κείμενο, Βίντεο, Γραφικά . . .

Συνδέσεις με πηγές Άλλο εκπαιδευτικό υλικό μέσω διαδικτύου …

Έλεγχος μαθητή

Συνεργασία

Πρακτική , Ρυθμός , Προσβασιμότητα , Περιεκτικότητα …

Ομότεχνοι, Ομάδες πρακτικής , Άλλοι εκπαιδευόμενοι ,Ειδικοί …

Διοίκηση

Παράδοση

Εγγραφή , Παρακολούθηση , Αξιολόγηση προόδου

Διαδίκτυο , CDROM , εξ αποστάσεως εκπαίδευση …

Σχήμα e-learning : Τα χαρακτηριστικά της ηλεκτρονικής εκπαίδευσης .

Αυτά τα χαρακτηριστικά της ηλεκτρονικής εκπαίδευσης της προσδίδουν πλεονεκτήματα σε σχέση με άλλες εκπαιδευτικές μεθόδους. Οι επιχειρήσεις αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες ηλεκτρονικής εκπαίδευσης για να εξυπηρετήσουν τους στρατηγικούς της στόχους, δεδομένου ότι η ηλεκτρονική εκπαίδευση υποστηρίζει τις δράσεις των επιχειρήσεων, όπως την προσέλκυση πελατών, καθώς και τις καινοτομίες τους, όπως τη σύλληψη νέων τρόπων λειτουργίας, την ταχεία ανάπτυξη προϊόντων ή καινούργιων υπηρεσιών. Επιπλέον, η ηλεκτρονική εκπαίδευση μπορεί να απευθύνεται σε μεγαλύτερο φάσμα προμηθευτών, πωλητών και πιθανών πελατών απ΄ τα παραδοσιακά εκπαιδευτικά προγράμματα, τα οποία εστιάζουν την προσοχή τους στους εργαζομένους . Η μάθηση ενισχύεται μέσω της ηλεκτρονικής εκπαίδευσης, επειδή οι εκπαιδευόμενοι αφοσιώνονται περισσότερο χάρη στη χρήση του βίντεο, των γραφικών, του ήχου και του κειμένου, τα οποία όλα μαζί προσελκύουν τις αισθήσεις. Επίσης, η ηλεκτρονική εκπαίδευση απαιτεί την ενεργό συμμετοχή του εκπαιδευόμενου στις ασκήσεις και στις ερωτήσεις, καθώς και την αλληλεπίδρασή του με άλλους εκπαιδευόμενους και ειδικούς . Εκτός απ΄ την βελτίωση της διδακτικής εμπειρίας, η ηλεκτρονική εκπαίδευση μπορεί να μειώσει το κόστος της εκπαίδευσης και τον απαιτούμενο χρόνο. Ακόμα, φέρνει την εκπαίδευση στους γεωγραφικά διασκορπισμένους εργαζόμενους, περιορίζοντας έτσι δραστικά το κόστος των σχετικών μετακινήσεων .

50

5.3.4

Βήμα 4

Εφαρμογή της εκπαίδευσης Η σωστή εφαρμογή της εκπαίδευσης περιλαμβάνει την τήρηση του χρονοδιαγράμματος, την ακρίβεια στην προσέλευση των εκπαιδευτών και εκπαιδευομένων, την σωστή διανομή του εκπαιδευτικού υλικού, τη φροντίδα για την καλή λειτουργία των χώρων της εκπαίδευσης . Επίσης περιλαμβάνει και τη συνεχή παρακολούθηση της εκπαιδευτικής διαδικασίας προκειμένου να διαπιστωθεί κατά πόσον έχουν επιλεγεί οι κατάλληλοι εκπαιδευτές και οι κατάλληλες εκπαιδευτικές μέθοδοι για την ολοκλήρωση των προκαθορισμένων εκπαιδευτικών στόχων . Όλες οι μέθοδοι εκπαίδευσης που αναφέρθηκαν έχουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους τα οποία θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά το στάδιο της εφαρμογής της εκπαιδευτικής διαδικασίας από τους υπεύθυνους οργάνωσης αυτής .

5.3.5

Βήμα 5

Αξιολόγηση της Εκπαίδευσης Η εκπαίδευση η ίδια απαιτεί την αναθεώρηση της σε τακτά διαστήματα , όπως και κάθε άλλη διαδικασία. Μερικές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει τη διαρκή αξιολόγηση της εκπαίδευσης ενώ άλλες αξιολογούν το συγκεκριμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Ανεξάρτητα από άλλες παραμέτρους, η αξιολόγηση λαμβάνει υπ΄ όψιν της δύο βασικά ερωτήματα, τα οποία μάλιστα, οφείλει να απαντήσει : 1. Είναι η εκπαίδευση οικονομική, δηλαδή, έχει η επιχείρηση το αντίστοιχο όφελος για τη δαπάνη στην οποία υποβάλλετα; Η απάντηση είναι «ναι» όταν η επιχείρηση μετά την εκπαίδευση έχει γίνει περισσότερο αποδοτική, επικερδής ασφαλής. Σε κάθε περίπτωση, οι ειδικοί της εκπαίδευσης και οι λογιστές πρέπει να απαντήσουν στο ερώτημα αυτό . 2. Έγινε αυτό για το οποίο προοριζόταν η εκπαίδευση; Εάν μπορεί να αποδειχθεί ότι οι στόχοι της εκπαίδευσης έχουν επιτευχθεί, και κατέστη διαθέσιμος ο κατάλληλος αριθμός εργαζομένων τη στιγμή που χρειαζόταν τότε η εκπαίδευση ήταν επιτυχής. Ο επόπτης θα είναι σε θέση να κρίνει, από τη θέση του τμήματος, εάν οι εκπαιδευόμενοι ανέβασαν τα επίπεδα δεξιοτήτων τους ως προς τις απαιτήσεις της εργασίας. Θα συνυπολογίσει, βεβαίως, και το χρόνο που χρειάστηκε για την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης . Τα πρακτικά εργαλεία που χρησιμοποιούνται κατά την αξιολόγηση της εκπαίδευσης είναι :  Ερωτηματολόγια στον εκπαιδευόμενο αμέσως μετά από την ολοκλήρωση της εκπαίδευση .  Έλεγχοι γνώσεων και εξετάσεις εκπαιδευομένων αμέσως ή και μερικούς μήνες μετά .  Ερωτηματολόγια στον εκπαιδευόμενο αρκετό καιρό μετά από την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης για τη μέτρηση της επίδρασης της εκπαίδευσης 51

 

στην εργασία του, καθώς και ερωτηματολόγια και συνεντεύξεις με προϊσταμένους των εκπαιδευομένων . Συνεντεύξεις αξιολόγησης εργαζομένου και σύγκριση αποτελεσμάτων τμήματος με το παρελθόν Σύγκριση αποτελεσμάτων επιχείρησης, επιδόσεων και απόδοσης εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα με προηγούμενες περιόδους .

Με τα τις παραπάνω τεχνικές μπορούμε να διαπιστώσουμε τις πρόσθετες γνώσεις και δεξιότητες που απέκτησαν οι εκπαιδευόμενοι, πόσο σχετική ήταν η εκπαίδευση με την εγγύτερη προς την εργασία, πόσο σχετική με την επόμενη εργασία, πόσο αποτελεσματικές και σχετικές ήταν οι μέθοδοι εκπαίδευσης και οι τεχνικές που χρησιμοποίησαν οι εκπαιδευτές . Αναμφίβολα, κάποια είδη εκπαίδευσης δεν είναι εύκολο να αξιολογηθούν με ακρίβεια, επειδή οι αλλαγές που εντοπίζονται στη συμπεριφορά θα μπορούσαν να έχουν κι άλλες αιτίες, άσχετες με την εκπαίδευση. Μερικά εκπαιδευτικά προγράμματα, όπως είδαμε, δεν έχουν άμεση σχέση με όσα συμβαίνουν εντός της επιχείρησης. Τα οφέλη ενός μακροχρόνιου εξωτερικού εκπαιδευτικού προγράμματος μάνατζμεντ ίσως είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν βραχυχρόνια .

52

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 . ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 6.1

Έννοια και Περιεχόμενο της Αξιολόγησης

Η αξιολογηση αποτελεί ένα μέτρο ελέγχου του βαθμού στον οποίο το στέλεχος έχει συμβάλει στην επίτευξη των στόχων που έχει τεθεί από την τυπική οργάνωση και τους οποίους οφείλει να επιδιώξει. Αποτελεί μια δομημένη διαδικασία που αποσκοπεί στο να εκτιμήσει και να επηρεάσει τη συμβολή του εργαζομένου στην αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας. Ακόμα, για την τυπική οργάνωση αποτελεί ένα χρήσιμο οδηγό στην προσπάθειά της να εφαρμόσει συστήματα προαγωγών, μεταθέσεων, αμοιβών, προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικου. Από την πλευρά του στελέχους πάλι αποτελεί την, τόσο απαραίτητη για πάρα πολλά άτομα, αναπληροφόρηση του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο εργάζονται. Η αναπληροφόρηση αυτή τους δίνει στοιχεία για το πώς αξιολογείται η συμπεριφορά τους μέσα στην τυπική οργάνωση από τα άλλα μέλη της. Έρευνες επισημαίνουν τη θετική επίδραση της λειτουργίας της αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού στην οργανωσιακή αποτελεσματικότητα. Πραγματικά όταν η αξιολόγηση συνδέεται με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης:  Εναρμονίζει τις ενέργειες του εργαζομένου μετα αποτελέσματα που πρέπει να επιτύχει.  Προσφέρει μέσο εκτίμησης της συμβολής του καθενός στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων  Δίνει στοιχεία για το επίπεδο των ικανοτήτων του καθενός, διευκολύνοντας τόσο τον προγραμματισμό όσο και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. 6.2

Δημιουργία μιας αξιόπιστης μεθόδου αξιολόγησης

Η ανάπτυξη μιας αξιοπιστης μεθόδου αξιολογήσεως της αποδοτικής συμπεριφοράς είναι κάτι δύσκολο, δεδομένου ότι το ατομο που κάνει την αξιολόγηση καλείται να ορίσει με συγκεκριμένες κλίμακες, θεωριτικές και αφηρημένες έννοιες. Παρακάτω θα αναλύσουμε τις βασικές διαδικασίες που οδηγούν στη δημιουργία ενός αξιόπιστου συστήματος αξιολογήσεως και οι οποίες είναι: 1. Ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσεως Αποτελεί το πρώτο βήμα για τη διαδικασία αξιολογήσεως, για τον απλό λόγο ότι πριν κρίνουμε κάποιον για τον τρόπο που ενεργεί, πρέπει να ξεκαθαρίσουμε τι ακριβώς ζητάμε απ΄αυτόν. Μια τέτοια ανάλυση αποβλέπει βασικά στη μελέτη των καθηκόντων και δραστηριοτήτων που συνεπάγεται η κατοχή της συγκεκριμένης θέσης, της σκοπιμότητας των δραστηριοτήτων αυτών, του βαθμού ευθύνης και εξουσίας απέναντι στο προσωπικό και τους οικονομικούς πόρους, του τρόπου 53

συμπεριφοράς για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί, καθώς και της σημασίας των συγκεκριμένων τρόπων συμπεριφοράς, ενώ τέλος μπορούμε να πούμε ότι περιλαμβάνει και τον καθορισμό των γνώσεων και ικανοτήτων που απαιτούνται για την εκτέλεση του συγκεκριμένου έργου με επιτυχία.

2. Καθορισμός του τι σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση έργου Κατι τέτοιο σημαίνει ότι πρέπει να καθοριστούν τα αποτελέσματα ή οι τρόποι ταξησσυμπεριφοράς που βοηθούν στην επιτυχημένη εκτέλεση ενός έργου. Όσο είναι δυνατό, τα αποτελέσματα αυτά ή οι τρόποι συμπεριφοράς πρέπει να σταθμιστούν ανάλογα με τη συμβολή τους στην επιτυχία. Η στάθμιση αυτή μπορεί να γίνει κατ΄εκτίμηση ή ανάλογα με τη συμβολή των στοιχείων αυτών στο κόστος ή στα κέρδη της επιχείρησης. 3. Ανάπτυξη τρόπων μετρήσεως των επιτεύξεων 6.3

Μεθοδοι Αξιολογήσεως

6.3.1

Μέθοδοι Συγκρίσεως (Comparative procedure)

Οι μέθοδοι αυτές χαρακτηρίζονται βασικά από το ότι η αξιολόγηση ενός συγκεκριμένου προσώπου γίνεται καθώς το συγκρίνουμε με άλλα πρόσωπα, οπότε και η αξιολόγηση αυτή είναι γενική, στην προσπάθειά της να προσδιορίσει τη συνολική αποτελεσματικότητα της αποδοτικής συμπεριφοράς του ατόμου. Οι βασικές μέθοδοι της κατηγορίας αυτής είναι: 1. Μέθοδοι κατατάξεως(ranking procedures). Η κάθετη κατάταξη (straight procedure).Είναι μία απλή μέθοδος που συνίσταται στην κατάταξη των ατόμων ανάλογα με τις επιδόσεις τους, αρχίζοντας από τον καλύτερο και καταλήγοντας στον λιγότερο αποδοτικό. Είναι μία κατάταξη που έστω και άτυπα την κάνει συνήθως κάθε προιστάμενος. 2. Μέθοδος της εναλλακτικής κατάταξης (Alternative ranking). Δίνουμε στον εκτιμητή μία αλφαβητική κατάσταση όλων των στελεχών που θα αξιολογήσει και του ζητάμε να καθορίσει τους καλύτερους και τους χειρότερους από άποψη επίδοσεις και ενδιαφέροντος για τη δουλειά τους. 3. Μέθοδος της ομαδοποιήσεως κατά κατηγορίες (Forced distribution). Η μέθοδος αυτή αποσκοπεί στο να συγκρίνει ορισμένους παράγοντες ή χαρακτηριστικά. Ο εκτιμητής υποχρεώνεται να κατατάξει τους εργαζομένους ως προς ένα χαρακτηριστικό σε συγκεκριμένες κατηγορίες όπως : 10% εξαίρετος 20% πολύ καλός 40% μέσος 20% χαμηλός 54

10% μη ικανοποιητικός Κριτική των μεθόδων συγκρίσεως Οι μέθοδοι συγκρίσεως δεν υπόκεινται βασικά στα σταθερά σφάλματα επιείκειας, αυστηρότητας ή κεντρικής τάσης. Παρουσιάζουν όμως το μειονέκτημα ότι η αξιολόγηση βασίζεται στη γενική εικόνα του εργαζομένου, χωρίς να αναλύονται τα επιμέρους χαρακτηριστικά του καθενός. Ο τρόπος αυτός αξιολογήσεως οδηγεί πολλές φορές σε διαφωνίες τόσο τους εκτιμητές όσο και τους εργαζόμενους και θα μπορούσαμε να πούμε πως δεν υποβοηθά την υποκίνηση και ανάπτυξη των στελεχών. 6.3.2

Μέθοδοι των σταθερών κριτηρίων(Absolute standards)

Με αυτές τις μεθόδους το άτομο βαθμολογείται σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια ως προς ένα ή περισσότερα χαρακτηριστικά και όχι σε σύγκριση με άλλα άτομα. Δύο είναι οι βασικοί τρόποι βαθμολογίας: α) ο εκτιμητής καλείται να απαντήσει μ΄ένα «ναι» ή ένα «όχι», αν ο συγκεκριμένος εργαζόμενος κατέχει ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό β) σε δεύτερη φάση καλείται να βαθμολογήσει το συγκεκριμένο αυτό χαρακτηριστικό με μία κλίμακα. 1. Ποιοτικές μέθοδοι( Qualitative methods) Μέθοδος κρίσιμων γεγονότων (Critical incidents). Στην περίπτωση αυτή γίνεται πλήρης ανάλυση της συγκεκριμένης εργασίας και επίσης μαίνονται τα «κρίσιμα γεγονότα», οι φάσεις δηλαδή ή τα χαρακτηριστικά που είναι θεμελιώδη για την επιτυχημένη εκτέλεση της εργασίας. Τα γεγονότα αυτά ομαδοποιούνται σε κατηγορίες και ο εκτιμητής καταγράφει κάθε θετικό ή αρνητικό γεγονός το οποίο συμβαίνει στον εργαζόμενο και αφορά τις κατηγορίες αυτές. 2.

Ποσοτικές μέθοδοι (Quantitative methods) Αυτές απαιτούν από τον εκτιμητή να καθορίσει το βαθμό στον οποίο ένα χαρακτηριστικό συναντάται στον εργαζόμενο που αξιολογείται. Συμβατική κατάταξη(Conventional Rating). Αποτελεί την πιο συνηθισμένη τεχνική αξιολογήσεως αν και δε φαίνεται να είναι ιδιαίτερα αξιόπιστη. Είναι συνήθως κλίμακες με τις οποίες βαθμολογείται ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό ή μια συγκεκριμένη μορφή συμπεριφοράς του εργαζομένου. 6.3.3 Αξιολόγηση με βάση την επίτευξη των αντικειμενικών στόχων(Management by objectives/MBO) Το σύστημα αυτό επινοήθηκε από τον McGregor σαν αντιστάθμισμα στις μεθόδους συγκρίσεως και τις συμβατικές κατατάξεις. Βασίζεται στις εξής δύο βασικές αρχές:  Όσο πιο ξεκάθαρα αντιλαμβάνεται κανείς το τι ακριβώς πρέπει να κάνει, τόσο περισσότερες πιθανότητες έχει να το εκτελέσει σωστά.  Η πρόοδος μπορεί να μετρηθεί μόνο όταν συγκρίνεται το αποτέλεσμα που έχει επιτευχθεί με αυτό που έπρεπε να επιτευχθεί.

55

Η όλη διαδικασία περιλαμβάνει τέσσερα βήματα: 1. Καθορισμό των στόχων που πρέπει να επιτευχθούν σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Οι στόχοι αυτοί καθορίζονται κατ΄αρχήν από τον προιστάμενο και ακολουθεί συζήτηση ώστε να γίνουν αποδεκτεί και από τους υφισταμένους ή προτείνονται από τους υφισταμένους και γίνονται αντίστοιχα δεκτοί από τον προιστάμενο. Καταβάλλεται προσπάθεια ώστε οι στόχοι να εκφράζονται, όσο είναι δυνατό, σε ποσοτικά μεγέθη. 2. Επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. Κάτι τέτοιο θα είναι εφικτό εφόσον οι στόχοι έχουν προσδιορισθεί με ακρίβεια στο προηγούμενο στάδιο. 3. Αξιολόγηση των όσων έχουν επιτευχθεί. Το βήμα αυτό αρχίζει με την αυτοαξιολόγηση. Ο υφιστάμενος συντάσσει μια έκθεση σχετικά με το βαθμό στον οποίο έχει επιτύχει τους στόχους τους οποίους ανέλαβε. Στη συνέχεια σε συνεργασία με τον προιστάμενό του συζητά την έκθεση αυτή και σε περίπτωση μη αποδοτικής συμπεριφοράς αναλύουν μαζί τους λόγους και τις αιτίες της αποτυχίας. 4. Το τελικό βήμα συνίσταται στον καθορισμό νέων στόχων για την επόμενη χρονική περίοδο. 6.3.4

Μέθοδοι της άμεσης μέτρησης

Οι μέθοδοι που αναφέρθηκαν μέχρι τώρα χρησιμοποιούνται κυρίως από τους αρμόδιους για την αξιολόγηση, σε μία προσπάθεια εκτιμήσεως της αποδοτικής συμπεριφοράς. Εδώ θα αναφερθούμε σε δύο άλλες μεθόδους οι οποίες μας δίνουν αμέσως πληροφορίες για την επίδοση του ατόμου, χωρίς να μεσολαβεί η διαδικασία εκτιμήσεως. 1. Μέτρηση της παραγωγικότητας Σε ορισμένες περιπτώσεις είμαστε σε θέση να μετρήσουμε την επίδοση ενός εργαζομένου άμεσα. Οι μετρήσεις αυτές αναφέρονται είτε στην ποσότητα(π.χ.αριθμός προιόντων που παράγονται μέσα σε μία ώρα ) είτε στην ποιότητα(π.χ.ποσοστό ελαττωματικών προιόντων). Ο τρόπος αυτός αξιολογήσεως της αποδοτικής συμπεριφοράς είναι φυσικά εφικτός, όταν το άτομο εκτελεί κάποια τυποποιημένη εργασία και εφαρμόζεται κυρίως σε εργαζομένους των κατωτέρων ιεραρχικών βαθμίδων. 2. Μέτρηση των αποχωρήσεων Πολλές επιχειρήσεις αξιολογούν καμιά φορά τα διοικητικά στελέχη τους ανάλογα με το δείκτη απουσιών ή αποχωρήσεων που διαμορφώνονται στο τμήμα τους. Στην περίπτωση αυτή όμως πρέπει πρώτα να διερευνήσουν αν οι αποχωρήσεις αυτές και οι απουσίες οφείλονται πραγματικά στην ανικανότητα του προιστάμενου και στη δυσαρέσκεια που αισθάνονται οι υφιστάμενοί του προς αυτόν ή μήπως οφείλονται σε άλλους λόγους που σχετίζονται γενικότερα με τη στάση της επιχειρήσεως προς τους εργαζομένους.

56

6.4 Προβλήματα που συνδέονται με την εφαρμογή της διαδικασίας της αξιολογήσεως Κατά τη διαδικασία αξιολογήσεως της αποδοτικής συμπεριφοράς βρισκόμαστε συνήθως, ανεξάρτητα από τη μέθοδο που θα προτιμήσουμε, αντιμέτωποι με τα εξής προβλήματα:  Ποιος θα διενεργήσει την αξιολόγηση ενός συγκεκριμένου εργαζόμενου  Κάθε πότε πρέπει να περνά ένας εργαζόμενος από τη διαδικασία αυτή  Αν πρέπει να αναπληροφορείται ο εργαζόμενος τα αποτελέσματα της αξιολογήσεως Α)Ποιός διενεργεί την αξιολόγηση Η αξιολόγηση της αποδοτικής συμπεριφοράς μπορεί να γίνεται από:  Τον προιστάμενο  Τους συναδέλφους και τους υφισταμένους  Τον ίδιο τον εργαζόμενο  Εξωτερικούς συμβούλους  Πελάτες Η αρχή της ιεραρχίας και του καθορισμού των εξουσιών δίνει το δικαίωμα σε κάθε προιστάμενο να παίρνει αποφάσεις οι οποίες αφορούν την αξιολόγηση και την περαιτέρω ανάπτυξη των υφισταμένων του. Επιπλέον ο άμεσος προιστάμενος παίζει αποφασιστικό ρόλο στον καθορισμό και τον τρόπο που θα δοθούν οι ανταμοιβές ή θα επιβληθούν οι πειθαρχικές κυρώσεις. Είναι λοιπόν λογικό ,εφόσον η υψηλή επίδοση συνδέεται με ανταμοιβές, η δύναμη της αξιολογήσεως και της παροχής ανταμοιβών ή πειθαρχικών κυρώσεων να δίνεται στο ίδιο πρόσωπο. Διαφορετικά υπονομεύεται και η ορθότητα της διαδικασίας της αξιολογήσεως και η δύναμη του προισταμένου. Από πολλούς θεωρείται ότι η αξιοπιστία της αξιολογήσεως διασφαλίζεται όταν αυτή γίνεται από περισσότερους και όχι από έναν προιστάμενο. Αυτό είναι αλήθεια ,με την έννοια ότι οι προιστάμενοι των ανωτέρων βαθμίδων είναι, ίσως, σε θέση να αξιολογήσουν καλύτερα ορισμένες μορφές της συμπεριφοράς του στελέχους που κρίνεται, από την άποψη της συμβολής των μορφών που, ίσως, πολλές φορές δεν είναι σε θέση να κρίνει ο μέσος προιστάμενος. Στην περίπτωση της αξιολογήσεως από τον ή τους προιστάμενους προκύπτουν τα εξής προβλήματα: i) Δημιουργείται πολλές φορές μια συνεχής φοβία στους υφισταμένους οι οποίοι θεωρούν σκόπιμο να εξηγούν και να δικαιολογούν κάθε πράξη τους στον προιστάμενο-κριτή τους. ii) Ο ίδιος ο προιστάμενος δεν αισθάνεται πολλές φορές καθόλου άνετα στο ρόλο του εκτιμητή, γιατί ο ρόλος απαιτεί οπωσδήποτε ικανότητες που ίσως δεν τις έχει, καλείται να παίξει το ρόλο του «Θεού-Κριτή», και αποξενώνεται από τους υφισταμένους του σε περίπτωση αρνητικής αξιολογήσεως. Η περίπτωση της αξιολογήσεως του εργαζομένου από τους συναδέλφους του και τους υφισταμένους προυποθέτει την ύπαρξη ενός περιβάλλοντος όπου κυριαρχεί ομόνοια, αμοιβαία εμπιστοσύνη και εκτίμηση. Κάτι τέτοιο βέβαια είναι λίγο δύσκολο να επιτευχθεί, ειδικότερα μέσα σε μία επιχείρηση όπου το περιβάλλον είναι ιδιαίτερα 57

ανταγωνιστικό. Εάν πάντως εξασφαλισθούν οι κατάλληλες συνθήκες, μας δίνει χρήσιμες πληροφορίες για μορφές συμπεριφοράς που ίσως ο άμεσος προιστάμενος δεν είναι σε θέση να αντιληφθεί, καθώς και πληροφορίες για ενδεχόμενα προβλήματα της ομάδας μέσα στην οποία εργάζεται το στέλεχος που αξιολογείται. Η περίπτωση της αυτοαξιολογήσεως προυποθέτει υψηλό επίπεδο ωριμότητας του ατόμου που κρίνεται, καθώς και ιδιαίτερη έφεση για αυτοκριτική. Κάτω από αυτές τις προυποθέσεις μας δίνει χρήσιμες πληροφορίες για την εντύπωση που έχει το ίδιο το άτομο για τον εαυτό του. Υπάρχει όμως πάντα ο κίνδυνος ο εργαζόμενος να υπερεκτιμά τις ικανότητές του ιδιαίτερα αν αντιλαμβάνεται ότι η αξιολόγηση αυτή vα παίξει σπουδαίο ρόλο στον καθορισμό των ανταμοιβών του και την περαιτέρω εξέλιξή του. Αν και πολλοί θεωρούν ότι οι εργαζόμενοι βαθμολογούν τους εαυτούς τους χαμηλότερα παρά οι προιστάμενοί τους, εντούτοις πολλές έρευνες επισημαίνουν ότι λίγες είναι οι φορές που η βαθμολογία αυτή συμφωνεί με τη βαθμολογία των προισταμένων τους και συνήθως συμβαίνει το αντίστροφο. Σε ορισμένες ειδικές περιπτώσεις πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες ενός εξωτερικού συμβούλου ή ενός ειδικού από το τμήμα προσωπικού ο οποίος κάνει την αξιολόγηση με τη βοήθεια του προισταμένου ή των προισταμένων του εργαζόμενου που αξιολογείται. Ο σύμβουλος με τη μέθοδο της συναντεύξεως μαζεύει στοιχεία από τον ή τους προισταμένους για το περιεχόμενο της εργασίας και την επίδοση του υφισταμένου και κατόπιν συζητά συνήθως τα αποτελέσματα με τον άμεσα ενδιαφερόμενο. Η μέθοδος αυτή βοηθά στο να εκτιμηθούν από έναν ειδικό οι διοικητικές ιδιαίτερα ικανότητες ενός στελέχους, στερεί όμως τον άμεσο προιστάμενο από ένα κύριο και βασικό του καθήκον. Τα τελευταία χρόνια θεωρείται ότι και οι πελάτες μπορούν να μας δώσουν πληροφορίες για τον τρόπο συμπεριφοράς και εξυπηρέτησης από την πλευρά των εργαζομένων. Για το λόγο αυτό η διαδικασία αυτή χρησιμοποιείται όλο και περισσότερο από τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα όσες έχουν εμπλακεί στην βελτίωση της ποιότητας. Όπως βλέπουμε σε καμιά από τις παραπάνω περιπτώσεις δεν εξασφαλίζεται απόλυτα η αξιοπιστία. Βασικά έχει επικρατήσει η άποψη ότι την αξιολόγηση πρέπει να τη διενεργεί ο άμεσος προιστάμενος. Εάν όμως ενδιαφερόμαστε να έχουμε πληροφορίες για όσο το δυνατόν περισσότερες μορφές της αποδοτικής συμπεριφοράς των στελεχών, είναι σκόπιμο να στραφούμε προς όλους όσους είδαμε παραπάνω ότι μπορούν να μας τις προμηθευτούν. Β)Καθορισμός των χρονικών διαστημάτων που θα γίνεται η αξιολόγηση Το πρόβλημα στην περίπτωση αυτή είναι αν η διαδικασία της αξιολογήσεως θα γίνεται σε ένα σταθερό χρονικό διάστημα (π.χ. μία φορά το χρόνο) ή σε ένα μεταβλητό (π.χ. κάθε φορά που τελειώνει ένα στάδιο κάποιας εργασίας ). Η δεύτερη περίπτωση φαίνεται να είναι πιο αποτελεσματική επειδή θεωρείται ότι προσφέρει τη δυνατότητα καλύτερης παρακολουθήσεως της αποδοτικής συμπεριφοράς και προφυλάσσει τον εργαζόμενο από δυσάρεστες εκπλήξεις, καθώς του δίνει την ευκαιρία της συχνότερης αναπληροφορήσεως. Γ)Αναπληροφόρηση του εργαζόμενου για τα αποτελέσματα της αξιολογήσεως (συνέντευξη αξιολόγησης) 58

Θεωρείται σκόπιμο ο εργαζόμενος να πληροφορείται τα αποτελέσματα της αξιολογήσεως της αποδοτικής συμπεριφοράς γιατί με τον τρόπο αυτό σε περίπτωση θετικής κρίσης υποκινείται να διατηρήσει ή και να βελτιώσει ακόμα περισσότερο τα αποτελέσματα που πέτυχε, ενώ σε περίπτωση αρνητικής κρίσης προσπαθεί να βρει τις αιτίες της αποτυχίας και να τις εξαλείψει. Είναι όμως πολύ πιθανό και στην περίπτωση μιας αρνητικής κρίσης το άτομο να μην αντιδράσει σύμφωνα με τα παραπάνω. Είναι πολύ συνηθισμένο το φαινόμενο όπου το στέλεχος προσπαθεί να θεωρήσει άλλους υπεύθυνους για την αποτυχία του, δείχνει απάθεια, αδιαφορία ή πολλές φορές εχθρότητα προς το περιβάλλον του και ιδιαίτερα προς τον προιστάμενό του, ενώ κλονίζεται η εμπιστοσύνη του προς τη διαδικασία της αξιολογήσεως. Για να αποφύγουμε όλες αυτές τις δυσάρεστες καταστάσεις και να μπορέσουμε να βοηθήσουμε ώστε η αναπληροφόρηση να έχει ευεργετικά αποτελέσματα στην αποδοτική συμπεριφορά του εργαζομένου, πρέπει να χειρισθούμε την όλη κατάσταση με πολλή λεπτότητα. Θα βοηθούσε πολύ μια συζήτηση και ανάλυση σε βάθος των αιτιών της αποτυχίας μεταξύ του ενδιαφερομένου και του προισταμένου του, όπου το βάρος θα δοθεί στην αποδοτική συμπεριφορά και στον τρόπο εκτέλεσης του συγκεκριμένου έργου και όχι στα προσωπικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου. Το πνεύμα της συζητήσεως αυτής δε θα είναι αυστηρά κριτικό, αλλά εποικοδομητικό με σκοπό να μπορέσει ο ίδιος ο εργαζόμενος να καταλάβει τα λάθη του και να διδαχθεί από αυτά. Η συζήτηση θα τελειώσει με τον καθορισμό της δράσης και των ενεργειών που πρέπει να γίνουν στο μέλλον από μέρους των εργαζομένων.

59

60

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 . ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ Η αμοιβή της εργασίας αποτελεί για τους εργαζόμενους την κύρια πηγή εισοδήματός τους και για την επιχείρηση αφ΄ενός δαπάνη αφ΄ετέρου καθοριστικό παράγοντα της αποτελεσματικότητάς της καθώς ο τρόπος και το ύψος των αμοιβών καθορίζει συχνά και την απόδοση των εργαζομένων . 7.1

Στόχοι και χρησιμότητα των Συστημάτων Αμοιβών

Η αμοιβή αποτελεί ανταπόδοση προς τον εργαζόμενο για τη συμμετοχή του στην κοινή προσπάθεια για την επιδίωξη των σκοπών της επιχείρησης. Κάθε εργαζόμενος, ανεξάρτητα από τη μορφή, το είδος και τη θέση εργασίας του, θεωρείται ότι αποτελεί απαραίτητο στοιχείο του οικονομικού και κοινωνικού που ονομάζουμε επιχείρηση. Η εμπειρία από τα επιχειρηματικά δρώμενα δείχνει ότι η αμοιβή πρέπει να είναι δίκαιη ώστε να εξασφαλίζεις τον εργαζόμενο την κάλυψη των οικογενειακών και βιοτικών του αναγκών και να αφήνει ένα περιθώριο για αποταμίευση, επένδυση και γενικά για τη βελτίωση της οικονομικής του κατάστασης. Ορισμένες θεμελιακές αρχές πρέπει να διέπουν τη διαμόρφωση των αμοιβών . Συγκεκριμένα οι αμοιβές πρέπει να εναρμονίζονται με την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, με την αύξηση των κερδών της επιχείρησης και με την αύξηση του κόστους ζωής. Τα σύγχρονα δυτικού τύπου κράτη, κατά την άσκηση της εισοδηματικής και εργασιακής πολιτικής, μεριμνούν για τη θέσπιση ορθολογικών κατωτάτων αμοιβών και αφήνουν στις συλλογικές διαπραγματεύσεις και στις συλλογικές συμβάσεις εργασίας, την ειδικότερη ρύθμιση των αμοιβών, χωρίς να θέτουν άμεσα περιορισμούς στα υψηλότερα επίπεδα αμοιβών, τα οποία διαμορφώνονται από την προσφορά και την ζήτηση στην αγορά εργασίας. Με βάση τα παραπάνω, η αμοιβή της εργασίας είναι το κυριότερο και αποτελεσματικότερο μέσο για την αύξηση της απόδοσης των εργαζομένων ενώ παράλληλα χρησιμεύει και σε άλλους τομείς όπως :  Ως κίνητρο για τους εργαζόμενους. Μια καλή αμοιβή κάνει τον εργαζόμενο πιο υπεύθυνο, πιο αποδοτικό, με μεγαλύτερη διάθεση να προσφέρει στην επιχείρηση μέσο της εργασίας του .  Ως μέσο προσέλκυσης και διατήρησης εργαζομένων στην επιχείρηση .  Βοηθάει στην αύξηση της παραγωγικότητας .  Συμβάλει στη μείωση του κόστους εργασίας .  Βοηθάει στη υλοποίηση των εταιρικών στόχων .  Συμμετέχει στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας και  Επηρεάζει άμεσα τις εργασιακές σχέσεις . Ταυτόχρονα προσδιορίζει άμεσα την ικανοποίηση των εργαζομένων και των προστατευομένων μελών της οικογένειάς τους . Παρακάτω παρουσιάζονται σχηματικά οι στόχοι και η χρησιμότητα των Συστημάτων Αμοιβών .

61

1. Παρακίνηση 2. Υπευθυνότητα 3. Δέσμευση 4. Ικανοποίηση εργαζομένων

ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ

1.Παραγωγικότητα

Προσέλκυση και Διατήρηση κατάλληλων Στελεχών και Εργαζομένων

2.Αποτελεσμτικότητα

Συνεχής Βελτίωση και Ανάπτυξη Εργαζομένων

4.Προσαρμογή

3. Ανταγωνιστικότητα

5.Εξυπηρέτηση Πελατών

Κόστος εργασίας

6.Κερδοφορία Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας

7.Ανάπτυξη Εργασιακές Σχέσεις

Σχήμα : Στόχοι και Χρησιμότητα των Συστημάτων Αμοιβών .

7.2

Είδη αμοιβών των εργαζομένων .

Οι ανταμοιβές του εργαζομένου μπορεί να είναι οικονομικές και μη οικονομικές. Οι μη οικονομικές αμοιβές συνίστανται σε εργασιακούς παράγοντες που αφορούν το περιεχόμενο της εργασίας και το περιβάλλον της. Οι οικονομικές αμοιβές αποτελούνται από τρεις κατηγορίες :  Τις άμεσες ή σταθερές οικονομικές αμοιβές που λαμβάνει ο κάθε εργαζόμενος για τη εργασία που προσφέρει για συγκεκριμένο χρόνο (μισθός)  Τις μεταβλητές αμοιβές ή κίνητρα, οι οποίες αφορούν οικονομικές αμοιβές του εργαζομένου και συνδέονται με τις επιδόσεις του .  Τις άλλες οικονομικές παροχές που προσφέρονται στους εργαζομένους είτε λόγω νομοθεσίας (π.χ. επίδομα αδείας, επίδομα γάμου, ασφάλισης) είτε με πρωτοβουλία της επιχείρησης (π.χ. πρόσθετη ασφάλιση, σίτιση, μεταφορά, αυτοκίνητο) 62

Τα είδη των αμοιβών των εργαζομένων παρουσιάζονται και στο παρακάτω σχήμα : ΑΜΟΙΒΕΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ

ΜΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ

Άμεσες-Σταθερές Αμοιβές * Μισθός

* Αναγνώριση * Ανάπτυξη-Εκπαίδευση * Περιεχόμενο Εργασίας * Προοπτικές Εργασίας * Συνθήκες Εργασίας * Κλίμα-Σχέσεις * κ.τ.λ.

Μεταβλητές Αμοιβές-Κίνητρα Bonus-Πριμ *Συμμετοχή στα κέρδη-μετοχές *Άλλα οικονομικά κίνητρα

Διάφορες Παροχές * Ασφάλιση * Επιδόματα Αδειών * Σίτιση

Σχήμα : Είδη αμοιβών των εργαζομένων .

7.2.1

Είδη Συστημάτων Σταθερών Αμοιβών

Η επιχείρηση πρέπει να αποφασίσει από το σύνολο των παραπάνω αμοιβών ποιες είναι εκείνες που της ταιριάζουν καλύτερα. Συγκεκριμένα, σχετικά με τις Άμεσες Σταθερές Αμοιβές που αποτελούν το βασικό μέρος των αμοιβών, μέχρι τώρα έχουν αναπτυχθεί τρία βασικά είδη συστημάτων σταθερών αμοιβών, χωρίς να σημαίνει ότι ο συνδυασμός αυτών δε μπορεί να δώσει και άλλα υβριδικά συστήματα .  Πρώτον, το σύστημα αμοιβών που στηρίζεται στα τυπικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου. Πρόκειται ουσιαστικά για ένα παραδοσιακό σύστημα, το οποίο όμως εφαρμόζεται σχεδόν σε όλους τους Οργανισμούς και επιχειρήσεις του δημοσίου τομέα στην Ελλάδα. Σύμφωνα με το σύστημα αυτό, οι αμοιβές του κάθε εργαζομένου προσδιορίζονται από το τυπικό επίπεδο εκπαίδευσης (Δημοτικό, Γυμνάσιο, Λύκειο, Πανεπιστήμιο, ΤΕΙ, κ.τ.λ.) και τα χρόνια της προϋπηρεσίας του. Έτσι ο κάθε εργαζόμενος ξεκινά με ένα αρχικό μισθό με βάση το επίπεδο της εκπαίδευσής του και εξελίσσεται, αλλάζοντας μισθολογικό κλιμάκιο με βάση την προϋπηρεσία του. Τα μόνα πλεονεκτήματα του συστήματος αυτού είναι ότι είναι αντικειμενικό και προβλέψιμο ως προς την εξέλιξη των αμοιβών του κάθε εργαζομένου. Πάσχει όμως από δυο σημαντικά μειονεκτήματα που στη σύγχρονη εποχή το κάνουν εντελώς αναποτελεσματικό. (α) Πρώτον, δε συνδέει τις αμοιβές του εργαζομένου με τη σπουδαιότητα, τη δυσκολία και άλλα χαρακτηριστικά των υπευθυνοτήτων του και της θέσης εργασίας του. Έτσι δύο εργαζόμενοι του ίδιου επιπέδου σπουδών, με την ίδια προϋπηρεσία παίρνουν τις ίδιες αμοιβές, ενώ μπορεί να κάνουν εντελώς διαφορετική από άποψη σπουδαιότητας εργασία (π.χ. ο ένας είναι Διευθυντής σε μια διεύθυνση 500 ατόμων, ενώ ο άλλος σε μια διεύθυνση 5 ατόμων) . 63

(β) Δεύτερο, το σύστημα αυτό δε συνδέει την εξέλιξη των αμοιβών των εργαζομένων με την επίδοσή τους. Έτσι, όλοι οι εργαζόμενοι της ίδιας κατηγορίας εκπαίδευσης ακολουθούν διαχρονικά την ίδια μισθολογική εξέλιξη, ανεξαρτήτως επίδοσης . Συνήθως το σύστημα αυτό δεν παρακινεί τους εργαζόμενους για ανάληψη ευθυνών, βελτίωση των επιδόσεών τους, συνεχή μάθηση και προσωπική ανάπτυξη .  Το δεύτερο σύστημα σταθερών αμοιβών στηρίζεται στην αξία της θέσης που κατέχει ο εργαζόμενος είναι το πλέον διαδεδομένο σήμερα την πράξη. Η βασική λογική του συστήματος αυτού είναι ότι η αμοιβή του κάθε εργαζομένου πρέπει να προσδιορίζεται από τη σπουδαιότητα-αξία της θέσης που κατέχει για την επιχείρηση . Έτσι, αν για παράδειγμα η θέση του πωλητή είναι πιο σημαντική από του ταμία η πρώτη θα πρέπει να αμειφθεί περισσότερο από τη δεύτερη. Ένα επίσης σημαντικό χαρακτηριστικό αυτού του συστήματος είναι η σύνδεση της μισθολογικής εξέλιξης του εργαζομένου με την επίδοσή του. Για παράδειγμα η θέση του ταμία μπορεί να έχει ως αρχικό μισθό για τον «πρωτοδιοριζόμενο» σε αυτή 1000 Ευρώ και τελικό 1250 Ευρώ. Η εξέλιξη του εργαζομένου που κατέχει αυτή τη θέση, από 1000 Ευρώ σε 1250 Ευρώ γίνεται κατά τη διάρκεια της παραμονής του σε αυτή, με βάση την επίδοσή του και όχι μόνο με βάση την προϋπηρεσία του .  Τρίτον , το σύστημα που στηρίζεται στις ικανότητες του εργαζομένου έχει αναπτυχθεί και εφαρμόζεται τα τελευταία χρόνια. Η βασική λογική του συστήματος αυτού είναι ότι οι σταθερές αμοιβές του κάθε εργαζόμενου προσδιορίζονται από τα ουσιαστικά του προσόντα, δηλαδή τις γνώσεις και τις ικανότητες που δύναται να εφαρμόσει-χρησιμοποιήσει στην εργασία του. Για παράδειγμα, δυο λογιστές πτυχιούχοι ΑΕΙ μπορεί να μην έχουν τις ίδιες επαγγελματικές και γενικές γνώσεις και ικανότητες, παρά το γεγονός ότι το επίπεδο εκπαίδευσής τους είναι το ίδιο. Το σύγχρονο τούτο σύστημα αναπτύχθηκε για να απαντήσει στις νέες απαιτήσεις των επιχειρήσεων για ευέλικτη εργασία, για πεπλατυσμένες δομές που δε δημιουργούν αρκετές ευκαιρίες για ιεραρχική εξέλιξη, και συνεχή μάθηση λόγω της ταχύτητας απαξίωσης της γνώσης. Ασφαλώς το σύστημα αυτό έχει περισσότερη εφαρμογή σε επιχειρήσεις ή ομάδες εργαζομένων όπου η γνώση και η συνεχής ανάπτυξη αυτής αποτελεί σημαντικό παράγοντα αποτελεσματικότητας και ανταγωνιστικότητας . 7.2.2

Άλλοι Τρόποι Αμοιβής

Η παροχή των ατομικών αμοιβών μπορεί να γίνει και με άλλους δυο τρόπους , ανάλογα με το αν η απόδοση αποτελεί ή όχι κριτήριο καθορισμού των αποδοχών. Οι τρόποι-κατηγορίες αυτές είναι η αμοιβή με βάση το χρόνο απασχόλησης και η αμοιβή με βάση την απόδοση . 7.2.2.1

Με βάση το χρόνο απασχόλησης:

Είναι ένας ακόμη απλός τρόπος αμοιβής. Οι εργαζόμενοι πληρώνονται με βάση ένα προσυμφωνημένο ποσό που έχει καθοριστεί για τη μονάδα του χρόνου. Συνήθως η μονάδα του χρόνου είναι ο μήνας, για τις εργασίες γραφείου, και η ημέρα ή η ώρα για τους χειρωνακτικά εργαζόμενους. Το ποσό της αμοιβής ανά μονάδα χρόνου καθορίζεται με βάση τη θέση και τα προσόντα του υπαλλήλου και με αναφορά στις τιμές τις αγοράς. Έχει τα πλεονεκτήματα ότι είναι απλός στην εφαρμογή του, ότι το κόστος των αμοιβών είναι εκ των προτέρων γνωστό και, ακόμη, 64

ότι προφυλάσσει την οργάνωση από μια πιθανή αιτία τριβών. Το μειονέκτημά του είναι ότι στερεί από την επιχείρηση ένα τρόπο να πετύχει μεγαλύτερες αποδόσεις . 7.2.2.2

Με βάση την απόδοση:

Υπάρχουν αρκετοί τρόποι για τη σύνδεση της αμοιβής του εργαζομένου με την απόδοση του. Συνηθέστεροι είναι οι εξής : Αμοιβή με το κομμάτι . Πρόκειται για απλή και κατανοητή μέθοδο που επιτρέπει στον εργαζόμενο να ρυθμίσει το χρόνο και–σε κάποιο βαθμό- το ρυθμό εργασίας του, ανάλογα με το εισόδημα που επιθυμεί να έχει. Κατά κανόνα προβλέπεται ένα εγγυημένο ελάχιστο ποσό αμοιβής που κυμαίνεται από 30% έως 70% του μέσου όρου των αποδοχών . Ακόμη υπάρχει πρόβλεψη για απώλειες εισοδήματος λόγω βλάβης μηχανών, καθυστέρησης υλικών και άλλων περιπτώσεων για τις οποίες δεν ευθύνεται ο εργαζόμενος. Τα μειονεκτήματα της μεθόδου είναι ο κίνδυνος της υποβάθμισης της ποιότητας και οι διακυμάνσεις στο ρυθμό παραγωγής της επιχείρησης. Γενικά θεωρείται ως μάλλον παρωχημένη μέθοδος και οι αλλαγές στις διαδικασίες παραγωγής (ταινίες παραγωγής, αυτοματισμοί) τείνουν να την εκτοπίσουν . Αύξηση με βάση την απόδοση . Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, στο τέλος κάθε χρόνου αποφασίζεται η παροχή αύξησης στην αμοιβή του υπαλλήλου, ανάλογα με την ικανότητα που έχει επιδείξει αυτός, καθώς και με το βαθμό στον οποίο κάλυψε τους στόχους που είχαν τεθεί. Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται σε συνδυασμό με ένα σύστημα διαχείρισης της απόδοσης και προϋποθέτει ότι τόσο τα πρότυπα απόδοσης, όσο και τα προσδοκώμενα οφέλη για τον υπάλληλο είναι γνωστά και συμφωνημένα εκ των προτέρων. Έχει το πλεονέκτημα ότι οι αποφάσεις βασίζονται σε ένα ευρύ χρονικό ορίζοντα και σε προσεκτική εκτίμηση της πραγματικής απόδοσης και των δυνατοτήτων του υπαλλήλου. Μπορεί, όμως, να οδηγήσει σε διόγκωση του κόστους εργασίας, γι΄αυτό συνήθως τίθενται διάφοροι περιορισμοί, όπως είναι ποσοστώσεις στον αριθμό των δικαιούχων . Μπόνους . Το μπόνους, ή πριμ παραγωγικότητας, είναι ένα εφάπαξ ποσό που δίνεται σε περιπτώσεις που ο υπάλληλος κρίνεται ότι έχει πετύχει υψηλά επίπεδα απόδοσης . Μπορεί οι όροι παροχής του (μέγεθος ποσού, αναγκαία απόδοση ) να είναι γνωστοί εκ των προτέρων, οπότε αποτελεί κίνητρο. Κατά κανόνα, όμως, είναι στην ευχέρεια της διοίκησης να αποφασίσει αν η απόδοση ήταν υψηλή και πως θα πρέπει να αμειφθεί – οπότε το μπόνους έχει την έννοια της ανταμοιβής. Χρησιμοποιείται κυρίως για στελέχη των υψηλών βαθμίδων, από τα οποία κρίνεται η επιτυχία ολόκληρης της οργάνωσης . Προμήθεια . Χρησιμοποιείται ως ο συνηθέστερος τρόπος αμοιβής στον τομέα των πωλήσεων, σε συνδυασμό ή όχι με κάποιον βασικό μισθό. Το ύψος του βασικού μισθού εξαρτάται κυρίως από δυο παράγοντες: α) το βαθμός στον οποίο η πραγματοποίηση πώλησης είναι αποτέλεσμα κυρίως της ικανότητας του πωλητή και β)τα άλλα καθήκοντα που ενδεχομένως έχει ο πωλητής στην επιχείρηση –

65

συμπεριλαμβανομένης και της εξυπηρέτησης των πελατών μετά την πώληση, στην οποία δίνεται ιδιαίτερη έμφαση κατά τα τελευταία χρόνια . 7.2.3

Ομαδικές Αμοιβές

Εκτός από τις αμοιβές που βασίζονται στην ατομική απόδοση των υπαλλήλων υπάρχουν και συστήματα που συνδέουν τις αποδοχές με την απόδοση μιας ομάδας. Συνηθέστερα παραδείγματα είναι η ομάδα εργασίας, το τμήμα, αλλά και η επιχείρηση ως σύνολο. Η ομαδική αμοιβή ενδείκνυται συνήθως σε περιπτώσεις στις οποίες η απόδοση ενός υπαλλήλου εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από αυτή των άλλων υπαλλήλων της ομάδας – αντίστοιχα, η μέτρηση ή εκτίμηση των αποτελεσμάτων μπορεί να γίνει μόνο σε ομαδική βάση και όχι για τον κάθε υπάλληλο χωριστά. Υπάρχουν, όμως, και επιχειρήσεις που επιλέγουν την ομαδική αμοιβή όχι μόνο για τους πρακτικούς λόγους που προαναφέραμε, αλλά και γιατί επιθυμούν να ενισχύσουν το πνεύμα ομαδικότητας και συνεργασίας στην επιχείρηση . Συμμετοχή στα κέρδη – Απόκτηση μετοχών Ειδική περίπτωση ομαδικής αμοιβής με βάση την απόδοση της επιχείρησης ως σύνολο είναι η συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη. Συνήθως ακολουθείται κάποιο προσυμφωνημένο σχέδιο, που προβλέπει : κάποιο ελάχιστο επίπεδο κέρδους, μετά το οποίο θα ενεργοποιηθεί το σύστημα της διανομής, το ποσοστό των κερδών που θα διανεμηθεί, ποιοι υπάλληλοι θα συμμετάσχουν στο σύστημα και πως θα γίνει ο υπολογισμός της αμοιβής για κάθε υπάλληλο . Η συμμετοχή στα κέρδη ενισχύει την ταύτιση των υπαλλήλων με την επιχείρηση και, για το λόγο αυτό, μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση της απόδοσης . Παρόμοιο χαρακτήρα έχει και η δυνατότητα απόκτησης μετοχών υπό ευνοϊκούς όρους που παρέχουν ορισμένες επιχειρήσεις στους υπαλλήλους τους . 7.2.4

Πρόσθετες Παροχές

Είναι σχεδόν κανόνας στις επιχειρήσεις να προσφέρουν στους υπαλλήλους τους κάποιες παροχές επιπλέον της χρηματικής αμοιβής. Οι παροχές αυτές δίνονται με κύριο στόχο να ενισχύσουν την αφοσίωση των υπαλλήλων. Υπάρχουν πολλά είδη πρόσθετων παροχών, με συνηθέστερα τα εξής :  Οικονομικές εξυπηρετήσεις ,δηλαδή δάνεια με χαμηλό επιτόκιο .  Έκπτωση στα προϊόντα που παράγει ή τις υπηρεσίες που παρέχει η επιχείρηση .  Προγράμματα συνταξιοδότησης, ασφάλεια ζωής και ιατρικής περίθαλψης (επιπλέον αυτών που παρέχονται από τους κρατικούς ασφαλιστικούς φορείς).  Έξοδα κίνησης και παράστασης (παροχή αυτοκινήτου, κάλυψη του κόστους καυσίμων, επαγγελματικά γεύματα) .  Επιστημονικές – Εκπαιδευτικές παροχές (εκπαιδευτική άδεια, κάλυψη του κόστους εξω-υπηρεσιακής εκπαίδευσης που δε συνδέεται άμεσα με τα καθήκοντα του υπαλλήλου, πληρωμή της συνδρομής του υπαλλήλου σε επιστημονικούς συλλόγους και περιοδικά κ.α.) .  Οικογενειακές εξυπηρετήσεις (παιδικός σταθμός, παιδικές γιορτές) .  Κοινωνικές εκδηλώσεις (εκδρομές, χοροί κ.τ.λ.) 66

 

Ψυχαγωγία – αθλητισμός ( προσφορά εισιτηρίων θεάτρου , σύσταση και χρηματοδότηση χορωδίας ή αθλητικής ομάδας κ.α.) . Γεύματα με μειωμένη τιμή σε εστιατόριο που βρίσκεται στο χώρο εργασίας .

Πριν επιλέξει τι είδος των εξυπηρετήσεων που θα προσφέρει, η επιχείρηση θα πρέπει να ερευνήσει ποιες από αυτές είναι όντως επιθυμητές και θεωρούνται ουσιαστικές και χρήσιμες από τους υπαλλήλους. Ακόμη, οι υπάλληλοι θα πρέπει να ενημερώνονται για το κόστος αυτών των παροχών και – κατά προτίμηση – να συνεισφέρουν για την κάλυψή του .

7.3

Παράγοντες καθορισμού αμοιβών .

Για τον καθορισμό του ύψους και των επιπέδων του μισθού ή του ημερομισθίου (ανά εργαζόμενο ή ανά ομάδα εργαζομένων) λαμβάνονται υπόψη και παράγοντες που σχετίζονται τόσο με την ίδια την επιχείρηση όσο και με το εξωτερικό της περιβάλλον. Με δεδομένη την αρχή της οικονομικής της εργασίας, ότι η αξία της εργασίας είναι εκείνη την οποία είναι πρόθυμος κάποιος να πληρώσει, οι παράγοντες που επηρεάζουν τον καθορισμό της αμοιβής είναι :  Αμοιβές των ανταγωνιστών . Οι αμοιβές που δίνουν οι ανταγωνίστριες επιχειρήσεις, για όμοιες ή παρόμοιες ειδικότητες και εργασίες, επηρεάζουν το πόσα θα πληρώσει κάθε επιχείρηση. Αυτό διότι, προκειμένου μια επιχείρηση να προσελκύσει ικανούς υποψηφίους, να τους κρατήσει αλλά και να έχουν διάθεση να αποδώσουν, δεν πρέπει να υστερεί σε επίπεδα αμοιβής έναντι των ανταγωνιστριών.  Κυβερνητική πολιτική και νομοθετικές ρυθμίσει , που έχουν υποχρεωτικό χαρακτήρα και δεσμεύουν τις επιχειρήσεις σε θέματα ωραρίου, αμοιβής της υπερωρίας, καθορισμού επιδομάτων, απαγόρευσης αυξήσεων, κατώτατων ορίων αμοιβής, ποσοστού αυξήσεων, κ.τ.λ.  Κόστος ζωής και πληθωρισμός . Το κόστος ζωής και ο πληθωρισμός, σε επίπεδο οικονομίας, δεν σχετίζονται άμεσα με τη απόδοση στη θέση εργασίας. Οι εργαζόμενοι, όμως, τα λαμβάνουν σοβαρά υπόψη στις απαιτήσεις / διεκδικήσεις τους και επηρεάζονται σαφώς στη διάθεσή τους να αποδώσουν. Γι΄αυτό, οι επιχειρήσεις επιδιώκουν οι αμοιβές και οι αυξήσεις, που κάθε φορά δίνουν, να καλύπτουν το συμβατικό κόστος ζωής (συνήθως λαμβάνεται υπόψη 4μελής οικογένεια) και τον πληθωρισμό σε τοπικό, εθνικό αλλά και σε διεθνικό επίπεδο .  Συνθήκες αγοράς εργασίας. Οι δυνάμεις που καθορίζουν τη ζήτηση και προσφορά εργατικού δυναμικού, σε μια περιοχή, επηρεάζουν το ύψος της αμοιβής που πρέπει να καταβληθεί για την απασχόληση κατάλληλου προσωπικού. Αν π.χ. η ανεργία σε ένα κλάδο είναι υψηλή αυτό οδηγεί τους εργοδότες στην καταβολή χαμηλών αμοιβών. Πρέπει όμως να σημειωθεί πως δημιουργείται μια δυναμική αλληλεπίδραση μεταξύ των δυνάμεων που καθορίζουν την προσφορά και την ζήτηση , σε μια αγορά εργασίας .  Οικονομική κατάσταση / δυνατότητες της ίδιας της επιχείρησης . Πέρα από τη διάθεση της επιχείρησης ή την πίεση που δέχεται για να καταβάλλει αυξημένες αμοιβές, αυτό τελικά θα επηρεαστεί και από την οικονομική της δυνατότητα να τις καταβάλλει .  Πίεση και δύναμη των σωματείων (συλλογικές διαπραγματεύσεις) . 67

Οι εργαζόμενοι, μέσα από τα συνδικάτα τους, ασκούν πίεση για επίπεδα αμοιβής και αυξήσεων υψηλότερα από αυτά που η επιχείρηση προτίθεται ή δύναται να παράσχει . Σε επιχειρήσεις που υπάρχουν ισχυρά σωματεία (σε αριθμό μελών και σε ειδική δύναμη π.χ. σπάνιες ειδικότητες ) η πίεση αυτή λαμβάνεται σοβαρά υπόψη για την αποφυγή συγκρούσεων , απεργιών και διατήρηση της εργασιακής ειρήνης .  Στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης . Για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων, όπως π.χ. επέκταση της επιχείρησης διεθνώς, ανάπτυξη δραστηριοτήτων, ανταγωνιστικότητα, παραγωγικότητα κ.τ.λ., είναι απαραίτητη η ουσιαστική συμμετοχή και συμβολή των εργαζομένων. Αυτή μπορεί να επιτευχθεί μέσα από ένα αποτελεσματικό σύστημα αμοιβών και ειδικών κινήτρων. Έτσι, είναι απαραίτητη η σύνδεση της πολιτικής και του συστήματος αμοιβών με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης .  Κύκλος ζωής της επιχείρησης . Αν η επιχείρηση βρίσκεται σε φάση «εισαγωγής» στον κλάδο ή ανάπτυξης ή ωρίμανσης έχει διαφορετικούς λόγους και δυνατότητες για να δώσει αμοιβές, που θα συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων της και θα ικανοποιήσουν τις προσδοκίες και τις απαιτήσεις των εργαζομένων .  Απαιτήσεις και αξία της θέσης εργασίας. Είναι αυτονόητο ότι η κάθε εργασία (π.χ. εργατοτεχνίτη, του λογιστή, του τηλεφωνητή, του πωλητή, του διευθυντή προσωπικού κ.τ.λ.) απαιτεί διαφορετικούς βαθμούς υπευθυνότητας πρωτοβουλίας, φυσικής ικανότητας, τεχνικής δεξιότητας κ.τ.λ. Ακόμη δε, κάθε εργασία ή ομάδα παρόμοιων εργασιών επιτελείται και σε διαφορετικό φυσικό περιβάλλον. Όλα αυτά λαμβάνονται υπόψη για τον προσδιορισμό της αξίας της εργασίας και κατ΄επέκταση το ποσό που πρέπει να πληρώνεται .  Σχετική απόδοση (αξία) του εργαζόμενου . Οι αυξήσεις ή τα χρηματικά βραβεία για εξαιρετική απόδοση (όπως αποδεικνύεται από τη συστηματική αξιολόγηση) θα πρέπει να υπολογίζονται σε ένα πλαίσιο πολιτικής και συστήματος ανταμοιβών, για να έχουν τη δύναμη κινήτρου και αναγνώρισης . Η διεθνής αλλά και εθνική πρακτική έχει αποδείξει ότι, για τον καθορισμό της αμοιβής οι επιχειρήσεις δεν λαμβάνουν υπόψη όλους τους παραπάνω παράγοντες ταυτοχρόνως, ούτε βέβαια τους αποδίδουν ίσο συντελεστή βαρύτητας, αφού τούτο, εκτός των άλλων, θα οδηγούσε σε υπερβολικά πολύπλοκους υπολογισμούς. Τα κριτήρια που συνήθως λαμβάνονται υπόψη είναι: οι οικονομικές δυνατότητες, οι στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης και οι νομοθετικές ρυθμίσεις . 7.4

Θεωρητικό Υπόβαθρο του Συστήματος Αμοιβών

7.4.1

Θεωρίες Οργανωσιακής Συμπεριφοράς

Ο σχεδιασμός ενός αποτελεσματικού συστήματος αμοιβών θα πρέπει να στηρίζεται σε βασικές θεωρίες που ερμηνεύουν τις συμπεριφορές των εργαζομένων και ιδιαίτερα της στάσης ως προς την εργασία και την επιχείρηση. Έχουν αναπτυχθεί αρκετά τέτοια θεωρητικά μοντέλα, τα οποία μπορούν να προσδιορίσουν τουλάχιστον τις γενικές κατευθύνσεις ή χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού συστήματος αμοιβών. Οι πιο βασικές από αυτές τις θεωρίες είναι οι ακόλουθες : Θεωρία της δικαιοσύνης (Equity Theory) : Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, ο εργαζόμενος συγκρίνει αυτά που συνεισφέρει στην επιχείρηση, μέσω της εργασιακής του σχέσης με αυτά που απολαμβάνει. Αυτά που συνεισφέρει μπορεί να είναι ο 68

χρόνος του, τα προσόντα του, τα αποτελέσματά του, η συνέπεια, η δέσμευσή του, η προσπάθειά του κ.τ.λ. Αυτό που απολαμβάνει μπορεί να είναι επίσης οτιδήποτε έχει αξία γι΄αυτόν, όπως οικονομικές αμοιβές, σιγουριά απασχόλησης, συνθήκες εργασία, προοπτικές καριέρας κ.τ.λ. Από τη σύγκριση αυτή, το άτομο αυτό μπορεί να αισθανθεί αίσθημα δικαιοσύνης ( όταν όσα προσφέρει είναι ανάλογα των όσων λαμβάνει ), ή αίσθημα αδικίας ( όταν προσφέρει περισσότερα από όσα λαμβάνει ) . Εκτός όμως από αυτή τη σύγκριση, ο εργαζόμενος συγκρίνει τη δική του σχέση προσφορών απολαβών με τις αντίστοιχες σχέσεις άλλων εργαζομένων, σε αναλογία με τη δική του περίπτωση, μέσα και έξω από την επιχείρηση. Από τη σύγκριση αυτή επίσης προκύπτει αίσθημα δικαίου ή αδικίας. Η πρακτική συνέπεια από αυτή τη θεωρία για το σύστημα αμοιβών είναι ότι οι οικονομικές αμοιβές θα πρέπει να γίνονται αντιληπτές ως δίκαιες, τόσο ως προς τα όσα προσφέρει ο εργαζόμενος όσο και ως προς τη σχέση τους με την αμοιβή των άλλων εργαζομένων εντός και εκτός της επιχείρησης ( εσωτερική και εξωτερική δικαιοσύνη ) . Θεωρία των προσδοκιών(Expectancy Theory) : Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, η διάθεση του ατόμου για απόδοση εξαρτάται από την προσδοκία του σε ότι αφορά τη σχέση μεταξύ προσπάθειας, απόδοσης, αμοιβής. Αν το άτομο πιστεύει ότι αν προσπαθήσει θα αποδώσει, και αν αποδώσει θα ανταμειφθεί ανάλογα, τότε η προσδοκία είναι θετική και αυξάνει τη διάθεση του ατόμου για απόδοση. Αν αντίθετα το άτομο πιστεύει ότι η απόδοσή του είναι ανεξάρτητη της προσπάθειάς του ή ότι οι αμοιβές του είναι ανεξάρτητες της προσπάθειάς και της απόδοσής του, τότε δεν δημιουργείται καμία διάθεση-παρακίνηση για απόδοση. Αυτή η θεωρία ουσιαστικά υπογραμμίζει την αναγκαιότητα της σύνδεσης των αμοιβών με την απόδοση του εργαζομένου . Η θεωρία Διατήρησης/Κινήτρων του Herzberg : Σύμφωνα με τη θεωρία του Herzberg, οι εργασιακοί παράγοντες που προσδιορίζουν την παρακίνηση του εργαζομένου για απόδοση είναι δύο κατηγοριών. Η πρώτη κατηγορία που ο Herzberg ονομάζει παράγοντες διατήρησης, όταν δε βρίσκονται σε ικανοποιητικό επίπεδο, δημιουργούν δυσαρέσκεια στον εργαζόμενο και κατά συνέπεια δεν υπάρχει η παραμικρή διάθεση για απόδοση. Αντίθετα, όταν αυτοί οι παράγοντες βρίσκονται σε υψηλό επίπεδο, τότε το μόνο που καταφέρνουν είναι να εξαλείψουν τη δυσαρέσκεια. Δε δημιουργούν δηλαδή παρακίνηση. Έτσι ο εργαζόμενος διατηρεί την απόδοσή του σε ένα ανεκτό επίπεδο απόδοσης, αλλά δεν αισθάνεται παρακίνηση για να αποδώσει το μέγιστο που δύναται. Τέτοιοι παράγοντες είναι οι σταθερές αμοιβές, οι συνθήκες εργασίας, οι πολιτικές της επιχείρησης, οι τρόποι εποπτείας κ.τ.λ. Παρακίνηση στους εργαζόμενους δημιουργεί η δεύτερη κατηγορία παραγόντων που ο Herzberg ονομάζει παράγοντες-κίνητρα. Τέτοιοι παράγοντες είναι η αναγνώριση, το αίσθημα επιτυχίας, η ευθύνη και η συμμετοχή, το ενδιαφέρον του περιεχομένου εργασίας, οι προοπτικές επαγγελματικής εξέλιξης κ.τ.λ. Σύμφωνα με τη θεωρία του Herzberg, οι σταθερές οικονομικές αμοιβές, δηλαδή ο μισθός, πρέπει να βρίσκεται σε τέτοιο επίπεδο ώστε να μη δημιουργεί στους εργαζόμενους δυσαρέσκεια. Ασφαλώς το επίπεδο αυτό είναι υποκειμενικό για κάθε εργαζόμενο. Εκτός όμως αυτού η παρακίνηση του εργαζομένου μπορεί να επιτευχθεί μέσω οικονομικών κινήτρων, τα οποία όμως προσφέρονται ως μέσα-σύμβολα αναγνώρισης και επιτυχίας .

69

7.5

Η έννοια του δίκαιου μισθού

Στο χώρο των κοινωνικών προβλημάτων τοποθετείται και το πρόβλημα του δίκαιου μισθού των εργαζομένων, το οποίο εμφανίζεται πιο έντονα μέσα στον επιχειρησιακό χώρο. Το πρόβλημα του δίκαιου μισθού είναι πολύπλοκο και δυσχερές, διότι κάθε ομάδα ή άτομο βλέπει το «δίκαιο» από τη δική του άποψη, ενώ κάτι που είναι δίκαιο σήμερα μπορεί αύριο να είναι άδικο ή λιγότερο δίκαιο. Το αίσθημα του δίκαιου μισθού δεν διαμορφώνεται από το μέγεθος της αμοιβής αλλά από το είδος και το μέγεθος των αναγκών. Οι αποκλίσεις λοιπόν που υπάρχουν στις απόψεις κατά το χαρακτηρισμό ενός δίκαιου ή άδικου μισθού προκύπτουν από τον αριθμό των αναγκών που θεωρεί κάθε άτομο ή κάθε ομάδα ατόμων ότι θα πρέπει να ικανοποιήσει ο δεδομένος μισθός. Ο μισθός, ανάλογα με το πόσο δίκαιος είναι, προσδιορίζει τη συμπεριφορά του εργαζόμενου και επηρεάζει το κλίμα εργασίας και τις σχέσεις μεταξύ εργατικού δυναμικού και εργοδοσίας στον επιχειρησιακό χώρο. Είναι δε απ΄τα κυριότερα μέσα επηρεασμού της συμπεριφοράς του ατόμου στον εργασιακό χώρο. Όσο πιο δίκαιος θεωρείται ο μισθός τόσο πιο λίγες είναι οι κοινωνικές συγκρούσεις μεταξύ εργαζομένων και επιχειρήσεως. Όταν όμως το αίσθημα του άδικου είναι έντονο ανάμεσα στους εργαζόμενους, τότε οι κοινωνικές συγκρούσεις στον επιχειρησιακό χώρο είναι αναπόφευκτες. Αντικειμενικά δίκαιη αμοιβή είναι εκείνη που είναι ταυτόχρονα δίκαιη, τόσο για την επιχείρηση όσο και για τον εργαζόμενο. Η αμοιβή μπορεί να είναι δίκαιη ως προς το εξωτερικό ή το εσωτερικό της επιχείρησης. Εξωτερικά δίκαιη θεωρείται η αμοιβή που δεν διαφέρει πολύ μεταξύ επιχειρήσεων που λειτουργούν στον ίδιο γεωγραφικό χώρο και δραστηριοποιούνται σε ανάλογο τομέα. Για την εξασφάλιση αυτής της δικαιοσύνης πολλές επιχειρήσεις συμβουλεύονται τις «Έρευνες Αμοιβών» που διεξάγονται από Γραφεία Συμβούλων και που περιέχουν ανώνυμα στοιχεία σχετικά με τις αμοιβές και τις παροχές σε διάφορες θέσεις εργασίας και κλάδους. Μία επιχείρηση μπορεί να αγοράσει μία Έρευνα Αμοιβών και να συγκρίνει τις αμοιβές της με αυτές των άλλων πριν αποφασίσει για την πολιτική που θα ακολουθήσει σε θέματα αμοιβών. Εσωτερικά δίκαιη αμοιβή για κάθε εργαζόμενο είναι εκείνη που εξατομικεύεται βάσει προσόντων, ικανοτήτων προσφοράς, συμπεριφοράς και αποδόσεως του κάθε εργαζομένου. Ένα άλλο στοιχείο που διαμορφώνει το δίκαιο μισθό είναι η αξία της εργασίας που προσφέρει ο κάθε εργαζόμενος ή κάθε ομάδα και η συμβολή της στην ολοκλήρωση των εταιρικών στόχων. Αλλά η αξία της προσφερόμενης εργασίας κάνει το πρόβλημα ακόμα δυσκολότερο καθώς δεν υπάρχει απόλυτη ταύτιση εργαζομένων όσον αφορά την αξία της εργασίας που παρέχει ο καθένας ξεχωριστά. Οι δυσκολίες που σχετίζονται με τον καθορισμό της δίκαιης αμοιβής προέρχονται από το γεγονός ότι είναι δύσκολο να γίνουν αντικειμενικές εκτιμήσεις ως προς την πραγματική αξία της προσφερόμενης εργασίας των εργαζομένων. 7.6

Ιστορική εξέλιξη των συστημάτων αμοιβών

Κλείνοντας το κεφάλαιο των συστημάτων αμοιβών θα ήταν σκόπιμο να αναφερθούμε στην εξέλιξη αυτών μέσα στο χρόνο. Όπως καταλαβαίνουμε, με βάση τα παραπάνω, η ανάγκη για την εύρεση ενός συστήματος αμοιβών το οποίο θα ήταν αποδεκτό από την πλειοψηφία των εργαζομένων έγινε επιτακτική ανάγκη ακόμη και 70

στις πρώτες επιχειρήσεις που ιδρύθηκαν, ακόμη και αν αυτές είχαν τεράστιες διαφορές σε όλα τα επίπεδα με τις επιχειρήσεις που υπάρχουν σήμερα. Παράλληλα όμως με την εξέλιξη των επιχειρήσεων μέσα στο χρόνο και τα συστήματα αμοιβών, πριν αποκτήσουν τη μορφή με την οποία είναι γνωστά στις μέρες μας, πέρασαν από μια σειρά ανακατατάξεων, αλλαγών και προσαρμογών, οι οποίες είχαν άλλοτε σκοπό την εξυπηρέτηση συμφερόντων είτε της διοίκησης είτε των εργαζομένων, άλλοτε όμως προωθούσαν τον εκσυγχρονισμό και την ανάπτυξη. Παρακάτω θα δούμε εν συντομία τα στάδια της εξέλιξης των συστημάτων αμοιβών, σε παγκόσμιο επίπεδο . Συμφωνία με τον εργοδότη . Όταν οι περισσότερες επιχειρήσεις ήταν μικρές, ο εργοδότης αποφάσιζε για τον καθορισμό της αμοιβής του κάθε υπαλλήλου, οι εργαζόμενοι πήγαιναν στη δουλειά τους, και αν όλα πήγαιναν καλά η επιχείρηση ευημερούσε. Ο εργοδότης και ο υπάλληλος προσδιόριζαν ποια θα ήταν μια δίκαιη και σωστή αντιστοιχία ανάμεσα στις ανάγκες της επιχείρησης και την εργασία και το ταλέντο του ατόμου. Το επίπεδο της αμοιβής καθοριζόταν από το τι ζητούσε το άτομο για να εργαστεί στην επιχείρηση και το τι ήταν σε θέση να πληρώσει η επιχείρηση. Οι μετρήσεις της παραγωγικότητας ήταν βασισμένες στην κρίση του εργοδότη, όπως επίσης και οι αυξήσεις στους μισθούς . Αυτή η πρακτική λειτουργούσε καλά μέχρι που οι υπάλληλοι άρχισαν να μιλούν μεταξύ τους για την αμοιβή. Όταν συνέκριναν τα επίπεδα των αμοιβών (άνθρωποι που εκτελούσαν την ίδια βασική λειτουργία λάμβαναν, μερικές φορές εντελώς διαφορετικές αμοιβές ) υπήρχαν πολύ συχνά αντιπαραθέσεις οι οποίες μόνο καλό δεν έκαναν στην επιχείρηση καθώς αυτό χαλούσε την ομαλή της λειτουργία. Η αμοιβή ήταν πολύ σημαντικό θέμα πολιτικής μέσα στον οργανισμό και ελάττωνε την δέσμευση που ένιωθαν οι εργαζόμενοι προς την επιχείρηση . Αμοιβή Βάσει της Αξίας της Εργασίας . Αυτό το χάος έδωσε ώθηση στην ανάγκη να καθιερωθεί ένα σύστημα αμοιβών που να βασίζεται στο βαθμό υπευθυνότητας του υπαλλήλου και στην αξία της δουλειάς του μέσα στον οργανισμό, που όπως αναφέραμε και παραπάνω, ονομάζεται «αμοιβή βάση της αξίας της θέσης». Κατά τη διάρκεια αυτού του σταδίου, οι επιχειρήσεις προσπάθησαν να οργανώσουν ορθολογικά τα επίπεδα αμοιβών βασιζόμενες σε κάποιους παράγοντες μέσα από την επιχείρηση αλλά και βασιζόμενες σε εξωτερικές πληροφορίες της αγοράς για εργασίες παρομοίου επιπέδου ευθυνών. Έπειτα καθορίζονταν συστήματα διοίκησης των μισθών που βοηθούσαν στη αξιολόγηση της εργασίας και τις αλλαγές στο μισθό. Υπήρχε ένα ελάχιστο χρηματικό ποσό για υποκινητικούς λόγους επιπλέον των βασικών μισθών . Ενώ το σύστημα λειτουργούσε καλά όσον αφορά τον έλεγχο, το κόστος της μισθοδοσίας δημιουργούσε άλλα προβλήματα. Το σημαντικότερο θέμα ήταν ότι ο οργανισμός ξόδευε πολλά χρήματα σε αυξήσεις αμοιβών χωρίς να γνωρίζει αν υπήρχε απόδοση που να δικαιολογεί αυτές τις αυξήσεις. Τα στελέχη ένιωθαν ότι έπρεπε να προσφέρουν υψηλές μισθολογικές αυξήσεις σε αυτούς που είχαν υψηλή αποδοτικότητα ώστε αυτοί να έχουν ένα κίνητρο να διατηρήσουν αυτή την αποδοτικότητά τους. Παρόλα αυτά δεν έγινε δυνατό να οδηγήσει αυτή η διαδικασία σε απευθείας σύνδεση της αμοιβής με την απόδοση . Αμοιβή για απόδοση . Η φιλοσοφία της αμοιβής βάση της απόδοσης προέκυψε σαν μια απάντηση στο πρόβλημα της απευθείας σύνδεσης της αμοιβής με την απόδοση. Ο πρωταρχικός σκοπός αυτής της διαδικασίας ήταν να εξασφαλίσει ότι αυτοί που έδειχναν υψηλή απόδοση λάμβαναν τους υψηλότερους μισθούς. Αυτή η διαδικασία υπέθετε ότι όλοι οι μισθοί ξεκινούσαν από μηδενική βάση και από κει και πέρα προσπαθούσε να 71

κατανείμει τις αμοιβές σε εκείνους που ξεχώριζαν από τους υπόλοιπους. Στηρίζονταν στη λογική ότι η επιχείρηση προσφέροντας υψηλούς μισθούς τους έχοντας καλή επίδοση, είχε τη δυνατότητα να τους διατηρήσει υποκειμενικούς και πιστούς σε αυτήν. Η φιλοσοφία αυτή εξελίχθηκε μέσα στο χρόνο εξαλείφοντας όσο το δυνατόν περισσότερες από τις αδυναμίες που είχε και με κάποιες παραλλαγές χρησιμοποιείται, ακόμη και στις μέρες μας, σε κάποιες επιχειρήσεις . Νέα γενιά στα Συστήματα Αμοιβών. Η νέα γενιά συστημάτων αμοιβών εκφράζει μια διαφορετική άποψη για το πώς χρησιμοποιούμε και αντιλαμβανόμαστε τα συστήματα αμοιβών. Η νέα φιλοσοφία χρησιμοποιεί ένα ευρύ φάσμα μισθολογικών συστημάτων μέσα στον οργανισμό. Τα στελέχη εκπαιδεύονται στην κατανόηση του τρόπου δημιουργίας των συνθηκών για θετική ενδυνάμωση των υφισταμένων τους μέσα από την αξιολόγηση και επαναπληροφόρησή τους σχετικά με την απόδοσή τους καθώς και στην αποτελεσματική χρήση πολλαπλών παραγόντων υποκίνησης. Έτσι τα συστήματα αμοιβών εξατομικεύονται, με την έννοια ότι τα άτομα καταλαβαίνουν όχι μόνο τι πρέπει να κάνουν αλλά και πόσο καλά το κάνουν. Οι αμοιβές είναι ανάλογες της προόδου τους, αλλά επίσης τείνουν να διαφοροποιούνται ανάλογα με το τι είναι σημαντικό για τα άτομα και την επιχείρηση. Τα συστήματα αμοιβών της επόμενης γενιάς θα προσφέρουν ευεξία προσαρμογής στις προσωπικές ανάγκες του καθενός, δίνοντας σε όλους τη δυνατότητα συμμετοχής. Θα ενθαρρύνουν τις συμπεριφορές που δίνουν τη δυνατότητα στην επιχείρηση να πετύχει τους στόχους της, και ταυτόχρονα θα κάνουν τα άτομα να αισθάνονται ότι εκτιμώνται για τη συνεισφορά τους. Σήμερα μιλάμε για πακέτα αποδοχών που περιλαμβάνουν εκτός από το βασικό μισθό και μεταβλητές αμοιβές που βασίζονται στην απόδοση του ατόμου ή της επιχείρησης και για ένα σύνολο παροχών και επιδομάτων που καλύπτουν διάφορες ανάγκες των εργαζομένων.

72

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 . ΥΓΙΕΙΝΗ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ Το ζήτημα της υγιεινής και της ασφάλειας στο χώρο εργασίας είναι κεφαλαιώδους σημασίας στο πλαίσιο της λειτουργίας μιας επιχείρησης. Η προστασία τόσο των εργαζομένων, όσο και αυτών που συναλλάσονται με την επιχείρηση και ιδίως αυτών που κάνουν χρήση των προιόντων της ή επισκέπτονται τους χώρους της οφείλει να βρίσκεται στην κορυφή των προτεραιοτήτων της ανώτερης διοίκησης. Η κρισιμότητα του ζητήματος της υγιεινής και ασφάλειας αναγνωρίζεται και από τη σχετική νομοθεσία, η οποία περιλαμβάνει ένα ευρύτατο σύνολο κανόνων, για θέματα γενικά, όπως είναι οι ευθύνες του εργοδότη και των εργαζομένων. 8.1

Πολιτική Υγιεινής και Ασφάλειας

Όσο λεπτομερής κι αν είναι η νομοθεσία περί υγιεινής και ασφάλειας στον κλάδο των δραστηριοτήτων της, κάθε επιχείρηση θα πρέπει να έχει διαμορφωμένη και καταγεγραμμένη πολιτική για το ζήτημα αυτό. Μία ολοκληρωμένη πολιτική υγιεινής και ασφάλειας περιλαμβάνει καταρχήν μία δήλωση αρχών και προθέσεων, στην οποία τονίζεται ότι η διοίκηση, η οποία έχει την ύψιστη ευθύνη σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας,αναγνωρίζει την κρισιμότητα του θέματος και του δίνει προτεραιότητα απέναντι σε οικονομικούς υπολογισμούς. Περιλαμβάνει επίσης την αποτύπωση της οργανωτικής δομής σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας ,δηλαδή τις συγκεκριμένες θέσεις ευθύνης, καθώς και τα καθήκοντα των προισταμένων ,των ειδικών τεχνικών και γενικά όλων των συλλογικών και ατομικών οργάνων που έχουν κάποιο ρόλο σε σχετικά θέματα, πάντα υπό το πρίσμα του γεγονότος ότι η τελική ευθύνη ανήκει στην ανώτατη διοίκηση. Τέλος η πολιτική υγιεινής και ασφάλειας περιλαμβάνει την πλήρη περιγραφή των μέτρων, των διαδικασιών και των κανόνων που συνιστούν το σύστημα προστασίας. 8.2

Υποχρεώσεις Εργοδοτών

Είδαμε ότι η πρώτη αρχή στο θέμα της υγιεινής και της ασφάλειας στο χώρο εργασίας είναι ότι η ύψιστη ευθύνη ανήκει στην ανώτατη διοίκηση, δηλαδή στον εργοδότη. Η εθνική και η κοινοτική νομοθεσία έχουν εξειδικεύσει αυτήν την αρχή, θέτοντας ένα πλαίσιο συγκεκριμένων υποχρεώσεων:    

Είναι υποχρέωση του εργοδότη να εξασφαλίζει ότι ο χώρος εργασίας προστατεύει την ασφάλεια και την υγεία των εργαζομένων και των τρίτων. Η ευθύνη του εργοδότη δεν αίρεται όταν αυτός κάνει χρήση των υπηρεσιών εξωτερικών συνεργατών. Ο εργοδότης οφείλει να θέτει στη διάθεση των εκπροσώπων των εργαζομένων επαρκή μέσα και απαλλαγή από την εργασία χωρίς απώλεια αποδοχών, ώστε να μπορούν να εκπληρώσουν τις υποχρεώσεις τους. Ο εργοδότης λαμβάνει τα αναγκαία μέτρα για την προστασία της υγείας και ασφάλειας: α) πρόληψη επαγγελματικών κινδύνων, β) δημιουργία 73

 





8.3

απαραίτητης οργάνωσης, γ) παροχή αναγκαίων μέσων και δ) εκπαίδευση και κατάρτιση. Τα μέτρα για την υγιεινή και την ασφάλεια στο χώρο εργασίας σε καμία περίπτωση δεν συνεπάγονται την οικονομική επιβάρυνση των εργαζομένων. Ο εργοδότης οφείλει να εκτιμά τους κινδύνους για την ασφάλεια και την υγεία των εργαζομένων α) κατά την επιλογή των εξοπλισμών εργασίας και των χημικών ή βιολογικών ουσιών β) κατά τη διαρρύθμιση των χώρων εργασίας και γ) κατά το σχεδιασμό της παραγωγικής διαδικασίας. Ο εργοδότης οφείλει να τηρεί α) ειδικό βιβλίο ατυχημάτων, στο οποίο να αναγράφονται τα αίτια και η περιγραγή του ατυχήματος και β) κατάλογο των εργατικών ατυχημάτων που είχαν ως συνέπεια για τον εργαζόμενο ανικανότητα εργασίας μεγαλύτερη των τριών εργάσιμων ημερών. Ο εργοδότης φροντίζει για το σχεδιασμό συστήματος αντιμετώπισης εκτάκτων κινδύνων.Στο πλαίσιο αυτό:α) Φροντίζει για την οργάνωση της κατάλληλης υποδομής, β) προβλέπει για τις διασυνδέσεις με εξωτερικές υπηρεσίες, γ) ελέγχει τακτικά τις εγκαταστάσεις και τα μέσα παροχής πρώτων βοηθειών, δ) ορίζει τους εργαζόμενους που είναι υπεύθυνοι για θέματα παροχής πρώτων βοηθειών, εκκένωσης κτηρίων, πυρασφάλειας κτλ. , στ) φροντίζει για την άμεση αποκατάσταση βλαβών που εγκυμονούν κινδύνους, ζ) διατάσσει τη διακοπή της εργασίας αν η άμεση αποκατάσταση δεν είναι δυνατή, η) φροντίζει για την εκπαίδευση και άσκηση των εργαζομένων στην αντιμετώπιση έκτακτων κινδύνων, θ) εξασφαλίζει ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να είναι σε θέση να λάβουν τα κατάλληλα μέτρα, αν βρεθούν αντιμέτωποι με άμεσο και σοβαρό κίνδυνο και δεν υπάρχει δυνατότητα επικοινωνίας με τον αρμόδιο ιεραρχικά προιστάμενο . Όργανα και Θεσμοί για τη βελτίωση των συνθηκών στο χώρο εργασίας

Με σκοπό τη συμβολή στη δημιουργία και διατήρηση συνθηκών ασφαλείας στο χώρο της εργασίας, η ελληνική νομοθεσία θέσπισε τις θέσεις του τεχνικού ασφαλείας και του γιατρού εργασίας, ενώ παράλληλα προέβλεψε τρόπους και μηχανισμούς για τη συμμετοχή των εργαζομένων σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας. 8.3.1

Ο Τεχνικός Ασφαλείας

Κάθε επιχείρηση ανεξάρτητα από τον αριθμό των ατόμων που απασχολεί ,έχει υποχρέωση να χρησιμοποιεί τις υπηρεσίες τεχνικού ασφαλείας και γιατρού εργασίας . Ο χρόνος απασχόλησης ανά εργαζόμενο, τόσο για τον τεχνικό εργασίας, όσο και για τον γιατρό εργασίας, εξαρτώνται από το είδος της δραστηριότητας της επιχείρησης και προβλέπονται λεπτομερώς από τη νομοθεσία. Η νομοθεσία καθορίζει επίσης τα προσόντα που πρέπει να πληρούν όσοι ασκούν τα πιο πάνω καθήκοντα. Ο τεχνικός ασφαλείας έχει συμβουλευτικές και εποπτικές αρμοδιότητες . Συγκεκριμένα:  Συμβουλεύει σε θέματα σχεδιασμού, κατασκευής και συντήρησης των εγκαταστάσεων, προμήθειας μέσων και εξοπλισμού, μεπιλογής και ελέγχου της αποτελεσματικότητας των ατομικών μέσων προστασίας, διευθέτησης των θέσεων και του περιββάλοντος εργασίας και γενικά σε θέματα που 74

επηρεάζουν τις συνθήκες υγιεινής και ασφάλειας της παραγωγικής διαδικασίας και του εργασιακού χώρου.   

Επιθεωρεί τις θέσεις και τους χώρους εργασίας, με σκοπό την επίβλεψη της ορθής τήρησης των κανόνων υγιεινής και ασφάλειας. Ερευνά τα αίτια των εργατικών ατυχημάτων, αναλύει και αξιολογεί τα αποτελέσματα των ερευνών του και προτείνει τα κατάλληλα μέτρα για την αποτροπή παρόμοιων ατυχημάτων. Συμμετέχει στο σχεδιασμό και στην πραγματοποίηση προγραμμάτων εκπαίδευσης των εργαζομένων, καθώς και ασκήσεων αντιμετώπισης εκτάκτων κινδύνων.

Κατά την άσκηση του έργου του ο τεχνικός ασφαλείας έχει ηθική ανεξαρτησία απέναντι στον εργοδότη του. Τυχόν διαφωνία του με αυτόν για θέματα της αρμοδιότητάς του δεν μπορεί να αποτελέσει λόγο καταγγελίας της συμβασής του. 8.3.2

Ο Γιατρός Εργασίας

Τα καθήκοντα του γιατρού εργασίας είναι, επίσης, συμβουλευτικά και εποπτικά. Στο πλαίσιο αυτό ο γιατρός εργασίας παρέχει συμβουλές σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας, πραγματοποιεί σχετικές επιθεωρήσεις και, ακόμη, προβαίνει σε ιατρικό έλεγχο των εργαζομένων, ερευνά τα αίτια ασθενειών και παρέχει επείγουσα θεραπεία σε περίπτωση ατυχήματος ή αιφνίδιας νόσου. 8.4

Συμμετοχή των Εργαζομένων

Η ενεργός συμμετοχή των εργαζομένων σε όλα τα στάδια διαμόρφωσης και εφαρμογής ενός συστήματος προστασίας θεωρείται ως αναγκαία προυπόθεση τόσο για τον επιτυχή σχεδιασμό του, όσο και για τη συνεπή και αποτελεσματική χρήση του. Για το λόγο αυτό αποτελεί κανόνα η χρησιμοποίηση κάποιου μηχανισμού για την έκφραση των απόψεων των εργαζομένων σε θέματς υγιεινής και ασφάλειας. Η ελληνική νομοθεσία προβλέπει την εκλογή εκπροσώπων των εργαζομένων ή επιτροπών: Σε επιχειρήσεις που αποσχολούν λιγότερα από 50 άτομα εκλέγεται ο εκπρόσωπος των εργαζομένων για θέματα υγιεινής και ασφάλειας. Σε επιχειρήσεις με πιο πολυάριθμο προσωπικό εκλέγονται Επιτροπές Υγιεινής και Ασφάλειας της Εργασίας. Ο ρόλος του εκπροσώπου των εργαζομένων, ή της Επιτροπής ,είναι συμβουλευτικός και περιλαμβάνει τις εξής αρμοδιότητες:  Συμμετοχή στη διαμόρφωση της πολιτικής της επιχείρησης σε θέματα πρόληψης του επαγγελματικού κινδύνου.  Μελέτη των συνθηκών εργασίας στην επιχείρηση, υποβολή προτάσεων για τη λήψη μέτρων προστασίας, παρακολούθηση της τήρησης των μέτρων αυτών.  Υποβολή προτάσεων για τη λήψη μέτρων με σκοπό την αποτροπή άμεσου κινδύνου.  Υποβολή προτάσεων για τη λήψη μέτρων για την αποτροπή της επανάληψης ατυχημάτων. 75

Για να εκτελέσει τα καθήκοντά του ο εκπρόσωπος των εργαζομένων πρέπει να ενημερώνεται από την επιχείρηση για τη νομοθεσία που ισχύει σχετικά με την υγιεινή και την ασφάλεια της εργασίας, καθώς και για τον τρόπο εφαρμογής της από την επιχείρηση. Ακόμη, πρέπει να λαμβάνει πληροφορίες και στοιχεία για τα εργατικά ατυχήματα και τις επαγγελματικές ασθένειες που συμβαίνουν στην επιχείρηση. Τέλος, πρέπει να ενημερώνεται για την εισαγωγή στην επιχείρηση νέων παραγωγικών διαδικασιών, μηχανημάτων, εργαλείων και υλικών ή για τη λειτουργία νέων εγκαταστάσεων σ ΄αυτή, στο μέτρο που επηρεάζουν τις συνθήκες υγιεινής και ασφάλειας της εργασίας. Η διοίκηση απευθύνεται στους εργαζομένους ή στους εκπροσώπους τους και επιδιώκει τη συμμετοχη τους στη λήψη αποφάσεων για θέματα όπως:  Ο καθορισμός των εργαζομένων της επιχείρησης που θα αναλάβουν καθήκοντα τεχνικού ασφαλείας, γιατρού εργασίας, υπευθύνων για πρώτες βοήθειες κ.τ.λ.  Η κατάρτιση κανονισμού υγιεινής και ασφάλειας  Ο σχεδιασμός και η οργάνωση εκπαίδευσης  Η αντιμετώπιση προβλημάτων που σχετίζονται με την αλληλεπίδραση του εργασιακού και του ευρύτερου περιβάλλοντος  Η συλλογή των στοιχείων για τα ατυχήματα που συμβαίνουν  Γενικά , κάθε ενέργεια που μπορεί να έχει επιπτώσεις στην ασφάλεια και στην υγεία. Οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα να υποβάλλουν προτάσεις και να ζητούν από τον εργοδότη τη λήψη κατάλληλων μέτρων, χωρίς να υφίστανται δυσμενείς επιπτώσεις για τις κινήσεις τους αυτές. Ακόμη, έχουν το δικαίωμα να απευθυνθούν στην αρμόδια επιθεώρηση εργασίας, αν κρίνουν ότι τα μέτρα που έχει λάβει ο εργοδότης είναι ανεπαρκή. Τέλος, μπορούν να παρίστανται κατά τη διάρκεια των ελέγχων της αρμόδιας Επιθεώρησης Εργασίας και να διατυπώνουν παρατηρήσεις. 8.5

Κίνδυνοι

Πριν προχωρήσουμε στην εξέταση του τρόπου με τον οποίο σχεδιάζεται ένα σύστημα υγιεινής και ασφάλειας, θα ήταν σκόπιμο να δούμε ποιοι είναι, ενδεικτικά, οι πιθανοί κίνδυνοι σε έναν εργασιακό χώρο. 8.5.1

Κίνδυνοι για την ασφάλεια

Ως κίνδυνοι για την ασφάλεια εννοούνται αυτοί που συνδέονται με την πρόκληση ατυχημάτων. Τέτοιοι κίνδυνοι μπορεί να προέρχονται από: 

Ελλείψεις στις κτιριακές υποδομές (ακατάλληλες διαστάσεις του χώρου εργασίας, ανεπαρκής φωτισμός, ανώμαλο ή ολισθηρό δάπεδο, κακή υποστύλωση ψευδοροφών, ανεπαρκείς διάδρομοι και έξοδοι, χρήση υπογείων με κακό εξαερισμό). 76



   

8.5.2

Ελλείψεις στην ασφάλεια μηχανών και εγκαταστάσεων (έλλειψη προφυλακτήρων στα όργανα εκκίνησης των μηχανών, στο μηχανισμό μετάδοσης της κίνησης, έλλειψη μέτρων ασφαλείας κατά τη χρήση ανυψωτικών μηχανημάτων, ανελκυστήρων, συσκευών υπό πίεση κ.τ.λ.). Έλλειψη μέτρων ασφαλείας κατά τη χρήση και μετακίνηση επικίνδυνων ουσιών. Έλλειψη μέτρων προστασίας στις ηλεκτρικές εγκαταστάσεις. Ελλείψης στην προστασία από πυρκαγιές και εκρήξεις . Ελλείψης στην ενημέρωση, πληροφόρηση και εκπαίδευση από την επιχείρηση.

Κίνδυνοι για την υγεία

Κίνδυνος για την υγεία συνιστούν εκείνοι οι παράγοντες που μπορούν να οδηγήσουν στην πρόκληση επαγγελματικών ή άλλων ασθενειών και, γενικά, να οδηγήσουν σε υποβάθμιση της φυσικής, πνευματικής και ψυχικής κατάστασης των εργαζομένων. Υπάρχουν τρεις ομάδες βλαπτικών παραγόντων:   

8.5.3

Χημικοί βλαπτικοί παράγοντες, δηλαδή τοξικές ουσίες που εισάγονται στον οργανισμό διαμέσου της κατάποσης, της δερματικής επαφής και της εισπνοής Φυσικοί βλαπτικοί παράγοντες, όπως είναι ο θόρυβος, οι δονήσεις, οι κλιματολογικοί παράγοντες, ο φωτισμός και οι ακτινοβολίες. Βιολογικοί βλαπτικοί παράγοντες, δηλαδή παθογόνοι οργανισμοί και μικροοργανισμοί. Οργανωτικοί κίνδυνοι

Οι οργανωτικοί ή «οριζόντιοι» κίνδυνοι απειλούν τόσο την υγεία όσο και την ασφάλεια και συνδέονται με τον τρόπο με τον οποίο είναι σχεδιασμένη η εργασία και τις απαιτήσεις που θέτει στον εργαζόμενο. Οι βασικές πηγές των κινδύνων αυτού του είδους είναι:     8.6

Η οργάνωση της εργασίας (ωράριο, βάρδιες, νυχτερινή εργασία, χειρωνακτική εργασία κ.τ.λ.) Ψυχολογικοί παράγοντες (μονοτονία, ανταγωνισμοί, απομόνωση) Εργονομικοί παράγοντες (προβληματική διάταξη της παραγωγικής διαδικασίας, αντικρουόμενες οδηγίες) Αντίξοες συνθήκες εργασίας ( εργασίες σε αντίξοες κλιματολογικές συνθήκες, εργασίες σε υπερβολικά κλειστούς χώρους όπως τα ορυκτεία) Πρόληψη

Για την αντιμετώπιση των κινδύνων στο χώρο εργασίας ισχύει η αρχή της πρόληψης, δηλαδή της προσπάθειας για την αποτροπή της εμφάνισής τους, σε αντίθεση με τη θεραπεία των συνεπειών τους. Στο πλαίσιο αυτό θα πρέπει:

77

    

   

Να αποφεύγονται οι κίνδυνοι, όπου αυτό είναι δυνατό. Να γίνεται εκτίμηση των κινδύνων που δεν μπορούν να αποφευχθούν Να προσαρμόζεται η εργασία στον άνθρωπο (διαμόρφωση θέσεων εργασίας, επιλογή εξοπλισμού και μεθόδου εργασίας) Να αντικαθίσταται το επικίνδυνο από το μη επικίνδυνο ή το λιγότερο επικίνδυνο Να καταστρώνονται προγράμματα πρόληψης, με στόχο ένα συνεκτικό σύνολο που να ενσωματώνει στην πρόληψη την τεχνική, την οργάνωση της εργασίας, τις συνθήκες εργασίας, τις σχέσεις εργοδοτών-εργαζόμενων και την επίδραση των παραγόντων του περιβάλλοντος στην εργασία. Να καταπολεμούνται οι κίνδυνοι στην πηγή τους. Να δίνεται προτεραιότητα στη λήψη μέτρων ομαδικής προστασίας σε σχέση με τα μέτρα ατομικής προστασίας. Να γίνεται προσαρμογή στις τεχνικές εξελίξεις. Να παρέχονται οι κατάλληλες οδηγίες στους εργαζόμενους.

8.7

Δημιουργία Συστημάτων Ασφαλείας

8.7.1

Εκτίμηση Επαγγελματικού κινδύνου

Το πρώτο βήμα για τη δημιουργία ενός συστήματος προστασίας είναι η εκτίμηση των κινδύνων που υπάρχουν στον εργασιακό χώρο. Η εκτίμηση του επαγγελματικού κινδύνου είναι το προιόν μίας συνεχούς διαδικασίας, κατά την οποία καταγράφονται και αξιολογούνται οι συνθήκες εργασίας, με σκοπό το σχεδιασμό και τη διαρκή βελτίωση ενός προγράμματος επέμβασης όπου είναι δε πιο αξιόπιστη και ολοκληρωμένη όταν στην εκπόνησή της συμμετέχουν και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Η μεθοδολογία εκτίμησης του επαγγελματικού κινδύνου περιλαμβάνει τρεις φάσεις.

1. Εντοπισμός των πηγών κινδύνου Κατά τη φάση αυτή περιγράφονται λεπτομερώς η παραγωγική διαδικασία, η τεχνολογία της παραγωγής, τα προιόντα, οι μηχανές, οι εγκαταστάσεις, οι χώροι, το προσωπικό κ.τ.λ.Καταγράφονται επίσης οι διαδικασίες που χρησιμοποιούνταιγια τη διακίνηση φορτίων, για τη συντήρηση των μηχανών και εγκαταστάσεων, για την επεξεργασία των αποβλήτων και, γενικά, για όλες τις λειτουργίες που πραγματοποιούνται στην επιχείρηση. Ακόμη, συγκεντρώνονται όλες οι υπάρχουσες πληροφορίες που αφορούν στην ιατρική παρακολούθηση του προσωπικού, σε εργατικά ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες. 2. Εξακρίβωση των κινδύνων έκθεσης Το ζητούμενο στη φάση αυτή είναι να προσδιοριστούν οι πραγματικοί κίνδυνοι στους οποίους είναι εκτεθειμένοι οι εργαζόμενοι, δηλαδή, να εντοπιστούν εκείνα τα σημεία που, λόγω του τρόπου με τον οποίο είναι οργανωμένη μία λειτουργία, ή λόγω της έλλειψης επαρκών μέτρων προστασίας, συνιστούν κινδύνους. Για το σκοπό αυτό 78

εξετάζονται στοιχεία όπως η μορφή της παραγωγικής διαδικασίας, ο ρυθμός παραγωγής, τα μέτρα πραστασίας κ.τ.λ. Εξετάζονται, επίσης, οι απόψεις κάθε εργαζόμενου για τους κινδύνους που διαβλέπει ή αισθάνεται στη θέση εργασίας του. Στο τέλος αυτής της φάσης, και με βάση τα στοιχεία που έχουν συλλεχθεί, σχεδιάζεται ένα πρόγραμμα ελέγχου/επαλήθευσης των κινδύνων έκθεσης. 3. Εκτίμηση των κινδύνων έκθεσης Οι κίνδυνοι που καταγράφηκαν και εξακριβώθηκαν κατά τις δύο προηγούμενες φάσεις αξιολογούνται μέσω:  Του ελέγχου/επαλήθευσης της εφαρμογής των κανόνων ασφαλείας των μηχανών κατά τη διάρκεια της λειτουργίας τους  Του ελέγχου/επαλήθευσης των αποδεκτών για την υγεία και ασφάλεια συνθηκών εργασίας, με βάση την ισχύουσα νομοθεσία και τη διεθνή επιστημονική εμπειρία  Του ελέγχου/επαλήθευσης της πλήρωσης των συνθηκών υγείας και ασφάλειας, όπως αυτή μπορεί να εκτιμηθεί από τα γραπτά στοιχεία και αρχεία της επιχείρησης  Του ποσοτικού προσδιορισμού των παραγόντων του εργασιακού περιβάλλοντος, με τη διεξαγωγή μετρήσεων και τη σύγκριση των αποτελεσμάτων με τα όρια που θέτει η νομοθεσία. Το προιόν αυτής της φάσης είναι ο «χάρτης κινδύνων» της επιχείρησης, με βάση τον οποίο σχεδιάζεται το ολοκληρωμένο πρόγραμμα επέμβασης για την αποτροπή των κινδύνων. 8.7.2

Πρόγραμμα Επέμβασης

Οι συνιστώσες ενός προγράμματος επέμβασης προκύπτουν μετά την αναγνώριση και εκτίμηση των κινδύνων του συγκεκριμένου χώρου εργασίας. Συνήθως, όμως, περιλαμβάνουν στοιχεία όπως:  Η μείωση του κινδύνου στην πηγή, μέσω του κατάλληλου σχεδιασμού της διαδικασίας παραγωγής  Η απομόνωση επικίνδυνων διαδικασιών και ουσιών, ώστε οι εργαζόμενοι να μην έρχονται σε επαφή με αυτές  Η αλλαγή των διαδικασιών ή των ουσιών που χρησιμοποιούνται , ώστε να περιοριστεί ο κίνδυνος  Η στάθμιση εργονομικών παραγόντων κατά το σχεδιασμό διαδικασιών και της ροής εργασιών  Ο έλεγχος της χρήσης τοξικών ουσιών και η μείωση των ακτινοβολιών  Η παροχή προστατευτικού εξοπλισμού, αλλά μόνο αν δεν είναι δυνατό να απομακρυνθεί ο κίνδυνος  Η συντήρηση των εγκαταστάσεων και του εξοπλισμού, ώστε να μειωθεί η πιθανότητα βλαπτικών εκπομπών  Η επιμελής καθαριότητα σε εγκαταστάσεις και μηχανήματα  Οι τακτικές επιθεωρήσεις ώστε να διασφαλιστεί η έγκαιρη διάγνωση των κινδύνων

79

     8.7.3

Οι ιατρικές εξετάσεις πριν την πρόσληψη και η τακτική εξέταση των εργαζομένων που εκτίθεται σε κινδύνους Η ύπαρξη προγραμμάτων προληπτικής ιατρικής Η διερεύνηση των ατυχημάτων, με σκοπό τη διαπίστωση των αιτιών και την αναίρεσή τους Η τήρηση στατιστικών στοιχείων ώστε να αναγνωρίζονται ανησυχητικές τάσεις και προβληματικές περιοχές Η εκπαίδευση των εργαζομένων, ώστε να αποφεύγουν τους κινδύνους Εκπαίδευση των εργαζομένων

Η εκπαίδευση των εργαζομένων θεωρείται ως ένας από τους πιο κρίσιμους παράγοντες για την επιτυχία του συστήματος υγιεινής και ασφάλειας. Ο σχεδιασμός μέτρων προστασίας είναι ανώφελος χωρίς την κατάλληλη εκπαίδευση για τη σωστή τήρησή τους. Για το λόγο αυτό, θα πρέπει να παρέχεται σε κάθε εργαζόμενο επαρκής εκπαίδευση, ιδίως κατά την πρόσληψη, αλλά και μετά από τυχόν μετάθεση ή αλλαγή καθηκόντων, όπως και όταν έχει γίνει εισαγωγή νέου εξοπλισμού εργασίας ή νέας τεχνολογίας. Η εκπαίδευση πρέπει να προσαρμόζεται στην εξέλιξη των κινδύνων και να επαναλαμβάνεται, εάν χρειάζεται, κατά τακτά χρονικά διαστήματα. Ακόμη, πρέπει να γίνεται κατά την ώρα εργασίας και το κόστος της να μη βαρύνει τους εργαζομένους. Το περιεχόμενο της εκπαίδευσης συνίσταται κυρίως στην ανάλυση των πιθανών κινδύνων για την ασφάλεια και την υγεία που υπάρχουν στο χώρο εργασίας εν γένει, ή σε κάθε είδος θέσης εργασίας, καθώς και των μέτρων πρόληψης και αντιμετώπισής τους. Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης οι υπάλληλοι ευαισθητοποιούνται ως προς τη σπουδαιότητα του ζητήματος της υγιεινής και ασφάλειας. 8.8

Υποχρεώσεις των εργαζομένων

Οι εργαζόμενοι οφείλουν να εφαρμόζουν τους κανόνες υγιεινής και ασφάλειας και να φροντίζουν, ανάλογα με τις δυνατότητές τους, για την υγεία και την ασφάλεια τη δική τους και των ατόμων που επηρεάζονται από τις ενέργειες ή τις παραλείψεις τους. Ειδικότερα οφείλουν:    



Να χρησιμοποιούν σωστά τις μηχανές, τις συσκευές, τα εργαλεία, τις επικίνδυνες ουσίες, τα μεταφορικά και άλλα μέσα. Να χρησιμοποιούν σωστά τον ατομικό προστατευτικό εξοπλισμό Να μην παρεμβαίνουν αυθαίρετα στους μηχανισμούς ασφαλείας των μηχανών, εγκαταστάσεων και κτηρίων και να χρησιμοποιούν τους μηχανισμούς αυτούς σωστά Να αναφέρουν αμέσως στον εργοδότη ή στον τεχνικό ασφαλείας όλες τις καταστάσεις που μπορεί να θεωρηθεί εύλογα ότι παρουσιάζουν κίνδυνο για την ασφάλεια και την υγεία, καθώς και κάθε έλλειψη που διαπιστώνουν στα συστήματα προστασίας Να συντρέχουν τον εργοδότη και όσους ασκούν καθήκοντα τεχνικού ασφαλείας και γιατρού εργασίας, όσον καιρό χρειαστεί, ώστε να καταστεί δυνατή η εκπλήρωση των όρων που επιβάλλονται από την αρμόδια 80



8.9

Επιθεώρηση Εργασίας για την προστασία της ασφάλειας και της υγείας των εργαζομένων κατά την εργασία Να παρακολουθούν τα σχετικά εκπαιδευτικά προγράμματα και να λαμβάνουν μέρος σε ασκήσεις ετοιμότητας για την αντιμετώπιση κινδύνων

Επαγγελματικό Άγχος

Μία από τις σοβαρότερες και συνηθέστερες στις μέρες μας απειλές κατά της υγείας που εμφανίζονται στο χώρο εργασίας, είναι το επαγγελματικό άγχος. Το άγχος εκδηλώνεται με διάφορους τρόπους, όπως είναι η υπερένταση, η ευερεθιστότητα και η αδυναμία συγκέντρωσης. Ακόμη, το άγχος μπορεί να έχει και οργανικές εκδηλώσεις όπως είναι η κατάχρηση ουσιών, οι διαταραχές του ύπνου και τα προβλήματα του πεπτικού και του κυκλοφοριακού συστήματος. Ως προς τα αίτια του γένεσης του άγχους, είναι πλέον γνωστό ότι δεν υπάρχουν «αγχώδεις» άνθρωποι, αλλά μόνο αγχογόνες καταστάσεις. Η αντιμετώπιση του επαγγελματικού άγχους πρέπει, επομένως, να απασχολεί τη διοίκηση, όχι μόνο για τις συνέπειες που έχει το άγχος στην απόδοση των υπαλλήλων, αλλά και για τι διασφάλιση και της ποιότητας της εργασιακής ζωής αποτελεί κοινωνική ευθύνη της επιχείρησης . Η εμφάνιση του επαγγελματικού άγχους μπορεί να συνδέεται με την αναντιστοιχία ανάμεσα στις ικανότητες του υπαλλήλου και τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. Όταν οι ικανότητες του υπαλλήλου είναι πολύ μεγαλύτερες από τις απαιτήσεις, το αποτέλεσμα είναι η ανία. Στην αντίθετη περίπτωση δημιουργείται άγχος και έντονο αίσθημα ανεπάρκειας. Το άγχος μπορεί, επίσης, να είναι αποτέλεσμα των χαρακτηριστικών της ίδιας της δουλειάς: η πολυπλοκότητα, η υψηλή ευθύνη, η μονοτονία, οι διαρκείς αλλαγές συνθηκών και περιβάλλοντος, οι αντίξοες συνθήκες, οι ώρες εργασίας και οι κίνδυνοι δημιουργούν αισθήματα φόβου και ανησυχίας. Ακόμη, το κλίμα που επικρατεί στο χώρο εργασίας, οι σχέσεις με τον προϊστάμενο και τους συναδέλφους, το στυλ ηγεσίας και οι ανταγωνισμοί μπορούν να οδηγήσουν στην εμφάνιση και την αύξηση του άγχους. Οι αντιφάσεις και οι συγκρούσεις που ενυπάρχουν σε μια θέση εργασίας αποτελούν μια συνήθη αιτία άγχους . Τέλος μια πολύ σημαντική πηγή άγχους στη δουλειά είναι η αμφιβολία για το μέλλον της . Οι συνέπειες του άγχους, που αποτελούν ταυτόχρονα και συμπτώματα για την διάγνωσή του, διακρίνονται σε γνωστικές, συναισθηματικές και συνέπειες στη συμπεριφορά. Παραδείγματα γνωστικών συνεπειών είναι η μείωση της ταχύτητας αντίδρασης, η αύξηση του ρυθμού των σφαλμάτων, η εξασθένηση της δυνατότητας οργάνωσης και προγραμματισμού και η αύξηση στις διαταραχές της σκέψης . Οι συνέπειες στις συναισθηματικές αντιδράσεις είναι συνήθως οι αλλαγές στα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, η ένταση των προβλημάτων της προσωπικότητας που προϋπάρχουν, η μείωση της αυτοεκτίμησης, η αύξηση των ψυχολογικών εντάσεων και η εμφάνιση συναισθηματικής αδυναμίας . Οι συνέπειες που έχει το άγχος στην εργασιακή συμπεριφορά είναι η εμφάνιση προβλημάτων λόγου, η μείωση του ενδιαφεροντος για δουλειά, η αύξηση των απουσιών, η μείωση της ενεργητικότητας, η μετάθεση των ευθυνών και η επιφανειακή αντιμετώπιση των προβλημάτων και των θεμάτων της εργασίας .

81

Ο τρόπος που θα χρησιμοποιηθεί για την αντιμετώπιση του άγχους εξαρτάται από τα αίτια που το προκαλούν. Σε κάθε περίπτωση, όμως, η επιχείρηση θα πρέπει να φροντίζει ώστε :  Οι θέσεις εργασίας να είναι σχεδιασμένες με προσοχή. Οι ρόλοι να είναι απαλλαγμένοι από ασάφειες και αντιφάσεις και οι εργαζόμενοι να έχουν αρκετή αυτονομία ώστε να επιτελούν τα καθήκοντα για τα οποία είναι υπεύθυνοι .  Οι άνθρωποι να τοποθετούνται σε θέσεις που ταιριάζουν με τις ικανότητές τους .  Η επαγγελματική εξέλιξη να γίνεται με βάση προκαθορισμένα κριτήρια και σύμφωνα με τους κανόνες της αξιοκρατίας .  Να υπάρχει σύστημα διαχείρησης της απόδοσης, στο πλαίσιο του οποίου υπάρχει διαρκής διάλογος μεταξύ του υπαλλήλου και προϊσταμένου για τα προβλήματα που αντιμετωπίζει ο πρώτος στην εργασία του καθώς και για τις προσδοκίες του από αυτήν .  Να παρέχεται στους υπαλλήλους που αισθάνονται πίεση η δυνατότητα να απευθυνθούν για συμβούλες σε κάποιο ειδικευμένο μέλος της Μονάδας Προσωπικού ή στο γιατρό εργασίας, ή, ακόμη, σε κάποιον εξωτερικό ειδικό.  Να εκπαιδεύονται οι προϊστάμενοι στην αναγνώριση και στην πρώτη προσέγγιση προβλημάτων που συνδέονται με το άγχος. Ακόμη, να εκπαιδεύονται οι ίδιοι στον έλεγχο του δικού τους άγχους ώστε αυτό να μην αποτελεί πηγή προβλημάτων για τους υφισταμένους τους .  Να επικρατεί στην επιχείρηση κλίμα που ευνοεί την απόδοση χωρίς να παραβλέπονται ζητήματα όπως η τήρηση ηθικών αρχών και η επικράτηση ομαδικού πνεύματος .

82

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9. ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Οι Η/Υ διαδραματίζουν πρωτεύοντα ρόλο στο σημερινό κόσμο των επιχειρήσεων συμπεριλαμβανομένου και του τομέα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Ιδιαίτερη χρησιμότητα παρουσιάζουν τα Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (Human Resource Information Systems- HRIS), που έχουν αναδειχθεί στις μέρες μας ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Δεδομένης της σημασίας που έχουν αποκτήσει τα τελευταία χρόνια τα Πληροφοριακά Συστήματα της ΔΑΠ, του κόστους που αντιπροσωπεύουν για την επιχείρηση αλλά και της εξοικονόμησης σε ανθρώπινους πόρους και χρόνο, παρακάτω θα αναφερθούμε εκτενέστερα σε αυτά . 9.1 Ορισμός Τα πληροφορικά Συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ή HRIS είναι «συστήματα βάσει των οποίων μπορούμε να συλλέξουμε, να αποθηκεύσουμε, να χρησιμοποιήσουμε, να αναλύσουμε, να ανακτήσουμε και να διανείμουμε πληροφορίες σχετικές με το ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού (Fisher, Schoenfeldt and Shaw, 1999) ». Η χρήση των HRIS επεκτείνεται όλο και περισσότερο καθώς οι Υπεύθυνοι Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως συμβαίνει και με άλλους εργαζόμενους, καλούνται να προσφέρουν περισσότερες υπηρεσίες από ότι στο παρελθόν με τη βοήθεια της τεχνολογίας . Τα HRIS εξυπηρετούν τρεις διαφορετικές λειτουργίες :  Βοήθεια στα στελέχη της ΔΑΠ κατά την εκπλήρωση των παραδοσιακών καθηκόντων Διοίκησης Προσωπικού  Παροχή πληροφοριών σε τρίτους, όπως στελέχη γραμμής, ανώτατα στελέχη και εκπροσώπους των συνδικαλιστικών οργανώσεων, ακόμα και σε εξωτερικούς προς την επιχείρηση φορείς, όπως κρατικοί φορείς ή συνεργαζόμενες επιχειρήσεις  Υποστήριξη για τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού και τις στρατηγικές σχετικά με τους ανθρώπινους πόρους της επιχείρησης . Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι τα νέα HRIS έχουν τη δυνατότητα έχουν τη δυνατότητα να παρέχουν ένα εξαιρετικό ευρύ φάσμα πληροφοριών, πέρα από τις χαρακτηριστικές παραδοσιακές λειτουργίες της διατήρησης αρχείων του προσωπικού, μισθοδοσίας και απουσιών των εργαζομένων. Οι συγκεκριμένες λειτουργίες είναι φυσικά απαραίτητες για οποιοδήποτε πληροφοριακό σύστημα ΔΑΠ, αλλά τα καινούργια προϊόντα στην αγορά δίνουν τη δυνατότητα για πολύ πιο διευρυμένες υπηρεσίες . Χαρακτηριστικό παράδειγμα της ποικιλίας των λειτουργιών που πρέπει να καλύπτει ένα HRIS, προσφέρει η διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής. Το software που υποστηρίζει της προσλήψεις θα πρέπει να κρατά πληροφορίες και ιστορικό για κάθε διαδικασία προσέλκυσης, διαγωνισμό ή εξετάσεις για κενές θέσεις που έχει διεξάγει η επιχείρηση, καθώς και αρχείο όλων των υποψηφίων που έχουν προσεγγίσει την επιχείρηση στο παρελθόν. Επίσης διατηρεί ιστορικό της διαδικασίας επιλογής, ούτως ώστε για παράδειγμα να είναι δυνατό να βρεθεί για όλους τους υποψηφίους, ο αριθμός των εξετάσεων ή συνεντεύξεων στις οποίες κλήθηκαν, σε πόσες από αυτές προσήλθαν, η ημερομηνία των συναντήσεων τα ονόματα των αξιολογητών από την πλευρά της επιχείρησης και η αξιολόγηση που έλαβαν οι υποψήφιοι, σε κάθε στάδιο 83

της διαδικασίας επιλογής. Νεότερα και πιο εξελιγμένα HRIS βοηθούν στον εντοπισμό του κατάλληλου υποψηφίου για την κατάλληλη θέση με τη χρήση keywords, καθώς καις στον προσδιορισμό της ανάλυσης και της περιγραφής της θέσης εργασίας, στη διαμόρφωση της ανακοίνωσης προς δημοσίευση, στη οργάνωση ηλεκτρονικής φόρμας – αίτησης για τη θέση, ακόμα και στη διαμόρφωση των ψυχολογικών τεστ και τεστ ικανοτήτων . Η χρήση HRIS επιτρέπει στα στελέχη ΔΑΠ να γίνουν κάτι παραπάνω από απλοί διαχειριστές πληροφοριών. Η σημασία των Η/Υ όσον αφορά στη ριζική αναδιοργάνωση των επιμέρους διαδικασιών, δίνει στα στελέχη ΔΑΠ τη δυνατότητα να αναβαθμίσουν την επιχείρηση μέσα από νέες και δημιουργικές πρακτικές. Για παράδειγμα, σε ατομικό επίπεδο, το HRIS μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την ανεύρεση διευθυντή παραγωγής με προηγούμενη εμπειρία στην ευρύτερη περιοχή της Ασίας για την εκτέλεση μιας υπερατλαντικής επιχειρησιακής αποστολής. Το HRIS επίσης, με τις πληροφορίες που προσφέρει στηρίζει και καθοδηγεί τη λήψη αποφάσεων και τον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Για παράδειγμα, η διεύρυνση πολύ συγκεκριμένων ικανοτήτων μεταξύ των εργαζομένων ενός τμήματος του οργανισμού μπορεί να έχει σχέση με μια απόφαση κάποιας πιθανής επέκτασης . Εν συνεχεία, δίνεται η γενική περιγραφή ενός HRIS . 9.2 Επιμέρους στοιχεία Πληροφοριακού Συστήματος Ένα HRIS θα πρέπει να περιλαμβάνει τα εξής στοιχεία / ιδιότητες : Βάσεις δεδομένων : Το ενιαίο σύστημα συνδεδεμένων βάσεων δεδομένων είναι η τελευταία λέξη της τεχνολογίας στα συστήματα. Τα συστήματα αυτά μειώνουν την ανάγκη για διατήρηση αντιγράφων των πληροφοριών. Για παράδειγμα, στα προηγούμενα συστήματα μη σχεσιακής βάσης δεδομένων, οι πληροφορίες σχετικά με το όνομα, την ηλικία, τη διεύθυνση κατοικίας, τη θέση εργασίας και το μισθό εμφανίζονταν και στο αρχείο μισθοδοσίας και στο αρχείο πρόσθετων παροχών καθώς και σε διάφορα άλλα πεδία. Οποιαδήποτε αλλαγή συνέβαινε στη διεύθυνση κατοικίας, λόγου χάρη, απαιτούσε την ενημέρωση κάθε αρχείου χωριστά, με βάση τα νέα δεδομένα. Ο κίνδυνος για λάθη ήταν πολύ μεγάλος, όπως άλλωστε ήταν και ο χρόνος που απαιτείτο για την ενημέρωση των αρχείων . Σε μια ενιαία βάση δεδομένων οι πληροφορίες εισάγονται μόνο μια φορά στον κατάλληλο πίνακα π.χ. μισθοδοσίας, δημογραφικών στοιχείων, πρόσθετων παροχών ή επαγγελματικών προσόντων και ο υπολογιστής έχει από μόνος του τη δυνατότητα να συνδέει τους πίνακες μεταξύ τους και μπορεί να εντοπίζει και να συνδυάζει πληροφορίες από πολλούς πίνακες προκειμένου να βγάλει την απαιτούμενη αναφορά ή ανάλυση . Οθόνες – Καρτέλες : Κάθε module (υποπρόγραμμα) στο HRIS έχει τις δικές του οθόνες-φόρμες για την εισαγωγή και ανάκτηση δεδομένων. Οι οθόνες συχνά οργανώνονται ανά εργαζόμενο. Έτσι, δίνεται η δυνατότητα στον εργαζόμενο με ένα τηλεφώνημα να τροποποιήσει μια ή περισσότερες από τις οθόνες που περιλαμβάνουν πληροφορίες για το άτομό του σε καθέναν από τους παρακάτω τομείς: προσωπικά στοιχεία, ιστορικό αμοιβών, πρόσθετε παροχές, πρόσφατα αποτελέσματα αξιολόγησης, εκπαίδευση κ.τ.λ. Διασταύρωση στοιχείων/ πληροφοριών : Ορισμένες σχεσιακές βάσεις δεδομένων διαθέτουν ενσωματωμένα συστήματα τα οποία εντοπίζουν τυχόν ανακρίβειες και διαπιστώνουν λάθη. Αυτή η ιδιότητα, η οποία ονομάζεται « referential integrity », δίνει τη δυνατότητα στο ίδιο το πληροφοριακό σύστημα να 84

γίνει το πεδίο εφαρμογής του επιχειρησιακού σχεδιασμού ενός οργανισμού. Για παράδειγμα, το σύστημα μπορεί να μην επιτρέψει την πρόσληψη ενός εργαζομένου παρά μόνο εάν εγκριθεί η δημιουργία μιας κενής θέση ή ακόμα δε θα επιτρέψει τη διαγραφή μιας θέσης όσο υπάρχουν καταγεγραμμένες απαιτήσεις – καθήκοντα στο πεδίο αυτής. Αυτό βοηθά στο να διασφαλιστεί ότι όλες οι κινήσεις στη βάση δεδομένων είναι σύμφωνες μεταξύ τους, σύμφωνες ως προς την τακτική που ακολουθείτε αλλά και ως προς το τι συμβαίνει τη συγκεκριμένη στιγμή στην επιχείρηση. Στο τέλος της εισαγωγής των στοιχείων το σύστημα μπορεί να εντοπίσει λάθη από εσφαλμένη πληκτρολόγηση απορρίπτοντας εκτιμήσεις εκτός κλίμακας όπως π.χ. την ηλικία των 124 ετών ή ένα μηνιαίο μισθό 5.000.000 $ . Modules : Τα περισσότερα συστήματα διαθέτουν έναν αριθμό modules ( υποπρογραμμάτων), τα οποία εκτελούν συγκεκριμένες λειτουργίες και βγάζουν τακτικές αναφορές. Ο πιο βασικός τύπος module, τον οποίο στην ουσία διαθέτουν όλα τα συστήματα, περιέχει πληροφορίες για τους εργαζόμενους όπως η ηλικία, το φύλο, η ημερομηνία πρόσληψης κ.α. στις οποίες μπορεί να έχουν πρόσβαση για άντληση πληροφοριών, και άλλα δευτερογενή modules, αν χρειαστεί. Τα επιπρόσθετα (δευτερογενή) modules εκτελούν λειτουργίες όπως ο εντοπισμός αιτούντων, η αξιολόγηση της πηγής πρόσληψης εργαζομένων και η κοστολόγηση, ο έλεγχος θέσης η διαχείριση των πρόσθετων παροχών και επιδομάτων (bonus), οι αμοιβές και η μισθοδοσία, η διατήρηση αρχείου εκπαίδευσης και ο προγραμματισμός ανθρωπίνων πόρων . Query Programs : Τα πιο περίπλοκα και εξελιγμένα HRIS δε βγάζουν απλά τακτικές αναφορές αλλά έχουν επιπλέον τη δυνατότητα να παράγουν ειδικές αναφορές να απαντούν ερωτήσεις με αμφίδρομη επικοινωνία και να διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην υποστήριξη αποφάσεων. Για παράδειγμα, ας υποθέσουμε ότι ένας οργανισμός σκέφτεται να προσφέρει ένα υψηλό πακέτο συνταξιοδότησης. Με τη χρήση του κατάλληλου ερωτήματος (query) στο HRIS θα μπορούσαν να εξαχθούν προβλέψεις για το πόσα άτομα πληρούν τις προϋποθέσεις και πόσα άτομα είναι πιθανό να δεχθούν αυτό το πακέτο, καθώς και για το πώς θα επηρεάσει η αποχώρησή τους το συνολικό κόστος αμοιβών, τη επάρκεια του ανθρώπινου δυναμικού, τα ποσοστά και το είδος των προαγωγών και τις ανάγκες εκπαίδευσης του προσωπικού .

85

Πρόσθετες Παροχές

Εκπαίδευση & Ανάπτυξη Α.Δ.

Αξιολόγηση Απόδοσης

Προσλήψεις

Μισθοδοσία Απολύσεις 

Στοιχεία Οργανισμού Στοιχεία εργαζομένων



ΒΑΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ

Εργασιακές Σχέσεις

Αναφορές Κατά Περίπτωση  Πόσοι εργαζόμενοι έχουν εκπαιδευθεί σε θέματα υγείας & ασφάλειας ;  Τι προβλέψεις υπάρχουν για τις ανάγκες σε Α.Δ. στην παράγωγη ;  Πόσοι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν μειωμένο συνταξιοδοτικό πρόγραμμά ;

Τακτικές Αναφορές  Μισθοδοσία  Πολιτικές ίσων ευκαιριών  Αποτελεσματικότητα Προσλήψεων  Κόστος Παροχών  Συμπληρωματικές Αποδοχές

Σχήμα : Λειτουργίες ενός Συστήματος Πληροφοριών Ανθρώπινου Δυναμικού (HRIS)

9.3 Συνήθεις Πρακτικές κατά την επιλογή Πληροφοριακού Συστήματος ΔΑΠ Σημεία-Κλειδιά κατά την επιλογή 1. Σωστός ορισμός των αναγκών για HRIS 2. Επιλογή κατάλληλου συστήματος για ανάγκες 3. Εισαγωγή και εφαρμογή του HRIS με λογικό κόστος σε χρόνο και χρήμα Βήματα: 1. Ορισμός των στόχων της ΔΑΠ και των αναγκών για διατήρηση διοικητικών αρχείων, μέχρι και για τα επόμενα 5 με 10 χρόνια. 2. Οργάνωση μιας έμπειρης ομάδας, η οποία ανάλογα και με το μέγεθος της επιχείρησης μπορεί να αποτελείται από τον υπεύθυνο του έργου, στελέχη ΔΑΠ, ειδικευμένα στις διάφορες λειτουργίες της ΔΑΠ, στελέχη των τεχνολογικών τμημάτων της επιχείρησης, εκπροσώπους των υποψηφίων προμηθευτών που προσφέρουν υπηρεσίες HRIS, άλλα στελέχη, εκτός της ΔΑΠ και υπάλληλοι. 3. Ορισμός αναλυτικού προϋπολογισμού για το σύστημα, ο οποίος να λαμβάνει υπόψη το software, τις συμβουλευτικές υπηρεσίες, την εκπαίδευση των εργαζομένων στη χρήση του συστήματος, το hardware και τις ανθρωποώρες για την εξοικείωση με το σύστημα. 4. Κατανόηση του υπάρχοντες τεχνικού περιβάλλοντος στην επιχείρηση και εντοπισμός των τύπων πληροφοριακής πλατφόρμας που μπορούν να συνεργαστούν με το νέο σύστημα (πληροφοριακά συστήματα λογιστηρίου,

86

5.

6. 7. 8.

9.

μισθοδοσίας, τμημάτων, ακόμα και σημαντικών συνεργατών της επιχείρησης ) Ανάπτυξη λεπτομερούς περιγραφής των απαιτήσεων από το νέο σύστημα : Πρόκειται ίσως για το πιο σημαντικό στάδιο της διαδικασίας επιλογής, γιατί προσφέρει τα κριτήρια αποδοχής ή απόρριψης των προτεινόμενων συστημάτων, καθώς και τη βάση για τη σύνταξη επίσημης πρόσκλησης για εκδήλωση ενδιαφέροντος. Σε μεγάλες επιχειρήσεις αποδεικνύεται συμφέρουσα η ανάληψη αυτού του σταδίου από τρίτους ειδικευμένους συμβούλους επιχειρήσεων. Αναζήτηση προϊόντων και προμηθευτών –πωλητών. Επικοινωνία με τους πωλητές για έντυπο υλικό, συστάσεις, δείγμα εργασίας και ακόλουθη αξιολόγηση αυτών. Δημιουργία καταλόγων των φιναλίστ και διεξοδική αξιολόγηση των προτεινόμενων προϊόντων: Σε αυτό το στάδιο θα πρέπει να μη γίνει οικονομία στο χρόνο. Όλα τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να πάρουν μέρος στην αξιολόγηση και ιδανικά το κάθε μέλος ατομικά θα πρέπει να παραδώσει ατομική έκθεση των παρατηρήσεών του και ανάλυση της άποψής του για κάθε πρόταση, ούτως ώστε να μην παραβλεφτούν σημαντικές λεπτομέρειες. Τελική επιλογή προμηθευτή και καθορισμός των όρων της συμφωνίας: Θα πρέπει να δοθεί μεγάλη προσοχή σε κάθε λεπτομέρεια: χρόνος εγκατάστασης, εγγυήσεις απόδοσης, όροι πληρωμής κ.λ.π

Πηγή :William Dickmeyer ,2000

9.4 Χρήση του HRIS στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Τα τελευταία χρόνια έχει σημειωθεί έκρηξη στη χρήση διαφόρων προγραμμάτων μέσω Η/Υ στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Παρακάτω θα παρουσιάσουμε ορισμένους από τους τρόπους με τους οποίους χρησιμοποιούνται στις μέρες μας οι Η/Υ και τα HRIS από τους επαγγελματίες ΔΑΠ . Ανάλυση Θέσης Εργασίας : Η ανάλυση εργασίας αποτελεί ένα από τα πεδία εφαρμογής των HRIS. Όταν η ανάλυση εργασίας ολοκληρωθεί, τότε οι πληροφορίες μπορούν να περαστούν στο HRIS. Καθώς οι διάφορες θέσεις εργασία υφίστανται συνεχείς αλλαγές, είναι σημαντικό οι προδιαγραφές και οι απαιτήσεις τους να ανανεώνονται με ευκολία . Μερικά modules για η διαχείριση των θέσεων εργασίας επιτρέπουν την ταξινόμηση και κατηγοριοποίησή τους με τη χρήση διαφόρων κριτηρίων. Για παράδειγμα κάποιος μπορεί να αναζητήσει όλες τις θέσεις επιβλέπονται από έναν συγκεκριμένο μάνατζερ ή όλους τους εργαζόμενους που ανήκουν στο ίδιο μισθολογικό επίπεδο .

Πρόσληψη Προσωπικού : Το πώς βοηθά το HRIS στη διαδικασία των προσλήψεων το αναφέραμε προηγουμένως. Σε αυτή την παράγραφο θα εξετάσουμε μια άλλη πτυχή, που αφορά την κάλυψη θέσεων εσωτερικά με τη βοήθεια του HRIS. Η παρουσία του HRIS σε έναν οργανισμό είναι ιδιαίτερα χρήσιμη στην ανεύρεση και πρόσληψη προσωπικού 87

μέσα στον ίδιο τον οργανισμό. Η κοινοποίηση θέσεων εργασίας αποτελεί την πιο συνήθη ενδοδικτυακή εφαρμογή ΔΑΠ. Κάποια modules του HRIS ελέγχουν την εσωτερική κοινοποίηση των θέσεων εργασίας και τη διαδικασία αιτήσεων των υποψηφίων, βοηθούν στη σύνταξη και προκήρυξη των θέσεων και στη συνέχεια συνδυάζουν τα προσόντα των υποψηφίων που εργάζονται ήδη στον οργανισμό με τις επαγγελματικές απαιτήσεις της θέσης εργασίας. Για όσες θέσεις εργασίας δεν έχουν κοινοποιηθεί μπορεί να χρησιμοποιηθούν τα εργαλεία HRIS για αυτόματη εύρεση προσόντων, από όπου μπορεί να προκύψει μια λίστα με όσους εργαζόμενους πληρούν τις προϋποθέσεις για υποψήφιοι. Η δυνατότητα αυτή του συστήματος αποδεικνύεται ιδιαίτερα χρήσιμη σε μεγάλους οργανισμούς, οι οποίοι εξαπλωμένοι σε διάφορα γεωγραφικά σημεία, ώστε η αναγνώριση των κατάλληλων υποψηφίων μεταξύ των εργαζομένων να καθίσταται πολλές φορές δύσκολη εξαιτίας της απόστασης . Ο εντοπισμός υποψηφίων και η σχετική αλληλογραφία αποτελούν μια πρόσθετη λειτουργία του συστήματος. Αυτό που χρειάζεται ένας οργανισμός από το σύστημα είναι να δίνει ακριβείς αναφορές για την προέλευση των υποψηφίων και τις αποφάσεις περί προσλήψεων καθώς και να αναλαμβάνει την αλληλογραφία που συνηθίζεται σε αυτές τις περιπτώσεις . Συχνά το μηχανογραφημένο σύστημα εντοπισμού υποψηφίων δεν αποτελεί τμήμα του HRIS αυτού καθεαυτού, αφού ο αριθμός των υποψηφίων είναι κατά πολύ μεγαλύτερος από αυτούς που τελικά καταλήγουν να προσληφθούν. Μετά την πρόσληψη, τα αρχεία που αφορούν τα άτομα αυτά πρόκειται να μεταφερθούν ως αρχεία εργαζομένων στη βάση δεδομένων του HRIS . ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ

ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΗΣΗ ΧΡΟΝΟΥ 5% 50% 94% 64% 94% 94% 94% 94% 94%

Προγραμματισμός Μισθών Αμοιβές Επιχειρηματικής μονάδας Προβλέψεις Αποχωρήσεων Σχεδιασμός Συντάξεων Αριθμός εργαζομένων Ανάλυση Αποχωρήσεων Έκθεση Μισθών Έκθεση Εύρους Εκθέσεις Δομής Ηλικιών Πίνακας : Εξοικονόμηση χρόνου με τη χρήση HRIS .

Επιλογή Προσωπικού : Οι Η/Υ μπορούν να συμβάλουν στην επιλογή προσωπικού με διάφορους τρόπους. Για παράδειγμα, ο υπολογιστής μπορεί να αναλάβει τη διαχείριση και τη βαθμολόγηση στα τεστ ικανοτήτων. Το σύστημα μπορεί να βαθμολογήσει τα τεστ απόδοσης και να αξιολογήσει τα προσόντα του υποψηφίου. Επίσης, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ένας τύπος προσαρμοζόμενης εξέτασης όπου η έκταση της εξέτασης και το περιεχόμενο των ερωτήσεων ποικίλλει με τις απαιτήσεις του υποψηφίου. 88

Η υποστηριζόμενη από υπολογιστή συνέντευξη μπορεί να συμβάλει στη διαδικασία επιλογής προσφέροντας ένα μοντέλο συνέντευξης με τον υποψήφιο σε άμεσο επίπεδο, διαδικασία η οποία είναι εφαρμόσιμη ακόμα και χωρίς την ανθρώπινη παρουσία. Αυτός ο τύπος συνέντευξης συχνά εμπεριέχει ερωτήσεις για το παρελθόν, την εκπαίδευση, τα προσόντα, τα ενδιαφέροντα και τις γενικές γνώσεις του υποψηφίου, πληροφορίες οι οποίες χρησιμοποιούνται για τον αποκλεισμό των λιγότερο κατάλληλων υποψηφίων. Για την επιλογή των καταλληλότερων υποψηφίων, το μοντέλο συνέντευξης με τον υπολογιστή συνεχίζει με πιο προσωπικές ερωτήσεις προκειμένου να διευκρινίσει κάποια σημεία και συγκεντρώσει πληροφορίες και για άλλα θέματα. Η υποστηριζόμενη από Η/Υ συνέντευξη έχει εφαρμοστεί με επιτυχία σε διαφορετικές ρυθμίσεις. Μια δεύτερη χρήση των Η/Υ στις συνεντεύξεις είναι να καθοδηγεί εκείνον που παίρνει τη συνέντευξη υποδεικνύοντάς του τις πιο κατάλληλες ερωτήσεις ανάλογα με την προτεινόμενη θέση εργασίας και τις απαντήσεις του υποψηφίου στις προηγούμενες ερωτήσεις . Μόλις συγκεντρωθούν οι πληροφορίες για τους υποψηφίους, το HRIS μπορεί να τις συνδυάζει με τις κενές θέσεις εργασίας που υπάρχουν προς πλήρωση μέσα στην επιχείρηση. Μέσω αυτής της διαδικασίας μπορεί να γίνει αναζήτηση εκείνων των υποψηφίων που πληρούν το ελάχιστο των απαιτήσεων για διαφορετικές θέσεις εργασίας ή να γίνει αναγνώριση εκείνου του υποψηφίου που κρίνεται καταλληλότερος μέσα από μια σειρά κριτηρίων αξιολόγησης . Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού και Σχεδιασμός Επαγγελματικής Σταδιοδρομίας: Τα modules των HRIS χρησιμοποιούνται για να επιλέγουν τους εργαζόμενους που θα συμμετάσχουν σε επιμορφωτικά σεμινάρια, να βρίσκουν ποιος έχει εκπαιδευτεί και σε τι αντικείμενο, να ελέγχουν το κόστος εκπαίδευσης, ακόμα και να φτιάχνουν το πρόγραμμα για τους εκπαιδευτές και τις αίθουσες διδασκαλίας. Κάποιες πρόσθετες λειτουργίες των υπολογιστών προσφέρουν και πραγματική διδασκαλία (distance & computer – aided learning). Σύμφωνα με τη μελέτη της Watson Wyatt (βλέπε παρακάτω σχήμα), η εκπαίδευση αποτελεί μια εξίσου σημαντική ενδοδικτυακή εφαρμογή . Οι υπολογιστές έχουν, επίσης, ενεργό ρόλο σε ορισμένα αναπτυξιακά προγράμματα που αφορούν τα διοικητικά στελέχη των επιχειρήσεων. Ερωτηματολόγια αυτοαξιολόγησης σχετικά με τον τρόπο διοίκησης και τις εκτελεστικές ικανότητες είναι ένα από τα προγράμματα που χρησιμοποιούν τα στελέχη για να διευκολυνθούν στη διάγνωση των δικών τους αναπτυξιακών αναγκών. Η συγκέντρωση ανάλογων εκτιμήσεων από τους συνεργάτες των διοικητικών στελεχών σε συνδυασμό με τη συνεχή λήψη δεδομένων για το πώς οι πρώτοι αντιλαμβάνονται τη δράση των δεύτερων αποδεικνύεται ιδιαίτερα χρήσιμη στη μεταξύ τους προσέγγιση και οδηγεί σε δημιουργικό διάλογο κατά τις εκπαιδευτικές συναντήσεις . Οι Η/Υ χρησιμοποιούνται ολοένα και περισσότερο στο σχεδιασμό επαγγελματικής σταδιοδρομίας περιλαμβάνει βήματα όπως η σε βάθος αυτοαξιολόγηση ικανοτήτων, προσωπικών προτιμήσεων και αξιών και η διερεύνηση ενός ευρέος φάσματος εναλλακτικών θέσεων εργασίας και επαγγελματικών προοπτικών, ανάλογα με τις ιδιαίτερες ικανότητες και προτιμήσεις του καθενός. Οι Η/Υ έχουν την ικανότητα να χειρίζονται και να βαθμολογούν μια σειρά τυποποιημένων τεστ ικανοτήτων και ευρετηρίων ενδιαφερόντων και μπορούν άμεσα να συσχετίσουν τα αποτελέσματα αυτά με τα ήδη υπάρχοντα δεδομένα των θέσεων 89

εργασίας μέσα στην επιχείρηση. Ακόμη, δίνουν τη δυνατότητα σε καθέναν από τους εργαζομένους να μπει στη διαδικασία αξιολόγησης και διερεύνησης, όποια στιγμή αυτός θέλει, με όποιο ρυθμό θέλει και με απόλυτη εχεμύθεια . Κάποια άλλα συστήματα σχεδιασμού επαγγελματικής σταδιοδρομίας ή διαδοχής προορίζονται για χρήση μάλλον από τα υψηλόβαθμα διευθυντικά στελέχη παρά από φιλόδοξους εργαζομένους κατωτέρων βαθμίδων. Για παράδειγμα, το σύστημα ΑΤ & T’s Leadership Continuity Program Tracking System αποθηκεύει δεδομένα για τις ηγετικές ικανότητες 3000 πολλά υποσχόμενων διευθυντικών στελεχών και επαγγελματιών μέσα από ένα δυναμικό 275000 ατόμων σε 41 χώρες. Το σύστημα αυτό τροφοδοτεί το σύστημα σχεδιασμού διαδοχής καλύπτοντας 130 υψηλές θέσεις εργασίας . Αξιολόγηση Απόδοσης: Ένα από τα πιθανά προβλήματα στην αξιολόγηση απόδοσης είναι η λανθασμένη εκτίμηση λόγω προκατάληψης του βαθμολογητή. Το λάθος αυτό μπορεί να είναι είτε θετικό είτε αρνητικό για τον αξιολογούμενο ή ακόμα να υπόκειται στο φαινόμενο της τάσης προς το κέντρο. Το HRIS μπορεί να αξιολογήσει τη βαθμολογική κατανομή κάθε βαθμολογητή και συνεπώς να εντοπίσει τον τύπο του λάθους που αυτός μπορεί να κάνει και να αναζητήσει τις αιτίες που το προκαλούν. Στην αγορά διατίθεται αρκετά εμπορικά αυτόνομα προγράμματα τα οποία βοηθούν στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης. Ένα από τα παλαιότερα και συγχρόνως τα πιο πετυχημένα από αυτά λέγεται Performance Track και κυκλοφόρησε το 1990. Το πρόγραμμα αυτό μπορεί να εφαρμοστεί σε 15 αντικείμενα εργασιακής δραστηριότητας και περιέχει βαθμολογικές κλίμακες για μερικά από τα σημαντικότερα προσόντα και ικανότητες σε κάθε περιοχή εργασιακής δραστηριότητας. Ο οργανισμός μπορεί να χρησιμοποιήσει τις κλίμακες ως έχουν , τις παραλείψει, να τις προσαρμόσει ή να διαφοροποιήσει την αξιολόγηση των διαφόρων ικανοτήτων και περιοχών εργασιακής δραστηριότητας. Αφού ο αξιολογητής βαθμολογήσει τον εργαζόμενο χρησιμοποιώντας τις σχετικές κλίμακες, το πρόγραμμα θα δώσει ένα βαθμολογικό προφίλ για κάθε περιοχή εργασιακής δραστηριότητας. Το πρόγραμμα μπορεί, επίσης, να κάνει συγκρίσεις στην αξιολόγηση μιας σειράς εργαζομένων ή μιας ομάδας εργασίας ή μεταξύ της αξιολόγησης που έχει κάνει ο επιθεωρητής κι εκείνης που έχει κάνει είτε ο ίδιος ο εργαζόμενος για τον εαυτό του είτε κάποιος ομοιόβαθμος ή υφιστάμενός του. Ακόμα , μπορεί να ζητηθεί από τους βαθμολογητές να επιβεβαιώσουν την ορθότητα της βαθμολόγησης. Η δυνατότητα αυτή ενθαρρύνει τους επιθεωρητές να παραμένουν ανοιχτοί στην ενδεχόμενη εισαγωγή νέων πληροφοριών για τους εργαζόμενους κατά τη διάρκεια των συζητήσεων που ακολουθούν μετά την αξιολόγηση της απόδοσης. Μέχρι στιγμής, λίγες είναι οι πειραματικές εφαρμογές που έχουν γίνει για τη χρήση εξειδικευμένων συστημάτων που να βοηθούν στις διαδικασίες αξιολόγησης και ανατροφοδότησης των στοιχείων αξιολόγησης. Αν και τα συστήματα αυτά δεν μπορούν να πραγματοποιήσουν από μόνα τους την αξιολόγηση, μπορούν ωστόσο να καθοδηγήσουν τα άτομα εκείνα που την κάνουν βοηθώντας τα να εστιάσουν την προσοχή τους στις πιο σημαντικές πτυχές της απόδοσης .

90

Αμοιβές και Πρόσθετες Εργατικές Παροχές : Υπάρχουν πολλοί τρόποι με τους οποίους ένα HRIS μπορεί να διευκολύνει τη διαχείριση αμοιβών και παροχών. Μια από τις πρώτες χρήσεις του αυτοματισμού στη ΔΑΠ ήταν η παρακολούθηση των εργαζομένων όσον αφορά την προσέλευσή τους στον εργασιακό χώρο καθώς και τις ώρες εργασίας που συμπλήρωναν. Τα μηχανογραφημένα συστήματα μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμα στην διατήρηση των αρχείων και την πληρωμή των υπερωριών τη στιγμή που πρέπει και την ορθή εφαρμογή των μισθοδοτικών κρατήσεων. Το σύστημα περιλαμβάνει, επίσης, εξειδικευμένα modules τα οποία χρησιμοποιούνται στον καθορισμό του συνόλου των αμοιβών των υπαλλήλων, όπως π.χ. προνόμια αγοράς μετοχών σε μειωμένες τιμές, μόνους και άλλες μορφές προθεσμιακών αμοιβών. Τέλος, τα μηχανογραφημένα συστήματα είναι ιδανικά για εργασίες μεγάλου όγκου όπως π.χ. η αξιολόγηση εργασίας, οι μισθοδοτικές κλίμακες και ο συνδυασμός τους με τις έρευνες για τους ισχύοντες μισθούς στην αγορά εργασίας. Αρκετοί οργανισμοί προσπαθούν να συνδέσουν τις πληρωμές με την απόδοση. Είναι φανερό ότι για την αποτελεσματικότερη εφαρμογή ενός συστήματος κατανομής των κερδών ή ενός συστήματος αμοιβών ως κίνητρα είναι απαραίτητη η χρήση ευπροσάρμοστου αυτοματοποιημένου συστήματος, βάση των υπαρχόντων προσόντων και κλιμάκων αξιολόγησης. Οι εταιρείες Lockheed και Missiles Space Company εφαρμόζουν σε πειραματικό στάδιο ένα σχέδιο προσομοίωσης μέσω υπολογιστή προκειμένου να μεγιστοποιήσουν την παραγωγική χρήση των merit funds*. Συχνά το σύνολο των κεφαλαίων που έχει συγκεντρωθεί ως merit funds δεν έχει χρησιμοποιηθεί ολόκληρο μέχρι το τέλος του χρόνου καθώς κάποιοι από τους εργαζόμενους που ελάμβαναν αυξήσεις εγκαταλείπουν την εταιρία. Άλλοι παίρνουν μετάθεση ή προαγωγή σε διαφορετική θέση και πληρώνονται την τρέχουσα αμοιβή γι’ αυτή τη θέση χωρίς την προσαύξηση που δικαιούνταν. Το μοντέλο ροής εργατικού δυναμικού μπορεί να προβλέψει με ακρίβεια αυτές τις δυναμικές και επιτρέπει την εισαγωγή στο μέσο της χρονιάς αχρησιμοποίητων κεφαλαίων . Άλλη μια διαδεδομένη εφαρμογή του τύπου «πληρωμή ανάλογα με την απόδοση » είναι οι πληρωμές με προμήθεια. Τα σύγχρονα τερματικά σε σημεία πώλησης (που χρησιμοποιούνται ως ταμιακές μηχανές) είναι στην ουσία δικτυακοί υπολογιστές χάρη στους οποίους μπορεί να καταγραφεί μεγάλος όγκος πληροφοριών, μεταξύ των άλλων οι Πωλήσεις Ανά Ώρα και οι συνολικές πωλήσεις κάθε εργαζομένου . Το HRIS μπορεί, επίσης, να ελέγχει τις παροχές των εργαζομένων. Χωρίς τη χρήση μηχανογραφημένου συστήματος, ένα πρόγραμμα παροχών του τύπου cafeteria-style** θα ήταν δύσκολο στο χειρισμό. Ένα πρόσθετο πλεονέκτημα της χρήσης Η/Υ είναι η ευκολία που προσφέρει στον οργανισμό να παρακολουθεί κατά πόσο χρησιμοποιούνται οι διάφορες επιλογές παροχών προκειμένου να προσαρμόσει τα πακέτα παροχών του. Μερικοί οργανισμοί εξοικονομούν χρόνο για τα στελέχη της ΔΑΠ, προσφέροντας στους εργαζόμενους ενδοδικτυακή πρόσβαση στο σύστημα πληροφοριών παροχών. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος ο οποίος θέλει να *Merit funds : Πρόκειται για ένα είδος αποθεματικού που συγκεντρώνεται με σκοπό να καλύψει τις ανάγκες για μπόνους και πριμ απόδοσης στο τέλος του χρόνου . **Cafeteria-Style : (ΗΠΑ) Έκφραση που χρησιμοποιείται για προγράμματα πρόσθετων παροχών που επιτρέπουν στους εργαζόμενους να επιλέγουν ορισμένες , τις πλέον επιθυμητές , παροχές .

91

Ποσοστό %

ενημερωθεί σχετικά με τα συνταξιοδοτικά του δικαιώματα ή να αρχειοθετήσει μια αίτηση για ιατρική ασφάλιση, μπορεί να το κάνει εύκολα και γρήγορα μέσω του συστήματος στον υπολογιστή. Η πρακτική αυτή έχει πάρει το χαρακτηριστικό όνομα «Self-Service HRM» . 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

1.Λοιπά 2.Αξιλόγηση Απόδοσης 3.Διανομή Κερδών 4.Εκπαίδευση 5.Πληροφόρηση για Παροχές και Μισθούς 6.Εταιρικές Επικοινωνίες 7.Κάλυψη Θέσεων Εργασίας

Σχήμα : Ποσοστό εταιρειών που κάνει χρήση HRIS σε διάφορους τομείς .

Υγιεινή και Ασφάλεια : Στην εταιρία General Dynamics, ένα από τα modules του HRIS ονομάζεται Healthnet System. Το σύστημα αυτό κρατάει αρχεία επαγγελματικών νόσων και ατυχημάτων, βγάζει αναφορές για τη Διεύθυνση Επαγγελματικής Ασφάλειας και Υγείας και εντοπίζει επικίνδυνα υλικά. Κάποια άλλα παρόμοια συστήματα μπορούν να εκτελούν λειτουργίες όπως: να καταγράφουν κάθε εργαζόμενο, καθώς και το είδος εκπαίδευσης κανόνων ασφαλείας που έχει λάβει, να τυπώνουν και να μοιράζουν έγγραφα για την ενημέρωση των εργαζομένων που είναι εκτεθειμένοι σε επικίνδυνα χημικά, καθώς και να ετοιμάζουν έγγραφα τα οποία σχετίζονται με τις αξιώσεις των εργαζομένων για αποζημίωση. Άλλες χρήσεις των Η/Υ στον τομέα της υγείας περιλαμβάνουν προγράμματα για τη αξιολόγηση των κινδύνων κατά τη υγείας, για την αλλαγή τρόπους ζωής των εργαζομένων, για τον έλεγχο του άγχους ή για το σχεδιασμό σωστής διατροφής . 9.5 Η ηθική διάσταση του ζητήματος : Προσωπικό Απόρρητο και Ακρίβεια Δεδομένων Τόσο οι εργαζόμενοι όσο και τα στελέχη ΔΑΠ εκφράζουν σοβαρές ανησυχίες για το αν και κατά πόσο μπορεί και πρέπει να υπάρχει προσωπικό απόρρητο μέσα στα πλαίσια του HRIS. Οι προτάσεις για τη τήρηση προσωπικού απορρήτου, είτε αυτές πηγάζουν από την ανάγκη νομικής στήριξης είτε από την ανάγκη για στοιχειώδη σεβασμό της προσωπικότητας του υπαλλήλου, έχουν σαν στόχο να περιορίσουν σ’ ένα πρώτο επίπεδο το είδος και τον αριθμό των πληροφοριών που συγκεντρώνουν οι εργοδότες τόσο για τους νυν όσο και για τους μελλοντικούς υπαλλήλους τους, και σε ένα δεύτερο επίπεδο τον τρόπο με τον οποίο ο εκάστοτε οργανισμός αποθηκεύει, χρησιμοποιεί και διαθέτει τις πληροφορίες αυτές . 92

Η ολοένα αυξανόμενη συλλογή προσωπικών στοιχείων σε συστήματα υπολογιστών δημιουργεί ανησυχίες ότι μη εξουσιοδοτημένα άτομα θα μπορούν να έχουν πρόσβαση σε εμπιστευτικές για τους εργαζόμενους πληροφορίες όπως η αξιολόγηση, ο μισθός ή τα αποτελέσματα ιατρικών εξετάσεων. Από τεχνικής άποψης υπάρχουν πολλοί τρόποι περιορισμού της πρόσβασης σε πληροφορίες οι οποίες σταδιακά γίνονται όλο και πιο προσωπικές. Οι εργοδότες θα πρέπει να βεβαιώνονται ότι το HRIS που χρησιμοποιούν διαθέτει τέτοια συστήματα ασφαλείας. Στα συστήματα ασφαλείας του HRIS ο περιορισμός πρόσβασης μη εξουσιοδοτημένων ατόμων στα τερματικά επιτυγχάνεται μεταξύ άλλων με μέσα όπως το κλείδωμα των γραφείων μετά το πέρας των κανονικών ωρών εργασίας ή τη χρήση ειδικής κάρτας για τη πρόσβαση στο κέντρο πληροφοριών ανθρώπινου δυναμικού. Μεγαλύτερης σημασίας φαίνεται να είναι η προστασίας των αρχείων από ανεξέλεγκτη πρόσβαση με τη χρήση κωδικού πρόσβασης σε πολλά από τα επίπεδα τους συστήματος. Στα πλαίσια μιας τέτοιας πρακτικής κάποια άτομα θα έχουν κωδικούς οι οποίοι θα τους επιτρέπουν τη πρόσβαση σε επιλεγμένες μόνο κατηγορίες πληροφοριών. Κάποια άλλα άτομα θα είναι εξουσιοδοτημένα να έχουν πρόσβαση σε μια ευρύτερη κλίμακα πληροφοριών ενώ θα υπάρχουν και εκείνοι οι οποίοι όχι μόνο θα μπορούν να βλέπουν αλλά θα μπορούν και να διαμορφώνουν τις πληροφορίες αυτές. Η ανάγκη για κανόνες ασφαλείας γίνεται όλο και πιο επιτακτική καθώς τα HRIS γίνονται με τον καιρό όλο και πιο φιλικά προς τον χρήστη και πιο διαθέσιμα πέραν των ειδικών ΔΑΠ . Ένα άλλο ζήτημα το οποίο αφορά τα αρχεία των εργαζομένων είναι η ακρίβεια των πληροφοριών. Ιδανικά, οι εργαζόμενοι θα έπρεπε να έχουν το δικαίωμα να διαβάζουν κατά καιρούς το αρχείο με τα προσωπικά τους στοιχεία και να βεβαιώνονται ότι είναι ακριβή και ενημερωμένα. Ορισμένα HRIS δημιουργούν αυτόματα κάποια έγγραφα προς ενημέρωση των εργαζομένων κάθε φορά που τροποποιούνται τα αρχεία. Αντίτυπα των εγγράφων αυτών αποστέλλονται στους εργαζόμενους από τους οποίους ζητείται να επιβεβαιώσουν ή να διορθώσουν ενδεχόμενα λάθη που εμφανίζονται στα τροποποιημένα στοιχεία τους . Τα στελέχη ΔΑΠ θα πρέπει να «καθαρίζουν » τα αρχεία κατά τακτά χρονικά διαστήματα από ετεροχρονισμένες ή άσχετες πληροφορίες. Παρακάτω αναφέρονται κάποιες προτάσεις για τη σωστή διαχείριση των εργαζομένων :  Να συνταχθούν και να μοιραστούν στους εργαζόμενους σαφώς διατυπωμένα ενημερωτικά φυλλάδια τα οποία θα περιγράφουν τις διαδικασίες και τους περιορισμούς κατά τη χρήση των πληροφοριών από την εταιρία .  Να ενημερώνονται και οι σημερινοί και οι μελλοντικοί εργαζόμενοι για εξωτερικούς φορείς με τους οποίου έρχεται σε επαφή η εταιρία και για το πώς χρησιμοποιούνται στην περίπτωση αύτη οι πληροφορίες. Να υπάρχει γραπτή συναίνεση των εργαζομένων πριν συγκεντρωθούν ή παραδοθούν σε τρίτους οι πληροφορίες .  Να συλλέγονται και να αποθηκεύονται μόνο εκείνες οι πληροφορίες που είναι απαραίτητες για επαγγελματικούς λόγους ή νομικά ζητήματα και να καθιερωθούν έλεγχοι για την εσωτερική χρήση και την εκτός της εταιρίας διάθεση των πληροφοριών αυτών .  Να διατηρούνται οι πολύ προσωπικές πληροφορίες – ιατρικές αναφορές, ασφαλιστικά και μισθοδοτικά στοιχεία, στοιχεία συγκριτικής αξιολόγησης κ.τ.λ. – χωριστά από άλλου είδους πληροφορίες και να περιορίζεται η χρήση τους στο απολύτως αναγκαίο .  Να ενημερώνουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι σε προγραμματισμένη βάση το αρχείο με τα προσωπικά τους στοιχεία. Επίσης, να δικαιούνται να έχουνε στην 93

κατοχή τους αντίγραφα των φακέλων τους, να ζητούν διορθώσεις και να εκφράζουν τη διαφωνία τους για ότι τους αφορά. Να δηλώνεται σαφώς ποια αρχεία θα ελέγχονται και ποια όχι και για ποιο λόγο .  Να «καθαρίζονται» τα αρχεία προσωπικών στοιχείων από κάθε άσχετη με την εργασία πληροφορία . Να ελέγχεται κατά πόσο είναι δικαιολογημένη η τήρηση των προσωπικών στοιχείων και πληροφοριών με βάση την ρεαλιστική συσχέτισή τους με τις πληροφοριακές ανάγκες του τμήματος στο οποίο ανήκουν .

94

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 . ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ:ΑΝΤΙΚΡΎΖΟΝΤΑΣ ΤΟΝ 21ο ΑΙΩΝΑ Τα τελευταία χρόνια κυρίαρχη δύναμη στον κόσμο των επιχειρήσεων φαίνεται να αναδεικνύεται η «προσέλκυση του πελάτη». Πραγματικά, αν παρατηρήσει κανείς την εξέλιξη των συστημάτων διοίκησης κατά τα τελευταία χρόνια θα δει ότι όλη η προσπάθεια των επιχειρήσεων επικεντρώνεται στο να προσελκύσουν πελάτες, να διατηρήσουν και να επαυξήσουν τη συνεργασία τους με αυτούς. Στην προσπάθεια αυτή, η οποία εκτελείται σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις εμπλέκονται στις εξής διαδικασίες:  Μείωση μεγέθους  Ανασχεδιασμό  Διοίκηση ολικής ποιότητας Μείωση μεγέθους των επιχειρήσεων Είναι η σχεδιασμένη απόφαση από την πλευρά της επιχείρησης για δραστική μείωση του προσωπικού της σε μία προσπάθεια αποφυγής άσκοπης σπατάλης. Αυτό σημαίνει ότι μία επιχείρηση πρέπει να απασχολεί τόσο προσωπικό όσο της χρειάζεται για υλοποίηση των στόχων της, αξιοποιώντας όλες του τις ικανότητες. Οι λόγοι που αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να εμπλακούν στη διαδικασία αυτή είναι βασικά δύο: 



Ανάγκη βελτίωσης της παραγωγικότητας μέσω αύξησης των πωλήσεων, ελλάτωσης της χρησιμοποίησης εργατικού δυναμικού ή αναδιοργάνωσης των λειτουργικών τους, γεγονός που τις περισσότερες φορές επιφέρει μείωση των θέσεων εργασίας και απολύσεις. Ανάγκες χρησιμοποίησης νέας τεχνολογίας. Η εισαγωγή νέας τεχνολογίας βελτιώνει και καθιστά πιο ευέλικτο τόσο το σχεδιασμό όσο και την παραγωγή του προιόντος ή την προσφορά μιας υπηρεσίας ενώ ταυτόχρονα προσφέρει τη δυνατότητα λήψης γρήγορων και κατά τεκμήριο σωστότερων αποφάσεων. Από την άλλη πάλι πλευρά, αλλάζει ριζικά τη φύση και τον τρόπο οργάνωσης της εργασίας, δημιουργώντας την ανάγκη ανάπτυξης νέων ειδικοτήτων και απαρχαίωσης άλλων. Στην πράξη αυτό σημαίνει ότι ορισμένες κατηγορίες προσωπικού, κυρίως βοηθητικού, δεν χρειάζονται στην επιχείρηση ενώ διευρύνονται τα καθήκοντα των κατηγοριών που παραμένουν.

Οι επιπτώσεις αυτών των ενεργειών στο «ψυχολογικό συμβόλαιο» μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου έχουν ήδη απασχολήσει τους ερευνητές ( Vollmann and Brazas). Υψηλά ποσοστά απουσιών, κατάχρηση αναρρωτικών αδειών, κρούσματα κλοπών και σαμποτάζ, εμφάνιση συμπτωμάτων ψυχολογικής υπερέντασης και σχετικών ασθενειών, παραιτήσεις νεαρών κυρίως στελεχών την εποχή της ανάκαμψης της επιχείρησης με αποτέλεσμα να αυξάνεται το κόστος αντικατάστασής τους, είναι ορισμένες από τις συνέπειες μείωσης του μεγέθους. Οι συνέπειες αυτές άρχισαν να δημιουργούν ερωτηματικά σε ορισμένους ως προς τα πραγματικά οφέλη από άποψη κόστους για μια επιχείρηση.

95

Από την άλλη πάλι πλευρά επιστήμονες επισημαίνουν τις ριζικές αλλαγές που επιφέρει η εισαγωγή νέας τεχνολογίας στην οργανωσιακή κουλτούρα, στην οργανωτική δομή και στις εργασιακές σχέσεις. Έχοντας άμεση πρόσβαση στις πληροφορίες τα ανωτέρου επιπέδου στελέχη μπορούν να παρακάμπτουν τα μεσαία επίπεδα των στελεχών επικοινωνώντας κατευθείαν με αυτούς που απαιτείται. Κάτι τέτοιο θέτει υπό αμφισβήτηση το ρόλο των μεσαίων στελεχών, ενώ αναθεωρεί την παραδοσιακή δομή εξουσίας . Η τηλεματική, που είναι ο συνδυασμός της Πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών απελευθερώνει όλο και περισσότερο τον εργαζόμενο από την ανάγκη παραμονής του στο γραφείο, δημιουργώντας μια νέα κατάσταση στην τηλεργασί. Σύμφωνα με εκτιμήσεις η τηλεργασία εμφανίζεται ιδιαίτερα διαδεδομένη στις ΗΠΑ και ακολουθούν Αγγλία, Γαλλία, Γερμανία, Ιταλία . Πρόκειται για την «εξ αποστάσεως εργασία » που επιτρέπει στον εργαζόμενο να εργάζεται κάπου , μακριά από την επιχείρηση , και να μεταφέρει τα αποτελέσματά της στην εταιρία ή στους πελάτες με τη χρήση τηλεπικοινωνιών. Η πιο διαδεδομένη μορφή της είναι η τηλεργασία από το σπίτι . Η τηλεργασία ορίζεται ως «εργασία από απόσταση με σύμβαση εργασίας, εξαρτημένης ή ανεξάρτητης, που προσφέρεται άμεσα σε μια επιχείρηση με τη συνδυασμένη χρήση της πληροφορικής, των τηλεπικοινωνιών και κάθε άλλης δυνατότητας που προσφέρουν τα μέσα πολλαπλής επικοινωνίας » . Αυτό σημαίνει ότι εφόσον δεν απαιτείται η φυσική παρουσία του εργαζομένου η παραδοσιακή εικόνα της επιχείρησης αλλάζει. Οδηγούμαστε σε αποκέντρωση των λειτουργιών της επιχείρησης, πιο πεπλατυσμένες μορφές οργάνωσης και διαφοροποιημένους ρόλους διοικητικών στελεχών αλλά και διαφοροποίηση των όρων εργασίας. Είναι φανερό ότι διευκολύνεται η ευελιξία του εργατικού δυναμικού, το θέμα δεν αφορά μόνο μεγάλες αλλά και μικρές επιχειρήσεις. Ποιες οι επιπτώσεις τις τηλεργασίας στις εργασιακές σχέσεις; Μελετητές αναφέρουν :  Η έμφαση δίνεται στο αποτέλεσμα της εργασίας και όχι στη διαδικασία, άρα μειώνεται ο έλεγχος και ενδεχομένως διαφοροποιείται .  Τα όρια ανάμεσα στην προσωπική και επαγγελματική ζωή καθίστανται ρευστά .  Το ίδιο και στο χρόνο εργασίας καις τον ελεύθερο χρόνο .  Ποιά η έννοια της υγιεινής και ασφάλειας ;  Πως διασφαλίζονται οι πληροφορίες και πως εξασφαλίζεται η εχεμύθεια του εργαζομένου ;  Προάγεται η ατομικότητα και τίθεται υπό δοκιμασία οι συλλογικές εργασιακές συμβάσεις .  Διαφοροποιείται η έννοια της απεργίας, η έννοια του συνδικαλισμού λόγω της εύκολης υποκατάστασης των απεργών αλλά και λόγω της δυνατότητας αχρήστευσης του συστήματος της επιχείρησης από ορισμένα άτομα . Αλλά τίθεται και ένα γενικότερο ερώτημα: πως θα διοικηθούν και θα αμειφθούν οι εργαζόμενοι ; Αναπόφευκτα πρέπει να αναζητηθούν νέοι τρόποι νομοθετικών ρυθμίσεων αλλά και πολιτικής διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού .

96

Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Ερευνητές αλλά και στελέχη επιχειρήσεων θεωρούν ότι ήδη τόσο στην Ευρώπη όσο και στην Αμερική, συντελείται μια «επανάσταση ποιότητας» ενώ από πολλούς υποστηρίζεται ότι ης συνεχής βελτίωση της ποιότητας είναι σήμερα, ίσως, ο «πιο αποτελεσματικός τρόπος διοίκησης των οργανώσεων». Η διοίκηση της ολικής ποιότητας αποτελεί μια συστηματική και συντονισμένη προσπάθεια συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων και παρεχόμενων υπηρεσιών. Η φιλοσοφία αυτής διοίκησης καλύπτει το σύνολο της επιχείρησης και επικεντρώνεται τόσο στη βελτίωση της ποιότητας όσο καις στον αποτελεσματικό χειρισμό των εργαζομένων, γεγονός το οποίο συνιστά τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων, παράγοντα στρατηγικής σημασίας. Οι εργαζόμενοι είναι αυτοί που διασφαλίζουν την ποιότητα, δεδομένου ότι, όπως υποστηρίζεται, η διασφάλισή της είναι μια φιλοσοφία, η οποία στηρίζεται στις καλές ανθρώπινες σχέσεις και στις διαδικασίες μείωσης κόστους. Η εφαρμογή της φιλοσοφίας απαιτεί αυτοέλεγχο, αυτονομία και δημιουργικότητα τα οποία αναπτύσσονται σε ένα περιβάλλον συνεργασίας και όχι υποταγής . Άρα η υιοθέτηση αυτής της φιλοσοφίας προϋποθέτει ριζική αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας της επιχείρησης, βασικός άξονας της οποίας είναι η ανάπτυξη μορφών ηγεσίας και διοίκησης που προωθούν την αφοσίωση από την πλευρά των εργαζομένων. Άλλωστε η συμβολή του ανθρώπινου παράγοντα κατέχει σημαίνουσα θέση σε όλα τα πρότυπα ολικής ποιότητας που έχουν προταθεί . Το ερώτημα που προκύπτει με βάση την παραπάνω ανασκόπηση είναι: Ποίος ο ρόλος της λειτουργίας Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στις διαδικασίες αυτές. Αν και ο καθορισμός του ρόλου είναι στην παρούσα φάση αρκετά δύσκολος, γιατί βρισκόμαστε σε εποχή έντονων και θεμελιωδών αλλαγών, όπου ο τρόπος Διοίκησης των επιχειρήσεων αναθεωρείται ριζικά, θα επιχειρήσουμε μια σύντομη σκιαγράφηση. Οι παραπάνω αλλαγές επηρεάζουν άμεσα το χειρισμό του ανθρώπινου δυναμικού και απαιτούν γνώση των αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης. Η μείωση του μεγέθους μιας επιχείρησης και η εισαγωγή της νέας τεχνολογίας προϋποθέτουν έγκαιρο προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού ενώ η τηλεργασία θέτει το πρόβλημα ανάπτυξης τρόπων αξιολόγησης που δίνουν έμφαση στο αποτέλεσμα και διαφοροποιούν τους τρόπους αμοιβής. Η συνεχής αναδιοργάνωση της επιχείρησης και οι προσπάθειες βελτίωσης της ποιότητας ωθούν προς πολιτική ανταμοιβών και αναγνώρισης η οποία ενθαρρύνει την απόκτηση νέων γνώσεων και ικανοτήτων. Η ανάπτυξη της ομαδικής εργασίας και η συνείδηση συνεργασίας αποτελεί τον πυρήνα των προσπαθειών βελτίωσης ποιότητας . Συνεπώς ο ρόλος της λειτουργίας της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στις οργανωσιακές αυτές αλλαγές είναι κεντρικός. Αποτελεί τον κύριο μοχλό ανάπτυξης, εισαγωγής, εφαρμογής και παρακολούθησης της εφαρμογής όλων των παραπάνω προσπαθειών σε ισότιμη συνεργασία με τα στελέχη γραμμής. Ο σχεδιασμός των νέων πολιτικών προσωπικού απαιτεί εμπεριστατωμένη και συστηματική μελέτη ενώ η εφαρμογή την ενσυνείδητη συμμετοχή όλων. Ο ρόλος του διευθυντή ανθρωπίνων πόρων διαγράφεται ιδιαίτερα απαιτητικός δεδομένου ότι πρέπει να συνδυάσει και να εξισορροπήσει αντικρουόμενες από μια άποψη τάσεις. Αν καταφέρει και δώσει λύσεις αναβαθμίζει αυτόματα το ρόλο του. Αν δεν καταφέρει τότε ίσως επαληθευτεί αυτό που υποστήριξε o D. Guest (1987): «Αν θέλουμε να πάρουμε στα σοβαρά τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων τότε δεν πρέπει να ασχοληθούν με αυτήν οι διευθυντές προσωπικού» . 97

98

ΜΕΡΟΣ 2ο Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΟΤΕ Κεφάλαιο 1 : 1.6 Εισαγωγή 1.7 Κανονισμός Προσωπικού 1.8 Σημαντική μείωση Προσωπικού 1.9 Πολιτική της εταιρίας σχετικά με τις διαφορετικές ομάδες εργαζομένων 1.10 Διαχείριση Προσωπικού Κεφάλαιο 2 : Έργα που πραγματοποιήθηκαν και έργα που πρόκειται να πραγματοποιηθούν από την ΔΑΠ του ΟΤΕ Κεφάλαιο 3 : 3.10 Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού 3.11 Ίσες ευκαιρίες 3.12 Παροχές 3.13 Ψυχαγωγία Προσωπικού 3.14 Εκπαίδευση Εργαζομένων 3.15 Αξιολόγηση 3.16 Πολιτική Αμοιβών 3.17 Υγιεινή και Ασφάλεια 3.18 Εσωτερική Επικοινωνία Ερωτηματολόγιο Απαντημένο Ερωτηματολόγιο

99

100

ΟΤΕ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 . 1.1

Εισαγωγή

Ο ΟΤΕ είναι η μεγαλύτερη εταιρεία σταθερής και κινητής τηλεφωνίας στην Ελλάδα και με ιδιαίτερη ανάπτυξη σε χώρες των Βαλκανίων (Ρουμανία, Βουλγαρία, Αλβανία, Π.Γ.Δ.Μ). Όπως κάθε μεγάλος οργανισμός έτσι και ο ΟΤΕ έχει αναπτύξει προγράμματα που έχουν σχέση με τους ανθρώπους που εργάζονται γι ΄ αυτόν .

Ο ΟΤΕ φροντίζει για το ανθρώπινο δυναμικό του υιοθετώντας πολιτικές και πρακτικές που ενθαρρύνουν την εξέλιξη και καταξίωσή του. Μέσω της ενημέρωσης, της διασφάλισης της ισότητας ευκαιριών, της υλοποίησης προγραμμάτων εκπαίδευσης και επιβράβευσης συμβάλλει στην καλλιέργεια του πνεύματος συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων και φροντίζει για την ευημερία τους, εξασφαλίζοντας πρόσθετες παροχές και άριστες συνθήκες εργασίας. Συγκεκριμένα, ο ΟΤΕ :  Μεριμνά για την υγιεινή και ασφάλεια των εργαζομένων  Προωθεί την ισότητα ευκαιριών και υλοποιεί προσλήψεις χωρίς διακρίσεις  Αναπτύσσει προγράμματα εκπαίδευσης και επιβράβευσης  Υιοθετεί νέο σύστημα αξιολόγησης  Βρίσκεται κοντά στους εργαζόμενους με σειρά παροχών  Χτίζει την εσωτερική επικοινωνία  Φροντίζει για την ψυχαγωγία των εργαζομένων

101

Ποσοστό ανάθεσης λειτουργιών σε Εξωτερικούς Συνεργάτες Μισθοδοσία (outsourcing) Συντάξεις Παροχές

100

Εκπαίδευση & Ανάπτυξη

75

Μείωση Προσωπικού Πληροφοριακά Συστήματα ΔΑΔ

(%) 50

Προσέλκυση

25

Επιλογή Επεξεργασία κοινών αιτημάτων των στελεχών / εργαζομένων

0

Συνολικός αριθμός εργαζομένων : 11.348

Φύλο Άνδρες : 8.339

Γυναίκες : 3.009

Άνδρες Μ.Ο. ηλικίας 45,52 Μ.Ο. ετών υπηρεσίας

19,55

Γυναίκες Μ.Ο. ηλικίας 41,83 Μ.Ο. ετών υπηρεσίας

15,12

Στάθμη εκπαίδευσης

102

Ανώτατη Ανώτερη Δευτεροβάθμια Υποχρεωτική

1.613 2.222 6.785 728

(14%) (20%) (60%) (6%)

Κλάδοι εργασίας

Κλάδοι Εργασίας 7000 6000 5000 4000 Αριθμός Εργαζομένων 3000 2000 1000 0 1

2

3

4

Κλάδοι Εργασίας

1. Εξειδικευμένος 2. Εμπορικός – Διοικητικός 3. Οικονομικός 4. Τεχνικός 5. Υποστήριξη 6. Λοιποί

295 3.247 626 6.360 732 88

103

5

6

Θέσεις ευθύνης

Διευθυντές Υποδιευθυντές Τμηματάρχες Σύνολο

32 171 847 1050

Προσλήψεις και Αποχωρήσεις Σύνολο προσλήψεων 241 Αθήνα 204 Περιφέρεια 37 Συνταξιοδοτήσεις 648 Εθελοντική Συνταξιοδότηση 487 Συμβασιούχοι – Μη Μόνιμοι 2.025

Ελλάδα: 74,5%

Άλλες χώρες: 25,5%

104

1.2

Κανονισμός Προσωπικού

Ο νέος εσωτερικός Κανονισμός Προσωπικού του ΟΤΕ δίνει τη δυνατότητα στη Διοίκηση της εταιρείας να διαμορφώσει και να εφαρμόσει ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα ανάπτυξης και διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου τηλεπικοινωνιακού περιβάλλοντος. Με την εφαρμογή των διατάξεων του νέου ΕΚΠ-ΟΤΕ διευρύνθηκαν οι επιλογές στελέχωσης της εταιρείας με έμπειρα στελέχη, προερχόμενα τόσο από τον ΟΤΕ, όσο και από θυγατρικές του εταιρείες ή από την αγορά, ενώ ταυτόχρονα απλουστεύτηκαν και εξορθολογίστηκαν οι διαδικασίες πρόσληψης και αξιολόγησης του προσωπικού .

1.3

Σημαντική μείωση προσωπικού

Το 2007, ο αριθμός του προσωπικού του ΟΤΕ μειώθηκε κατά 3,5% σε σχέση με το 2006, φθάνοντας τους 11.348 εργαζομένους . Η μείωση αυτή προέρχεται από την αποχώρηση 161 εργαζομένων λόγω κανονικής συνταξιοδότησης και 487 εργαζομένων που αποχώρησαν κάνοντας χρήση του Προγράμματος Εθελουσίας Αποχώρησης με κίνητρα, το οποίο τέθηκε σε εφαρμογή τον Φεβρουάριο. Μετά την ολοκλήρωση του Προγράμματος Εθελουσίας Αποχώρησης το 2006 και την πρόσληψη 241 νέων υπαλλήλων, ο μέσος όρος ηλικίας των εργαζομένων του ΟΤΕ διαμορφώθηκε στα 45 έτη. Η ηλικιακή κατανομή του προσωπικού της εταιρείας το 2007 διαμορφώνεται ως εξής :

Δομή ηλικιών

100

(%)

80 60 40 20 0

50 30

κάτω των 25

20

25 εώς 45 Ηλικίες

105

άνω των 45

Αριθμός εργαζομένων

Εξέλιξη Αριθμού Προσωπικού 15000 14500 14000 13500 13000 12500 12000 11500 11000 10500 10000

14741

11755

2005

1.4 Πολιτική της εργαζομένων

εταιρείας

2006 Έτος

σχετικά

με

11348

2007

τις

διαφορετικές

κατηγορίες

Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων και των απασχολούμενων σε αυτή με δανεισμό από τις θυγατρικές της εταιρείες, υπάγονται στο ίδιο σύστημα αξιολόγησης απόδοσης, στα ίδια συστήματα επιβράβευσης, καθώς και στις διατάξεις περί ωραρίου εργασίας, μεταθέσεων, τοποθετήσεων σε θέσεις ευθύνης, ανεξαρτήτως του χρόνου πρόσληψής τους . Επίσης, με την απορρόφηση της ΟΤΕΝΕΤ από τον ΟΤΕ, οι περίπου 400 εργαζόμενοι της εταιρείας θα ενταχθούν στο οργανόγραμμα του ΟΤΕ σύμφωνα με τις κείμενες νομικές διατάξεις. Έτσι, οι εν λόγω εργαζόμενοι θα εξακολουθήσουν να υπάγονται στις κανονιστικές διατάξεις καθώς και στις μισθολογικές διαβαθμίσεις που τους διέπουν μέχρι σήμερα. Θα υπαχθούν όμως στο σύστημα αξιολόγησης και επιβράβευσης της απόδοσης που ισχύει και για το προσωπικό του ΟΤΕ και θα μπορούν να τοποθετούνται σε θέσεις ευθύνης με τους ίδιους όρους και προϋποθέσεις που ισχύουν και για το λοιπό προσωπικό του ΟΤΕ .

106

1.5

Διαχείριση Προσωπικού

Η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού υλοποιείται σήμερα μέσα από μια σειρά πληροφοριακών συστημάτων. Ωστόσο, το νέο κανονιστικό πλαίσιο και τα διαφορετικά μισθολογικά συστήματα (ανάλογα με το χρόνο πρόσληψης, το είδος σύμβασης εργασίας και τους τίτλους σπουδών του εργαζομένου ) απαιτούν ένα ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα . Το 2007 έγινε η παραγγελία ενός νέου πληροφοριακού συστήματος ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο θα αντικαταστήσει όλα τα υφιστάμενα, έτσι ώστε να επιτευχθεί η καλύτερη δυνατή παρακολούθηση και διαχείριση προσωπικού .

Ποσοστό %

Κατανομή Προσωπικού ΟΤΕ 100 80 60 40 20 0 Οικονομικός

Τεχνικός

Εμπορικός Διοικητικός

Τομέας Οικονομικός : 9% Τεχνικός : 55% Εμπορικός – Διοικητικός : 29% Λοιποί : 10 %

107

Λοιποί

108

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 . Έργα που πραγματοποιήθηκαν και έργα που πρόκειται να πραγματοποιηθούν Σημαντικά έργα που πραγματοποιήθηκαν από τη Γενική Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού ΟΤΕ κατά το 2007 ήταν :  Κωδικοποίηση του νέου Κανονισμού Προσωπικού της εταιρείας  Υλοποίηση προγράμματος πρόωρης αποχώρησης 487 εργαζομένων από τον ΟΤΕ  Διαχείριση του προγράμματος ένταξης του προσωπικού της ΟΤΕΝΕΤ στον ΟΤΕ  Υλοποίηση προγράμματος δικαιωμάτων προαίρεσης για την αγορά μετοχών για στελέχη  Υλοποίηση προγράμματος ενίσχυσης πολυτέκνων υπαλλήλων  Εκπόνηση και εφαρμογή συστήματος αξιολόγησης για το προσωπικό που δεν κατέχει θέση ευθύνης  Αναδιοργάνωση Υπηρεσιακών Λειτουργιών  Ολοκλήρωση της ανάπτυξης «Συστημάτων Περιβαλλοντικής Διαχείρισης» (ISO 14001) και «Υγιεινής και Ασφάλειας στην εργασία» (ΕΛΟΤ 1801) σε Υπηρεσιακές Λειτουργίες καθώς και της επέκτασης του Συστήματος Διαχείρισης Ποιότητας (ISO 9001) του Δικτύου Καταστημάτων της εταιρείας σε 11 νέα καταστήματα, φθάνοντας πανελλαδικά τα 127  Έναρξη της υλοποίησης του έργου ΟΤΕ – BPM, που αφορά σε «παροχή υπηρεσιών ανάπτυξης Πλαισίου Επιχειρησιακών ΟΤΕ, Μοντέλου Ιδιοκτησίας και Μεθοδολογικών Πλαισίων Ανάπτυξης και Διαχείρισης Επιχειρησιακών Διαδικασιών»  Ολοκλήρωση της ψηφιοποίησης όλων των Εγκυκλίων και ανάτησή τους στο ενδοδίκτυο Έργα στα οποία θα επικεντρωθούν οι δραστηριότητες της εταιρείας κατά το 2008 περιλαμβάνουν :  Προσδιορισμό των αναγκών του προσωπικού με βάση τη νέα περιγραφή θέσεων εργασίας και ομαδοποίησή τους  Προμήθεια νέου πληροφοριακού συστήματος για την ανάπτυξη και διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού  Ολοκλήρωση της ένταξης του προσωπικού της ΟΤΕΝΕΤ στον ΟΤΕ  Σχεδιασμός και ανάπτυξη Συστημάτων Ολοκληρωμένης Διαχείρισης (ISO 9001, ISO 14001, ΕΛΟΤ 1801) σε υπηρεσιακές λειτουργίες της εταιρείας  Επικαιροποίηση Κανονισμών Λειτουργίας της εταιρείας  Επίσης, σε εφαρμογή της πολιτικής εναλλαγής έργου (job rotation), το νέο σύστημα αξιολόγησης προβλέπει την αλλαγή θέσης του προσωπικού, είτε για προετοιμασία ανάληψης άλλων καθηκόντων, είτε για αξιοποίησή του σε διαφορετικό αντικείμενο .

109

110

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 .

3.1

Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού

Το εξαιρετικά απαιτητικό ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται ο ΟΤΕ προϋποθέτει τη διαμόρφωση και εφαρμογή ολοκληρωμένου προγράμματος ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού. Το πρόγραμμα αυτό πρέπει να εξειδικεύεται ανάλογα με το έργο απασχόλησης του προσωπικού, καθώς και το ρόλο του στην εταιρεία . Στο πλαίσιο αυτό, βασικό έργο κατά το 2008 θα είναι η αποτύπωση των δραστηριοτήτων ανά υπηρεσιακή λειτουργία με βάση τις νέες περιγραφές θέσεων εργασίας και την ομαδοποίησή τους σε οικογένειες (job families). Το έργο θα αποτελέσει τη βάση για την ανάπτυξη συστημάτων διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, τα οποία αφορούν σε : 1. Ανάπτυξη, εξέλιξη και σταδιοδρομία 2. Αμοιβές, παροχές και κίνητρα 3. Εκπαίδευση, επανειδίκευση και αξιοποίηση 3.2

Ίσες ευκαιρίες

Προσλήψεις Η διοίκηση του ΟΤΕ καθορίζει τις ανάγκες της σε προσωπικό ανάλογα με τις εκάστοτε επιχειρησιακές συνθήκες και προσδοκίες. Οι διαδικασίες πρόσληψης, που καθορίζονται κάθε φορά από την εταιρία, χαρακτηρίζονται από διαφάνεια και αντικειμενικότητα. Το 2007, κανένα παράπονο για διακρίσεις (φύλου, ηλικίας, εθνικότητας κ.τ.λ.), δεν υποβλήθηκε στον ΟΤΕ . Γυναίκες – Άνδρες στον ΟΤΕ Άνδρες Γενικοί διευθυντές 11 Βοηθοί Γενικοί Διευθυντές 2 Διευθυντές 39 Υποδιευθυντές 154 Τμηματάρχες 651

Γυναίκες 2 1 25 201

Σύνολο 13 2 40 179 852

Ειδικές Προσλήψεις Σύνολο ατόμων με ειδικές ανάγκες που εργάζονται στον ΟΤΕ Άτομα με ειδικές ανάγκες που κατέχουν θέση ευθύνης

452 10

Εκπαίδευση Το 2007 παρασχέθηκαν, συνολικά, 147.398 ώρες εκπαίδευσης, που αντιστοιχούν σε 13,35 ώρες ετήσιας εκπαίδευσης ανά εργαζόμενο στον ΟΤΕ. Από τους 6.494 εκπαιδευόμενους, οι 3096 ανήκουν στο διοικητικό κλάδο, 582 στον οικονομικό και 2816 στον τεχνικό κλάδο .

111

Ειδικότερα το 2007, στα εκπαιδευτικά προγράμματα της OTEAcademy συμμετείχαν : Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα

Συμμετέχοντες Εργαζόμενοι

“Management” “Τεχνικά Θέματα” “Πληροφορική” “Εξειδικευμένα Θέματα” “Ξένες Γλώσσες”

1440 2960 2290 2612 250

Διαγραμματικά :

3.3

Παροχές

Ασφάλεια ζωής και ιατροφαρμακευτική περίθαλψη Το ΤΑΠ-ΟΤΕ, είναι ο κύριος φορέας ασφάλισης όλων των εργαζομένων στον ΟΤΕ και τις θυγατρικές εταιρείες του Ομίλου. Εκτός του ΤΑΠ-ΟΤΕ, παρέχεται πρόσθετη ασφαλιστική κάλυψη στο τακτικό προσωπικό του ΟΤΕ, με δαπάνες της εταιρίας. Υπάρχει επίσης, η δυνατότητα ασφαλιστικής κάλυψης και των εξαρτώμενων μελών (συζύγου και τέκνων), με χαμηλή μηνιαία συμμετοχή . Πρόσθετες Παροχές Πέρα από τις παροχές που ορίζει η ελληνική νομοθεσία, ο ΟΤΕ προσφέρει κατά περίπτωση κάποιες πρόσθετες παροχές όπως: Λογαριασμός νεότητας, ειδικές άδειες, ατομικό δάνειο, προκαταβολή μισθού κεφάλαιο αλληλοβοήθειας κ.τ.λ. 3.4

Ψυχαγωγία Προσωπικού

Ο ΟΤΕ στηρίζει δραστηριότητες και πρωτοβουλίες που συμβάλλουν στη δημιουργική αξιοποίηση του ελεύθερου χρόνου των εργαζομένων .

112

Δράση ΟΤΕ 1.   

Οργανισμός Παραθεριστικών Κέντρων Εργαζομένων ΟΤΕ (ΟΠΑΚΕ-ΟΤΕ) 2 παραθεριστικά κέντρα συνεργασία με επιλεγμένα καταλύματα σε όλη την Ελλάδα το 2007, 5.343 οικογένειες εργαζομένων έκαναν χρήση των προγραμμάτων αυτών

2. Πολιτιστικά Κέντρα Εργαζομένων ΟΤΕ  

54 Πολιτιστικά Κέντρα εργαζομένων (τέχνη, ψυχαγωγία, αθλητισμός ) 20.000 ενεργά μέλη

3. Χορωδία ΟΤΕ  

Συμμετοχή σε συναυλίες και Φεστιβάλ στην Ελλάδα αλλά και το εξωτερικό Χρυσό βραβείο στην κατηγορία της κοσμικής μουσικής και αργυρό βραβείο στην κατηγορία της θρησκευτικής μουσικής στο 24ο Διεθνές Χορωδιακό Φεστιβάλ «Franz Schubert» (Βιέννη)

4. Europe Corporate Games (Αθήνα , 19-21/10/2007)    

71 εργαζόμενοι 9 αθλήματα 15 μετάλλια 3η θέση (συνολική προσπάθεια)

5. Κληρώσεις : αυτοματοποιημένο σύστημα ηλεκτρονικών κληρώσεων για συμμετοχή σε εκδηλώσεις που υποστηρίζονται χορηγικά από τον ΟΤΕ   

3.5

33 κληρώσεις 20.545 συμμετοχές 1.027 δώρα προσκλήσεις, εισιτήρια για αγώνες / συναυλίες / παραστάσεις κ.α.) Εκπαίδευση Εργαζομένων

Η ενεργή συμμετοχή της εταιρείας στο τεχνολογικά προηγμένο και διαρκώς εξελισσόμενο περιβάλλον των τηλεπικοινωνιών προϋποθέτει τη συνεχή κατάρτιση και εξέλιξη του προσωπικού. Πρωταρχική επιδίωξη του ΟΤΕ, επομένως, είναι οι εργαζόμενοι να έχουν διαρκή πρόσβαση σε νέες ευκαιρίες εκπαίδευσης, που θα τους εξασφαλίσουν τα απαραίτητα εφόδια για την επαγγελματική και προσωπική εξέλιξη. Την υλοποίηση του σημαντικού αυτού στόχου έχει αναλάβει η εταιρεία του ομίλου ΟΤΕ Academy . Η συμμετοχή των εργαζομένων σε προγράμματα επαγγελματικής κατάρτισης, τα οποία οργανώνονται από τον ΟΤΕ ή εξωτερικούς φορείς, έχει εντατικοποιηθεί τα 113

τελευταία δύο χρόνια. Μέσω της συνεργασίας της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΤΕ με την ΟΤΕAcademy, εταιρεία του Ομίλου που είναι υπεύθυνη για την οργάνωση προγραμμάτων επαγγελματικής κατάρτισης, διαμορφώνονται προγράμματα εκπαίδευσης που παρέχουν πρόσβαση σε νέους, σύγχρονους τομείς εξειδίκευσης. Επίσης, με την ολοκλήρωσή τους παρέχεται στους εκπαιδευόμενους Πιστοποίηση Επαγγελματικών Δεξιοτήτων . Τα γνωστικά πεδία των σεμιναρίων διαμορφώνονται με βάση τις εκπαιδευτικές ανάγκες που προκύπτουν από το σύστημα στοχοθεσίας της εταιρείας, αλλά και τις υποδείξεις των εργαζομένων. Στο σύνολό τους, τα προγράμματα εκπαίδευσης ανταποκρίνονται τόσο στις ανάγκες εξειδίκευσης που υπαγορεύουν οι ραγδαίες εξελίξεις στην τηλεπικοινωνιακή αγορά, όσο και στην ανάγκη μας για διάκριση σε επίπεδο τεχνογνωσίας και επιχειρηματικής πρακτικής. Το 2007 , 6.800 εργαζόμενοι του Ομίλου ΟΤΕ , σχεδόν διπλάσιοι από το 2006 (3.500 εργαζόμενοι), συμμετείχαν σε εκπαιδευτικά προγράμματα σε τομείς όπως :  Τεχνολογίες Τηλεπικοινωνιών  Τεχνολογίες Πληροφορικής  Εξυπηρέτηση Πελατών (Customer Service)  Πωλήσεις  Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων  Ρυθμιστικά Θέματα  Χρηματοοικονομικά Την ίδια χρονιά και όσον αφορά στην εκπαίδευση σε θέματα ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού, 830 εργαζόμενοι που κατέχουν θέση ευθύνης παρακολούθησαν εκπαιδευτικά προγράμματα για την εφαρμογή του συστήματος αξιολόγησης της εταιρείας . 3.6

Αξιολόγηση

Σημαντικός παράγοντας για την ανάπτυξη και την εξέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού είναι η αξιολόγησή του καθώς, μέσω αυτής αναγνωρίζονται τα δυνατά σημεία του αξιολογουμένου και εντοπίζονται οι προς βελτίωση τομείς. Στο πλαίσιο αυτό, κατά τη χρονική περίοδο 2006-2007, ο ΟΤΕ προχώρησε στην καθιέρωση νέου συστήματος  Στοχοθεσίας και Αξιολόγησης Προϊσταμένων Υπηρεσιακών Λειτουργιών  Αξιολόγησης Προσωπικού, το οποίο δεν κατέχει θέση ευθύνης . Το προσωπικό που κατέχει θέση ευθύνης στον ΟΤΕ, αξιολογείται βάσει της επίτευξης, σε συγκεκριμένα χρονικά όρια, των προκαθορισμένων στόχων, οι οποίοι έχουν τεθεί κατόπιν συμφωνίας και σε συνάρτηση με τους στρατηγικούς και επιχειρησιακούς στόχους της εταιρίας και αντιστοιχούν στο επίπεδο διοίκησης και των υπηρεσιακών αρμοδιοτήτων των αξιολογουμένων . Συγχρόνως, αξιολογούνται οι επαγγελματικές δεξιότητες για την εκτέλεση του έργου της υπηρεσιακής λειτουργίας, στην οποία προϊσταται ο αξιολογούμενος, ενώ τίθενται οι βάσεις για τη δίκαιη κατανομή της οικονομικής επιβράβευσης, την οποία δυνητικά παρέχει η Διοίκηση προς τα στελέχη της εταιρίας, στις περιπτώσεις που τα αποτελέσματα υπερβαίνουν τους συμφωνημένους στόχους . Για το προσωπικό, το οποίο δεν κατέχει θέση ευθύνης, συνεκτιμώνται, μέσω του συστήματος αξιολόγησης, οι ικανότητες και η απόδοσή του κατά τη 114

διεκπεραίωση του υπηρεσιακού του έργου. Σημαντική καινοτομία του συστήματος αποτελεί η εισαγωγή της ανοικτής αξιολόγησης, μέσω της συνέντευξης που διενεργείται μεταξύ αξιολογητή και αξιολογουμένου. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, γίνεται ανασκόπηση του έργου και των αποτελεσμάτων του αξιολογούμενου κατά την περίοδο αξιολόγησης, καθώς και διερεύνηση των προς βελτίωση σημείων ενώ τεκμηριώνεται αναλυτικά η αξιολόγησή του . Τα αποτελέσματα που αναμένεται να πετύχει ο ΟΤΕ μέσω του Συστήματος Αξιολόγησης συνοψίζονται :  Στη δημιουργία μιας ολοκληρωμένης εικόνας των ικανοτήτων και της επαγγελματικής επάρκειας του ανθρώπινου δυναμικού  Στη διάγνωση των εκπαιδευτικών αναγκών, των δυνατοτήτων εξέλιξης και επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων  Στην εδραίωση της έννοιας της ενεργούς συμμετοχής του αξιολογουμένου στη διαδικασία αξιολόγησής του, μέσω της συνέντευξης  Στην ενίσχυση της διαφάνειας στην αξιολόγηση καθώς και του αισθήματος αξιοκρατίας που απορρέει από αυτήν  Στη δίκαιη κατανομή της επιβράβευσης στο ανθρώπινο δυναμικό Τέλος, με στόχο τη διαμόρφωση και εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου προγράμματος ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, έχει ενταχθεί στα κρίσιμα έργα του Επιχειρησιακού Σχεδίου 2008-10, η αποτύπωση και ο σχεδιασμός της συνολικής απασχόλησης, ανά υπηρεσιακή λειτουργία με βάση τη νέα περιγραφή θέσεων εργασίας και την ομαδοποίηση σε οικογένειες (job families). Το έργο θα αποτελέσει βάση για την ανάπτυξη συστημάτων διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού όπως : ανάπτυξη, εξέλιξη και σταδιοδρομία – διοίκηση της απόδοσης – αμοιβές, παροχές και κίνητρα – επιλογές και προσλήψεις – εκπαίδευση, επανειδίκευση – αξιοποίηση .

Ποσοστό Εργαζομένων που αξιολογούνται ανα κλάδο εργασίας 100 80 60 (%) 40 20 0

70 40 0 Διοικητικά Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη προσωπικό Γραφείου

0 Εργάτες

Κλάδος εργασίας

3.7

Πολιτική Αμοιβών

Η πολιτική αμοιβών και συγκεκριμένα η επιβράβευση του προσωπικού εφαρμόσθηκε πρώτη φορά το 2007 με βάση το σύστημα στοχοθεσίας, αξιολόγησης και επιβράβευσης του ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο προβλέπεται από θεσμοθετημένη διαδικασία, αρχή της οποίας είναι η δίκαιη κατανομή. Η επιβράβευση μέσω έκτακτης αμοιβής δύναται να παρέχεται από τη διοίκηση της εταιρείας προς το προσωπικό στις περιπτώσεις που τα αποτελέσματα και η απόδοσή του υπερβαίνουν τους ορισμένους στόχους . 115

3.8

Υγιεινή και Ασφάλεια

Ο ΟΤΕ εφαρμόζει σύστημα διαχείρισης υγιεινής και ασφάλειας , σύμφωνα με το πρότυπο ΕΛΟΤ 1801:2002 (Διαχείριση Υγείας και Ασφάλειας στην Εργασία), σε υπηρεσιακές λειτουργίες του. Η υιοθέτηση Προτύπων Διαχείρισης Υγείας και Ασφάλειας στην Εργασία αποδεικνύει τη μέριμνα του ΟΤΕ να διατηρεί υψηλά επίπεδα ικανοποίησης των εργαζομένων του, εξασφαλίζοντας άριστο περιβάλλον εργασίας, εκπαίδευση σε θέματα υγείας και ασφάλειας, ελάττωση των εργατικών ατυχημάτων και διαρκείς μετρήσεις των παραγόντων που επηρεάζουν το εργασιακό περιβάλλον (σκόνη, θόρυβος, κ.τ.λ.) . Κατά το έτος 2007, υπήρξε βελτίωση των συνθηκών υγιεινής και ασφάλειας των εργαζομένων του ΟΤΕ η οποία απεικονίζεται με :  Μείωση του αριθμού ατυχημάτων  Μηδενισμός των θανατηφόρων ατυχημάτων κατά την τελευταία πενταετία  Μείωση του ποσοστού ατυχημάτων στο σύνολο των εργαζομένων  Μείωση του συνολικού αριθμού Ανθρωπο/Ημερών που χάθηκαν από εργατικά ατυχήματα  Παροχή Α΄ Βοηθειών στους ειδικούς χώρους ιατρικής περίθαλψης, σε 1651 εργαζόμενους από τους 9 γιατρούς του ΟΤΕ , εκ των οποίων οι 7 είναι γιατροί εργασίας και οι δύο ελεγκτές. Οι γιατροί εργασίας επισκέπτονται τους χώρους ευθύνης τους για τη διεξαγωγή ιατρικών εξετάσεων στο προσωπικό  Πραγματοποίηση 11.723 ιατρικών εξετάσεων σε 3.496 εργαζόμενους, από τους 7 γιατρούς εργασίας  Πραγματοποίηση 52 μελετών εκτίμησης επαγγελματικού κινδύνου Σύνολο Ατυχημάτων 100

Αριθμός

80 60 40 20 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Χρονολογία

Από τα παραπάνω ατυχήματα το 1998 υπήρχαν τρία θανατηφόρα , το 1999 τέσσερα , το 2000 ένα , το 2001 τρία , το 2002 ένα ενώ την τελευταία πενταετία δεν υπήρχαν θανατηφόρα ατυχήματα .

Το 2007, εκπονήθηκαν προγράμματα εκπαίδευσης σε θέματα Υγιεινής και Ασφάλειας και πραγματοποιήθηκαν σεμινάρια, σε ειδικές κατηγορίες, με τη συμμετοχή 150 εργαζομένων . Επίσης,  Έγιναν ενημερώσεις από τους τεχνικούς ασφαλείας και τους γιατρούς εργασίας στο σύνολο των εργαζομένων, στους χώρους εργασίας  Εκδόθηκαν και διατέθηκαν επτά ενημερωτικά έντυπα με γενικές και ειδικές οδηγίες πρόσληψης και περιορισμού κινδύνων στο χώρο εργασίας 116

Τέλος, σε πανελλαδικό επίπεδο λειτουργούν 63 επιτροπές υγιεινής και ασφάλειας στις οποίες συμμετέχουν, συνολικά, 178 εργαζόμενοι .

Αριθμόσ ημερών

Απώλεια χρόνου (σε ημέρες) από εργατικά ατυχήματα 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2003

2004

2005

2006

2007

Χρονολογία

Το κόστος σε ημέρες από τα εργατικά ατυχήματα ήταν : 2003 : 2631 ημέρες , 2004 : 2073 ημέρες , 2005 : 2315 ημέρες , 2006 : 2181 ημέρες , 2007 : 1548 ημέρες .

3.9

Εσωτερική Επικοινωνία

Προτεραιότητα της εταιρίας είναι η παροχή έγκυρης και τακτικής ενημέρωσης για το σύνολο των εργαζομένων, η οποία επιτυγχάνεται μέσα από ένα σύνολο επικοινωνιακών εργαλείων όπως : Intranet Ο ΟΤΕ διαθέτει εφαρμογή Intranet Site, η οποία αποτελεί βασικό κανάλι επικοινωνίας της διοίκησης με τους εργαζόμενους και σημαντικό μέσο ενημέρωσης τους για όλα τα θέματα και τις δραστηριότητες της εταιρίας. Το περιεχόμενο του Intranet Site, στο οποίο έχει πρόσβαση περίπου το 80% των εργαζομένων, ενημερώνεται σε συστηματική βάση . Για την ανάπτυξη του νέου Intranet Site, συστάθηκε το 2007, ενδοεταιρική ομάδα εργαζομένων από όλες τις Γενικές Διευθύνσεις του ΟΤΕ, τα μέλη της οποίας συμμετείχαν σε σειρά εκπαιδεύσεων, με στόχο την ουσιαστική εμπλοκή τους στην αξιοποίηση των ηλεκτρονικών μέσων επικοινωνίας . Σημειώνεται ότι το 2007 ο μηνιαίος μέσος μοναδικών χρηστών του Intranet Site ήταν 8.109 (16.5% , αύξηση σε σύγκριση με το 2006 ) . Αποστολές e-mail Η ενημέρωση του προσωπικού του ΟΤΕ, από τη διοίκηση, για σημαντικά θέματα της εταιρίας πραγματοποιείται και μέσω τακτικών αποστολών email. Το Δεκέμβριο του 2007, δημιουργήθηκε νέα ειδική εφαρμογή «Εσωτερικής Ενημέρωσης», μέσω της οποίας, όλες οι υπηρεσίες του ΟΤΕ μπορούν να αποστέλλουν στοχευμένες εσωτερικές ενημερώσεις στο προσωπικό, διευρύνοντας με 117

τον τρόπο αυτό τα κανάλια εσωτερικής επικοινωνίας και ενημέρωσης. Μέσα στο 2007 πραγματοποιήθηκαν 31 συνολικά αποστολές email (έναντι με 21 αποστολών το 2006) . Ειδικότερα :  16 αποστολές email από τη διοίκηση προς το προσωπικό του ΟΤΕ  3 ενημερωτικές αποστολές από λοιπές Γενικές Διευθύνσεις  12 αποστολές email για προσφορές τηλεπικοινωνιακών προϊόντων / υπηρεσιών στους εργαζόμενους Εσωτερικό περιοδικό Το Δεκέμβριο του 2007 κυκλοφόρησε το επίσημο περιοδικό των εργαζομένων του ΟΤΕ με την ονομασία «ΟΤΕ Chat». Η ύλη, αποτέλεσμα συνεργασίας όλων των Γενικών Διευθύνσεων του ΟΤΕ, οι οποίες εκπροσωπούνται στη σχετική ενδοεταιρική συντακτική ομάδα, καλύπτει μεγάλη ποικιλία θεμάτων. Το πρώτο τεύχος κυκλοφόρησε σε 15000 αντίτυπα, τα οποία διανεμήθηκαν στους εργαζόμενους , ενώ πραγματοποιήθηκε επιπλέον διανομή στα Πολιτιστικά Κέντρα του ΟΤΕ, στα ΟΤΕ shops και σε στελέχη των θυγατρικών του Ομίλου . Ενιαίος Τηλεφωνικός κατάλογος Για τη διευκόλυνση της επικοινωνίας του προσωπικού, το 2007 ολοκληρώθηκε ο ανασχεδιασμός του «Ενιαίου Τηλεφωνικού Καταλόγου», ο οποίος περιλαμβάνει στοιχεία (τηλέφωνο, fax, e-mail, υπηρεσία, γεωγραφική θέση ) όλου του προσωπικού της εταιρίας .

118

Ερωτηματολόγιο

Πώς να συμπληρώσετε το ερωτηματολόγιο Το ερωτηματολόγιο αυτό έχει σχεδιαστεί κατά τρόπο ώστε η συμπλήρωσή του να γίνεται όσο το δυνατόν πιο εύκολα και γρήγορα. Οι περισσότερες ερωτήσεις μπορούν να απαντηθούν χωρίς να ανατρέξει κανείς σε συμπληρωματικά στοιχεία. Το ερωτηματολόγιο εξετάζει τις πολιτικές και πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού στην επιχείρηση / οργανισμό / μονάδα, για την οποία είστε υπεύθυνος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) . Παρακαλώ διευκρινίστε : Α. Είναι ο οργανισμός σας μέρος ενός μεγαλύτερου Ομίλου Εταιριών / Οργανισμό ; __Ναι __Όχι Β. Αν ναι , απαντάτε για όλο τον Όμιλο στη χώρα σας ; __Ναι __Όχι

119

120

ΜΕΡΟΣ I. Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ 1.1 Πόσα άτομα , κατά προσέγγιση , απασχολούνται συνολικά στον οργανισμό ; ___Σύνολο

___Άνδρες

___Γυναίκες

1.2 Παρακαλώ σημειώστε τα ποσοστά των παρακάτω κατηγοριών εργαζομένων : Α. Διοικητικά στελέχη Β. Επιστημονικό και τεχνικό προσωπικό Γ. Υπάλληλοι γραφείου Δ. Εργάτες Σύνολο

___%των εργαζομένων ___%των εργαζομένων ___%των εργαζομένων ___%των εργαζομένων 100%

1.3 Παρακαλώ σημειώστε τα παρακάτω στοιχεία για το προσωπικό σας : Α. Αποχωρήσεις στελεχών ___%αποχωρήσεων κατ’ έτος __δεν γνωρίζω (Υπολογίζεται ως % του συνόλου των εργαζομένων που αποχώρησαν από τον οργανισμό το προηγούμενο έτος ) Β. Δομή ηλικιών ___%των εργαζομένων κάτω των 25 ετών __δεν γνωρίζω ___%των εργαζομένων από 25 έως 45 ετών __δεν γνωρίζω ___%εργαζομένων άνω των 45 ετών __δεν γνωρίζω Γ. Απουσίες ___ετήσιος Μ.Ο ημερών ανά εργαζόμενο __δεν γνωρίζω Δ. Επίπεδο Εκπαίδευσης ___%εργαζομένων με πτυχίο ΑΕΙ .ΤΕΙ __δεν γνωρίζω 1.4.α Υπάρχει Τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στον οργανισμό ; ___Ναι ___Όχι 1.4.β Αν ναι, πόσα άτομα , κατά προσέγγιση , απασχολούνται στο Τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ; ___Σύνολο ___Άνδρες ___Γυναίκες 1.4.γ Αν όχι , ποιος έχει τη μεγαλύτερη ευθύνη για τα θέματα ΔΑΔ ; (σημειώστε μόνο ένα) Α. Διευθύνων Σύμβουλος __1 Β. Διευθυντής Διοικητικού __2 Γ. Οικονομικός Διευθυντής __3 Δ. Διευθυντής Παραγωγής __4 Ε. Διευθυντής Marketing/Πωλήσεων __5 Στ. Άλλος (παρακαλώ διευκρινίστε) __6 1.5 Το άτομο που είναι υπεύθυνο για τη ΔΑΔ κατέχει θέση στο Διοικητικό Συμβούλιο ή στο αντίστοιχο Συμβούλιο Διευθυντών ; ___Ναι ___Όχι

121

1.6 Από πού επελέγη ο διευθυντής ανθρωπίνου δυναμικού της εταιρίας (σημειώστε μόνο ένα) Α. Από το τμήμα ΔΑΔ Β. Από μη ειδικευμένα σε θέματα προσωπικού άτομα της εταιρίας σας Γ. Από ειδικευμένα σε θέματα προσωπικού άτομα εκτός εταιρίας σας Δ. Από μη ειδικευμένα σε θέματα προσωπικού άτομα εκτός εταιρίας σας

σας __1 __2 __3 __4

1.7 Σε ποιο βαθμό αναθέτετε σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) τις παρακάτω λειτουργίες ; Καθόλου Ανάθεση Ολική Ανάθεση Α. Μισθοδοσία __0 __1 __2 __3 __4 Β. Συντάξεις __0 __1 __2 __3 __4 Γ. Παροχές __0 __1 __2 __3 __4 Δ. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη __0 __1 __2 __3 __4 Ε. Μείωση/επανατοποθέτηση προσωπικού __0 __1 __2 __3 __4 ΣΤ. Πληροφοριακά Συστήματα ΔΑΔ __0 __1 __2 __3 __4 Ζ. Προσέλκυση __0 __1 __2 __3 __4 Η. Επιλογή __0 __1 __2 __3 __4 Θ. Επεξεργασία κοινών αιτημάτων των στελεχών/εργαζομένων __0 __1 __2 __3 __4 1.8 Έχει η εταιρία σας : Ναι, Γραπτή Α. Δήλωση Αποστολής (Mission Statement) B. Επιχειρηματική Στρατηγική Γ. Στρατηγική Διοίκησης Προσωπικού / ΔΑΔ Δ. Δήλωση Εταιρικών Αξιών Ε. Πολιτική για τη Διαφορετικότητα Στ. Κώδικα Ηθικής Ζ. Δήλωση Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (ΕΚΕ) Η. Επικοινωνιακή Πολιτική

Ναι, Άτυπη

Όχι

__2 __2

__1 __1

__0 __0

__2 __2 __2 __2

__1 __1 __1 __1

__0 __0 __0 __0

__2 __2

__1 __1

__0 __0

1.9 Αν έχετε επιχειρηματική στρατηγική , σε ποιο στάδιο ο υπεύθυνος του ανθρώπινου δυναμικού συμμετέχει στη διαμόρφωσή της ; (σημειώστε μόνο ένα) Α. Από την Αρχή __3 Β. Κατά τις διαβουλεύσεις __2 Γ. Κατά την εφαρμογή __1 Δ. Δεν συμμετέχει __0

122

1.10 Ποιοι έχουν την πρωταρχική ευθύνη για τις σημαντικές αποφάσεις πολιτικής , στα παρακάτω θέματα ; (παρακαλώ σημειώστε ένα σε κάθε σειρά) Στελέχη Γραμμής Τμήμα ΔΑΔ σε Στελέχη σε συνεννόηση με συνεννόηση με τα Γραμμής το Τμήμα ΔΑΔ στελέχη γραμμής Τμήμα ΔΑΔ Α. Αμοιβές και Παροχές __1 __2 __3 __4 Β. Προσέλκυση __2 __3 __4 και Επιλογή __1 Γ. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη __1 __2 __3 __4 Δ. Εργασιακές Σχέσεις __1 __2 __3 __4 Ε. Αυξομειώσεις Προσωπικού __1 __2 __3 __4 1.11 Τι είδους ηλεκτρονικό πληροφοριακό σύστημα ΔΑΔ (ηλεκτρονικά εργαλεία) έχετε ; Α. Πολλά αυτοτελή και αυτόνομα εργαλεία ΔΑΔ (π.χ. σύστημα e-recruitment , εργαλείο διοίκησης απόδοσης) __1 Β. Ένα , αυτοτελές κατά κύριο λόγο σύστημα ΔΑΔ __2 Γ. Ένα , ενσωματωμένο σε ένα ευρύτερο πληροφοριακό σύστημα διοίκησης __3 Δ. Δεν υπάρχει ηλεκτρονικό σύστημα ΔΑΔ* __4 *(Παρακαλούμε πηγαίνετε στην ερώτηση 1.14) 1.12 Σε ποια από τα ακόλουθα χρησιμοποιείται το πληροφοριακό σύστημα ΔΑΔ ; Ναι Όχι Α. Ατομικά Στοιχεία Υπαλλήλου __1 __0 Β. Μισθοδοσία __1 __0 Γ. Παρακολούθηση ωραρίου και παρουσιών __1 __0 Δ. Παροχές __1 __0 Ε. Προσέλκυση και Επιλογή __1 __0 ΣΤ. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη __1 __0 Ζ. Διοίκηση Απόδοσης __1 __0 Η. Προγραμματισμός σταδιοδρομίας και διαδοχής __1 __0 Θ. Προγραμματισμός εργασιών (ωράριο , βάρδιες) __1 __0 Ι. Υγιεινή και Ασφάλεια __1 __0 Κ. Μέτρηση της απόδοσης ΔΑΔ __1 __0 Λ. Κοινοποίηση πληροφοριών , πολιτικών , Πρακτικών ΔΑΔ __1 __0 Μ. Άλλο , παρακαλώ διευκρινίστε: ____________________ ______________________________________________________________ 1.13 Το πληροφοριακό σύστημα ΔΑΔ που έχετε περιλαμβάνει εφαρμογή ; Α. Αυτο-εξυπηρέτησης στελεχών (Manager self-service) (online εργαλεία όπου τα στελέχη διενεργούν διαδικασίες ΔΑΔ) 123

__Ναι

__Όχι

Β. Αυτο-εξυπηρέτησης εργαζομένων (Employee self-service) __Ναι (online εργαλεία όπου οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση σε προσωπικά δεδομένα και διενεργούν απλά καθήκοντα ΔΑΔ, όπως η αρχειοθέτηση προσωπικών στοιχείων)

__Όχι

1.14 Σε ποιο βαθμό αξιολογείται η απόδοση του τμήματος/λειτουργίας της ΔΑΔ ; (σημειώστε μόνο ένα) Α. Καθόλου __ Β. Σε μικρό βαθμό __ Γ. Σε μεσαίο βαθμό __ Δ. Σε μεγάλο βαθμό __ Ε. Σε πολύ μεγάλο βαθμό __ 1.15 Αν αξιολογείτε την απόδοση του τμήματος ΔΑΔ , ποιων τη γνώμη λαμβάνετε υπόψη σας ; Ναι Όχι Α. Ανώτατη Διοίκηση __ __ Β. Στελέχη Γραμμής __ __ Γ. Εργαζόμενοι __ __ Δ. Τμήμα ΔΑΔ __ __ Ε. Άλλοι (παρακαλώ προσδιορίστε) __ __ 1.16 Ποιες θεωρείτε ως τις τρεις σημαντικότερες προκλήσεις για το τμήμα ΔΑΔ της εταιρίας σας , τα επόμενα τρία χρόνια ; (παρακαλώ σημειώστε) Α. _______________________________________________________________ Β. _______________________________________________________________ Γ. ________________________________________________________________ ΜΕΡΟΣ II. ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 2.1 Πως έχει μεταβληθεί ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων στον οργανισμό σας τα τελευταία τρία χρόνια (με αντιστοιχία πλήρους απασχόλησης) Καμία αλλαγή

Μειώθηκε κατά : 50+% __

25-49% 10-24% __ __

0-9% __

0% __

Αυξήθηκε κατά : 0-9% __

10-24% 25-49% __ __

2.2.α Αν ο αριθμός των εργαζομένων έχει μειωθεί , σε ποιο βαθμό έχετε χρησιμοποιήσει κάποια από τις παρακάτω μεθόδους για τη μείωση του προσωπικού ; 124

50+% __

καθόλου σε πολύ μεγάλο βαθμό Α. Πάγωμα προσλήψεων __0 __1 __2 __3 __4 Β. Πρόωρη Συνταξιοδότηση __0 __1 __2 __3 __4 Γ. Εθελουσία έξοδος __0 __1 __2 __3 __4 Δ. Εσωτερική μετακίνηση __0 __1 __2 __3 __4 Ε. Αναγκαστική έξοδος __0 __1 __2 __3 __4 ΣΤ. Μη ανανέωση συμβολαίου ορισμένου χρόνου ή __1 __2 __3 __4 προσωρινής απασχόλησης __0 Ζ. Εξωτερική Ανάθεση __0 __1 __2 __3 __4 Η. Άλλο , παρακαλώ προσδιορίστε __0 __1 __2 __3 __4 ____________________________________________________________ 2.2.β. Αν έχετε χρησιμοποιήσει τη μέθοδο ανάθεσης εργασιών εκτός οργανισμού (outsourcing) για να μειώσετε τον αριθμό των εργαζομένων τα τελευταία τρία χρόνια , σε ποιο ποσοστό έχει η μέθοδος αυτή μειώσει το ανθρώπινο δυναμικό σας ; <5% 5-9% 10-19% 20-29% 30-49% >50% __ __ __ __ __ __ 2.3 Παρακαλούμε δείξτε ποιες από τις ακόλουθες μεθόδους προσέλκυσης χρησιμοποιούνται για κάθε μια από τις ακόλουθες κατηγορίες εργαζομένων . Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Α. Εκ των έσω __1 Β. Μέσω συμβούλων προσλήψεων __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Γ. Καταχώρηση στον τύπο __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Δ. Αναζήτηση μέσω γνωστών __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ε. Διαθέσιμες θέσεις στην εταιρική ιστο-σελίδα ΣΤ. Διαθέσιμες θέσεις στο διαδίκτυο Ζ. Απευθείας από εκπαιδευτικά ιδρύματα Η. Απρόσκλητες αιτήσεις

__1

__0

__1

__0

__1

__0

__1

__0

__1

__0

__1

__0

__1

__0

__1

__0

__1 __1

__0 __0

__1 __1

__0 __0

__1 __1

__0 __0

__1 __1

__0 __0

Θ. ΟΑΕΔ __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ι. Άλλο, παρακαλώ προσδιορίστε :____________________________________________________

125

2.4 Παρακαλώ υποδείξτε ποιες από τις παρακάτω μεθόδους επιλογής χρησιμοποιούνται στην εταιρία σας για κάθε κατηγορία προσωπικού . Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Συνεντεύξεις από επιτροπή __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Β. Προσωπικές Συνεντεύξεις __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Γ. Έντυπες αιτήσεις __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Δ. Ψυχομετρικά τεστ __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ε. Κέντρα επιλογής __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 ΣΤ. Γραφολογία __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ζ. Συστάσεις __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Η. Τεστ ικανοτήτων __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Θ. Τεστ τεχνικού περιεχομένου __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ι. Άλλο ,παρακαλώ προσδιορίστε :____________________________________________________ 2.5 Έχει ο οργανισμός σας ειδικά προγράμματα δράσης που καλύπτουν κάποιες από τις ακόλουθες ομάδες ; Προγράμματα δράσης σχετικά με : Προσέλκυση Εκπαίδευση Ανάπτυξη Καριέρας Για τις παρακάτω ομάδες:

Ναι

Όχι

Ναι

Όχι

Ναι

Όχι

__1 __0 __1 __0 __1 __0 Α. Εθνικές μειονότητες Β. Εργαζόμενοι άνω των 50 ετών __1 __0 __1 __0 __1 __0 Γ. Άτομα με αναπηρία __1 __0 __1 __0 __1 __0 Δ. Γυναίκες __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ε. Γυναίκες που επιστρέφουν στην α-γορά εργασίας __1 __0 __1 __0 __1 __0 ΣΤ. Εργάτες χαμηλών προσόντων __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ζ. Εργαζόμενοι κάτω των 25 ετών __1 __0 __1 __0 __1 __0 Η. Άλλο, παρακαλώ προσδιορίστε:_____________________________________________

126

2.6 Παρακαλώ σημειώστε το ποσοστό του προσωπικού σας που απασχολείται με τις ακόλουθες εργασιακές ρυθμίσεις Καμία Χρήση 1-5% 6-10% 11-20% 21-50% >50% Α. Εργασία τα Σαββατο-κύριακα __0 __1 __2 __3 __4 __5 Β. Εργασία σε βάρδιες __0 __1 __2 __3 __4 __5 Γ. Υπερωρίες __0 __1 __2 __3 __4 __5 Δ. Συμβόλαια ετήσιων ωρών __0 __1 __2 __3 __4 __5 Ε. Μερική απασχόληση __0 __1 __2 __3 __4 __5 ΣΤ. Μοιρασμένη εργασία (job sharing) __0 __1 __2 __3 __4 __5 Ζ. Ελαστικό ωράριο __0 __1 __2 __3 __4 __5 Η. Εποχική εργασία __0 __1 __2 __3 __4 __5 Θ. Συμβόλαια ορισμένου χρόνου __0 __1 __2 __3 __4 __5 Ι. Κατ΄οίκον εργασία __0 __1 __2 __3 __4 __5 ΙΑ. Τηλεργασία __0 ΙΒ. Συμπιεσμένη εργασιακή εβδομάδα __0

__1

__2

__3

__4

__5

__1

__2

__3

__4

__5

ΜΕΡΟΣ III. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 3.1 Έχετε επίσημο σύστημα αξιολόγησης ; Αν ναι, τι ποσοστό του εργατικού δυναμικού σας αξιολογείται μέσα από τυπική διαδικασία αξιολόγησης ; Όχι Ναι Δεν γνωρίζω Α. Διοικητικά Στελέχη __ __ αν Ναι___% που αξιολογείται __ Β. Επιστημονικό/Τεχνικό προσωπικό __ __ αν Ναι___% που αξιολογείται __ Γ. Υπάλληλοι γραφείου __ __ αν Ναι___% που αξιολογείται __ Δ. Εργάτες __ __ αν Ναι___% που αξιολογείται __ 3.2 Αν έχετε κάποιο σύστημα αξιολόγησης , ποιοι από τους συμβάλλουν στην τυπική διαδικασία αξιολόγησης ; Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Άμεσος προϊστάμενος __1 __0 __1 __0 __1 __0 Β. Προϊστάμενος Προϊσταμένου __1 __0 __1 __0 __1 __0 Γ. Ο ίδιος ο εργαζόμενος __1 __0 __1 __0 __1 __0 Δ. Υφιστάμενοι __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ε. Συνάδελφοι της ίδιας βαθμίδας __1 __0 __1 __0 __1 __0 Στ. Πελάτες __1 __0 __1 __0 __1 __0 127

παρακάτω

Εργάτες Ναι Όχι __1 __0 __1 __1 __1

__0 __0 __0

__1 __1

__0 __0

Ζ. Άλλο , παρακαλώ προσδιορίστε:_______________________________________________________ 3.3 Το σύστημα αξιολόγησης χρησιμοποιείται στον καθορισμό των παρακάτω ; Ναι Όχι Α. Καθορισμός Αμοιβών __ __ Β. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη __ __ Γ. Ανάπτυξη καριέρας __ __ Δ. Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού __ __ 3.4 Τι ποσοστό της μισθοδοσίας , κατά προσέγγιση , αντιπροσωπεύουν τα έξοδα εκπαίδευσης προσωπικού ; ______________%

Δεν γνωρίζω__

3.5 Κατά μέσο όρο , πόσες ημέρες εκπαίδευσης ανά έτος λαμβάνει ο κάθε εργαζόμενος σε κάθε μια από τις παρακάτω κατηγορίες προσωπικού ; Α. Διοικητικά Στελέχη Β. Επιστημονικό/ Τεχνικό προσωπικό Γ. Εργασίες γραφείου Δ. Εργάτες

______ημέρες ανά εργαζόμενο ______ημέρες ανά εργαζόμενο ______ημέρες ανά εργαζόμενο ______ημέρες ανά εργαζόμενο

Δεν γνωρίζω __ __ __ __

3.6.α. Αξιολογείτε συστηματικά την εκπαίδευση ; \ Ναι___ Όχι___ 3.6.β. Αν ναι , ποιες από τις παρακάτω τεχνικές χρησιμοποιείτε για την αξιολόγηση της εκπαίδευσης ; Όχι Χρήση Χρήση Α. Σύνολο ημερών εκπαίδευσης ανά εργαζόμενο κατ’έτος __ __ Β. Επίτευξη στόχων που τέθηκαν στο πλάνο εκπαίδευσης και ανάπτυξης Γ. Αντιδράσεις συμμετεχόντων αμέσως μετά την εκπαίδευση Δ. Μέτρηση εργασιακής απόδοσης πριν και αμέσως μετά την εκπαίδευση Ε. Μέτρηση της εργασιακής απόδοσης πριν και μερικούς μήνες μετά την εκπαίδευση ΣΤ. Ανεπίσημη πληροφόρηση/ feedback από τα στελέχη γραμμής Ζ. Ανεπίσημη πληροφόρηση/ feedback από εργαζομένους Η. Απόδοση επένδυσης (Return of investment)

128

__ __

__ __

__

__

__ __ __ __

__ __ __ __

3.7 Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις πιο κάτω μεθόδους ανάπτυξης καριέρας : Καθόλου Σε πολύ μεγάλο βαθμό Α. Ειδικά projects για την ενίσχυση μάθησης / εκπαίδευσης στη θέση __0 __1 __2 __3 __4 εργασίας Β. Συμμετοχή σε διεπιχειρησιακά διεπιστημονικά και __0 __1 __2 __3 __4 διατμηματικά έργα Γ. Συμμετοχή σε ομαδική εργασία __0 __1 __2 __3 __4 Δ. Δικτύωση (Networking) __0 __1 __2 __3 __4 E. Επίσημα προγράμματα __0 __1 __2 __3 __4 ανάπτυξης καριέρας ΣΤ. Κέντρα ανάπτυξης __0 __1 __2 __3 __4 Ζ. Προγράμματα διαδοχής __0 __1 __2 __3 __4 Η. Σχεδιασμένη εναλλαγή θέσεων εργασίας __0 __1 __2 __3 __4 Θ. Προγράμματα για στελέχη υψηλών επιδόσεων __0 __1 __2 __3 __4 Ι. Προγράμματα για απόκτηση εμπειρίας στελεχών __0 __1 __2 __3 __4 Κ. Αποσπάσεις σε άλλους __0 __1 __2 __3 __4 οργανισμούς Λ. Καθοδήγηση __0 __1 __2 __3 __4 Μ. Mentoring __0 __1 __2 __3 __4 Ν. Εκπαιδευτικά προγράμματα μέσω Η/Υ (e-learning) __0 __1 __2 __3 __4 Ξ. Άλλο , παρακαλώ προσδιορίστε :_______________________________________________________ 3.8 Ποιους θεωρείται ως τους τρεις πιο σημαντικούς τομείς εκπαιδευτικών αναγκών για τον οργανισμό σας τα επόμενα τρία χρόνια ; 1.___________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________

ΜΕΡΟΣ ΙV. ΑΜΟΙΒΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΕΣ 4.1 Σε τι επίπεδο καθορίζονται οι βασικοί μισθοί (σημειώστε όσα ισχύουν) Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Εθνικό συλλογικό/ κλασικό επίπεδο __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Β. Περιφερειακό επίπεδο __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 129

Γ. Επίπεδο επιχείρησης __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Δ. Επίπεδο Υποκαταστήματος __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ε. Ατομικό επίπεδο __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ζ. Άλλο , παρακαλώ προσδιορίστε :______________________________________________________ 4.2 Προσφέρετε κάποιο από τα παρακάτω ; (σημειώστε όσα ισχύουν για κάθε κατηγορία εργαζομένων) Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Πρόγραμμα διανομής __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 μετοχών Β. Συμμετοχή στα κέρδη __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Γ. Δικαίωμα προνομιακής αγοράς μετοχών __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Δ. Ευέλικτες παροχές __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ε. Αμοιβή βάσει απόδοσης __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 ΣΤ. Bonus βασισμένο σε Ατομική απόδοση/ Στόχους __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Ζ. Bonus βασισμένο σε Ομαδική απόδοση / Στόχους __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 4.3 Προσφέρετε κάποια από τα ακόλουθα πέραν των νομικών υποχρεώσεων ; Ναι Όχι Α. Φύλαξη παιδιών στο χώρο εργασίας __1 __0 Β. Επίδομα τέκνων __1 __0 Γ. Πρόγραμμα διακοπής καριέρας __1 __0 Δ. Άδεια μητρότητας __1 __0 Ε. Άδεια πατρότητας __1 __0 ΣΤ. Γονική άδεια* __1 __0 Ζ. Συνταξιοδοτικά προγράμματα __1 __0 Η. Εκπαιδευτική άδεια __1 __0 Θ. Προγράμματα ιδιωτικής ασφάλειας υγείας __1 __0 *Η γονική άδεια αναφέρεται σε άδεια που δίνεται στο γονιό για να φροντίσει το παιδί του σε έκτακτες περιπτώσεις , έξω από την άδεια μητρότητας ή πατρότητας , για παράδειγμα σε περίπτωση που το παιδί αρρωστήσει .

130

ΜΕΡΟΣ V. ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ 5.1 Τι ποσοστό , περίπου , του προσωπικού σας είναι μέλη εργατικού σωματείου ; 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Δεν γνωρίζω

__1 __2 __3 __4 __5 __6 __7

5.2.α Σε τι βαθμό τα σωματεία επηρεάζουν τον οργανισμό σας ; καθόλου σε μικρό βαθμό σε μεσαίο βαθμό σε μεγάλο βαθμό σε πολύ μεγάλο βαθμό

__0 __1 __2 __3 __4

5.2.β Πώς έχει μεταβληθεί η επιρροή που ασκείται από τα σωματεία στην επιχείρησή σας μέσα στα τελευταία τρία χρόνια ; Αυξήθηκε __3

Ίδια __2

Μειώθηκε __1

5.3 Αναγνωρίζετε τα σωματεία για τις συλλογικές διαπραγματεύσεις ; Ναι__

Όχι__

5.4 Διαθέτει η επιχείρησή σας μικτή επιτροπή διαβουλεύσεων ή συμβούλιο εργαζομένων (works council) ; Ναι__

Όχι__

5.5 Είναι η επιχείρησή σας μέλος κάποιου συνδέσμου εργοδοτών ; Ναι__

Όχι__

5.6 Αν ναι , σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις παρακάτω μεθόδους για να επικοινωνείτε με τους εργαζόμενους σχετικά με σημαντικά ζητήματα ; Καθόλου Α. Μέσω αντιπροσώπων των σωματείων Β. Προφορικά απευθείας με εργαζόμενους Γ. Γραπτά απευθείας με εργαζόμενους

Πάρα πολύ

__0

__1

__2

__3

__4

__0

__1

__2

__3

__4

__0

__1

__2

__3

__4

131

Δ. Με τη χρήση Η/Υ __0 __1 __2 __3 __4 Ε. Μέσω ομαδικών __0 __1 __2 __3 __4 Συναντήσεων € Στ. Άλλα , παρακαλώ προσδιορίστε : _____________________________________________________ 5.8 Ποιες κατηγορίες εργαζομένων ενημερώνονται επισήμως για τα παρακάτω θέματα ; (σημειώστε όσα ισχύουν) Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Επιχειρηματική __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 στρατηγική Β. Οικονομική απόδοση __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 Γ. Οργάνωση εργασίας __1 __0 __1 __0 __1 __0 __1 __0 5.9 Σε τι βαθμό χρησιμοποιούνται οι παρακάτω μέθοδοι ώστε οι εργαζόμενοι να παρουσιάζουν τις ιδέες και τις προτάσεις τους στη διοίκηση ; ` Καθόλου Πάρα πολύ Α. Άμεσα προς τα ανώτατα __0 __1 __2 __3 __4 στελέχη Β. Μέσω άμεσου Προϊσταμένου __0 __1 __2 __3 __4 Γ. Μέσω εκπροσώπων εργατικών σωματείων __0 __1 __2 __3 __4 Δ. Μέσω συμβουλίων εργαζομένων __0 __1 __2 __3 __4 Ε. Με τακτικές συνεδριάσεις προσωπικού __0 __1 __2 __3 __4 ΣΤ. Με ομαδικές ενημερωτικές Συναντήσεις __0 __1 __2 __3 __4 Ζ. Με σύστημα υποδείξεων __0 __1 __2 __3 __4 Η. Με έρευνα στάσεων προσωπικού __0 __1 __2 __3 __4 Θ. Ηλεκτρονική επικοινωνία __0 __1 __2 __3 __4

132

ΜΕΡΟΣ VI. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ / ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 6.1.α Η επιχείρησή σας είναι : __1

Ιδιωτική

Εάν ΝΑΙ είστε εταιρεία εισηγμένη __Ναι __Όχι στο χρηματιστήριο Εάν ΝΑΙ , λειτουργείτε σε επίπεδο: α . Εθνικό __ β . Περιφερειακό __ γ .Τοπικό __

__2

Δημόσια

__3 __4 __5

Μη Κερδοσκοπική Μικτή Άλλο παρακαλώ προσδιορίστε :________________________________

6.1.β Η επιχείρησή σας αποτελεί ιδιοκτησία ή και ελέγχεται κυρίως από μία οικογένεια ; Ναι__

Όχι__

6.2 Παρακαλείσθε να σημειώσετε τον βασικό τομέα παραγωγής ή παροχής υπηρεσιών στον οποίο ανήκετε : Α. Γεωργία ,κυνήγι , δασοκομία , αλιεία __ Β. Ενέργεια και νερό __ Γ. Χημικά προϊόντα , εξόρυξη και επεξεργασία ανόργανων ορυκτών __ Δ. Βιομηχανία μετάλλων , μηχανολογία , ηλεκτρολογία ,κατασκευή οργάνων , εξοπλισμός γραφείου , μηχανογραφικός εξοπλισμός __ Ε. Άλλη βιομηχανία (π.χ. τρόφιμα ,ποτά , καπνά , ένδυμα , χαρτί , __ εκτυπώσεις και εκδόσεις , επεξεργασία ελαστικών , πλαστικά κ.τ.λ.) Στ. Οικοδομικές και κατασκευαστικές εργασίες __ Ζ. Λιανική πώληση και διανομή , ξενοδοχεία , τροφοδοσία , επιδιορθώσεις __ Η. Μεταφορές και επικοινωνία (π.χ. σιδηρόδρομοι, ταχυδρομείο , τηλεπικοινωνίες κ.τ.λ) __ Θ. Τραπεζικές , οικονομικές , ασφαλιστικές , εμπορικές υπηρεσίες __ Ι. Προσωπικές ,οικιακές , ψυχαγωγικές υπηρεσίες __ ΙΑ. Υπηρεσίες υγείας __ ΙΒ. Άλλες υπηρεσίες (π.χ. τηλεόραση και ραδιόφωνο , έρευνα και ανάπτυξη , φιλανθρωπικά ιδρύματα κ.τ.λ.) __ ΙΓ. Παιδεία __ ΙΔ. Κοινωνικές Υπηρεσίες __ ΙΕ. Δημόσια Διοίκηση __ ΙΣΤ. Άλλα , παρακαλώ προσδιορίστε:______________________________________ 6.3 Τι ποσοστό του λειτουργικού κόστους διατίθεται για δαπάνες προσωπικού ; _______% του λειτουργικού κόστους __ Δεν γνωρίζω 6.4 Εάν είστε ιδιωτική επιχείρηση πως θα χαρακτηρίζατε τα συνολικά έσοδα κατά τη διάρκεια των τελευταίων τριών ετών . Α. Πολύ πάνω από το κόστος __5 Β. Ικανά για δημιουργία μικρού κόστους __4 133

Γ. Αρκετά για ισοσκέλιση Δ. Ανεπαρκή για κάλυψη του κόστους Ε. Τόσο χαμηλά ώστε να δημιουργούν μεγάλες ζημίες

__3 __2 __1

6.5 Σε σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις του κλάδου σας , πού θα κατατάσσατε την απόδοση της επιχείρησή σας σε σχέση με τα ακόλουθα ; Πολύ Κάτω Στο Άνω Ανώτερο Χαμηλή του Μ.Ο. Μ.Ο. του Μ.Ο. του Μ.Ο. Α. Ποιότητα υπηρεσιών __1 __2 __3 __4 __5 Β. Παραγωγικότητα __1 __2 __3 __4 __5 Γ. Κερδοφορία __1 __2 __3 __4 __5 Δ. Ρυθμός εισαγωγής καινοτομιών __1 __2 __3 __4 __5 Ε. Χρηματιστηριακή απόδοση μετοχών __1 __2 __3 __4 __5 ΣΤ. Περιβαλλοντικά θέματα __1 __2 __3 __4 __5 6.6 Πως θα χαρακτηρίζατε την κύρια αγορά/ρές για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρησή σας ; (παρακαλώ σημειώστε μόνο ένα) Α. Τοπική __1 Β. Περιφερειακή __2 Γ. Εθνική __3 Δ. Ευρωπαϊκή __4 Ε. Παγκόσμια __5 6.7 Η αγορά στην οποία απευθύνεστε σήμερα είναι : __3 Αναπτυσσόμενη

__2 Ίδια

__1 Φθίνουσα

6.8 Έχει συμβεί στην επιχείρησή σας κάποια από τις παρακάτω μεταβολές κατά τα τελευταία τρία χρόνια ; (σημειώστε όσα ισχύουν) Ναι Όχι Α. Εξαγορά άλλης επιχείρησης __1 __0 Β. Εξαγορά από άλλη επιχείρηση __1 __0 Γ. Συγχώνευση με άλλη επιχείρηση __1 __0 Δ. Αλλαγή τόπου εγκατάστασης __1 __0 Ε. Ανάκληση συγχώνευσης __1 __0 6.9 Αν η απάντησή σας είναι ΝΑΙ σε κάποιο από τα παραπάνω , (ερώτηση 8) πότε συμμετείχε στη διαδικασία το τμήμα ΔΑΔ ; (σημειώστε μόνο ένα) Α. Από την αρχή Β. Κατά τις διαβουλεύσεις Γ. Κατά την εφαρμογή

__ __ __ 134

Δ. Δεν συμμετείχε

__

6.10 Σε ποια μητρική χώρα εδρεύουν τα κεντρικά γραφεία του οργανισμού σας ; (Παρακαλώ αναφερθείτε στη μητρική εταιρία αν η επιχείρησή σας αποτελεί μέρος ενός ευρύτερου ομίλου)

6.11 Αν η επιχείρησή σας αποτελεί μέρος ενός ευρύτερου ομίλου (συμπεριλαμβανομένου και του δημόσιου τομέα) , παρακαλώ σημειώστε πού καθορίζονται κατά κύριο λόγο οι πολιτικές στα ακόλουθα θέματα . Διεθνές Εθνικό Θυγατρική Τοπικά Επίπεδο Επίπεδο Διεύθυνση Γραφεία Α. Αμοιβές και Παροχές __1 __2 __3 __4 Β. Προσέλκυση και επιλογή __1 __2 __3 __4 Γ. Εκπαίδευση και ανάπτυξη __1 __2 __3 __4 Δ. Εργασιακές σχέσεις __1 __2 __3 __4 Ε. Αυξομειώσεις Προσωπικού __1 __2 __3 __4 Στ. Ανάπτυξη στελεχών __1 __2 __3 __4 6.12 Έτος ίδρυσης της επιχείρησής σας ________ __Δεν γνωρίζω Πηγή ερωτηματολογίου : Granfield School of Management (GRANFIELD , BEDFORD MK43 OAL , ENGLAND)

135

136

Απαντημένο Ερωτηματολόγιο Πώς να συμπληρώσετε το ερωτηματολόγιο Το ερωτηματολόγιο αυτό έχει σχεδιαστεί κατά τρόπο ώστε η συμπλήρωσή του να γίνεται όσο το δυνατόν πιο εύκολα και γρήγορα .Οι περισσότερες ερωτήσεις μπορούν να απαντηθούν χωρίς να ανατρέξει κανείς σε συμπληρωματικά στοιχεία . Το ερωτηματολόγιο εξετάζει τις πολιτικές και πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού στην επιχείρηση / οργανισμό / μονάδα , για την οποία είστε υπεύθυνος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) . Παρακαλώ διευκρινίστε : Α. Είναι ο οργανισμός σας μέρος ενός μεγαλύτερου Ομίλου Εταιριών / Οργανισμό ; Χ_Ναι __Όχι Β. Αν ναι , απαντάτε για όλο τον Όμιλο στη χώρα σας ; __Ναι Χ_Όχι

137

138

ΜΕΡΟΣ I. Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ 1.4 Πόσα άτομα , κατά προσέγγιση , απασχολούνται συνολικά στον οργανισμό ; 11.348_Σύνολο

8.339_Άνδρες

3.009_Γυναίκες

1.5 Παρακαλώ σημειώστε τα ποσοστά των παρακάτω κατηγοριών εργαζομένων : Α. Διοικητικά στελέχη Β. Επιστημονικό και τεχνικό προσωπικό Γ. Υπάλληλοι γραφείου Δ. Εργάτες Σύνολο

24_%των εργαζομένων 36_%των εργαζομένων 30_%των εργαζομένων 10_%των εργαζομένων 100%

1.6 Παρακαλώ σημειώστε τα παρακάτω στοιχεία για το προσωπικό σας : Α. Αποχωρήσεις στελεχών 3,5%αποχωρήσεων κατ’ έτος __δεν γνωρίζω (Υπολογίζεται ως % του συνόλου των εργαζομένων που αποχώρησαν από τον οργανισμό το προηγούμενο έτος ) Β. Δομή ηλικιών 30_%των εργαζομένων κάτω των 25 ετών __δεν γνωρίζω 50_%των εργαζομένων από 25 έως 45 ετών __δεν γνωρίζω 20_%εργαζομένων άνω των 45 ετών __δεν γνωρίζω Γ. Απουσίες ___ετήσιος Μ.Ο ημερών ανά εργαζόμενο Χ_δεν γνωρίζω Δ. Επίπεδο Εκπαίδευσης 35_%εργαζομένων με πτυχίο ΑΕΙ .ΤΕΙ __δεν γνωρίζω 1.4.α Υπάρχει Τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στον οργανισμό ; Χ_Ναι ___Όχι 1.4.β Αν ναι, πόσα άτομα , κατά προσέγγιση , απασχολούνται στο Τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ; 30_Σύνολο 20_Άνδρες 10_Γυναίκες 1.4.γ Αν όχι , ποιος έχει τη μεγαλύτερη ευθύνη για τα θέματα ΔΑΔ ; (σημειώστε μόνο ένα) Α. Διευθύνων Σύμβουλος __1 Β. Διευθυντής Διοικητικού __2 Γ. Οικονομικός Διευθυντής __3 Δ. Διευθυντής Παραγωγής __4 Ε. Διευθυντής Marketing/Πωλήσεων __5 Στ. Άλλος (παρακαλώ διευκρινίστε) __6________________________ 1.10 Το άτομο που είναι υπεύθυνο για τη ΔΑΔ κατέχει θέση στο Διοικητικό Συμβούλιο ή στο αντίστοιχο Συμβούλιο Διευθυντών ; Χ_Ναι ___Όχι

139

1.11 Από πού επελέγη ο διευθυντής ανθρωπίνου δυναμικού της εταιρίας σας (σημειώστε μόνο ένα) Α. Από το τμήμα ΔΑΔ __1 Β. Από μη ειδικευμένα σε θέματα προσωπικού άτομα της εταιρίας σας __2 Γ. Από ειδικευμένα σε θέματα προσωπικού άτομα εκτός εταιρίας σας Χ__3 Δ. Από μη ειδικευμένα σε θέματα προσωπικού άτομα εκτός εταιρίας σας __4 1.12 Σε ποιο βαθμό αναθέτετε σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) τις παρακάτω λειτουργίες ; Καθόλου Ανάθεση Ολική Ανάθεση Α. Μισθοδοσία Χ__0 __1 __2 __3 __4 Β. Συντάξεις Χ __0 __1 __2 __3 __4 Γ. Παροχές Χ__0 __1 __2 __3 __4 Δ. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη __0 __1 __2 Χ_3 __4 Ε. Μείωση/επανατοποθέτηση προσωπικού __0 Χ_1 __2 __3 __4 ΣΤ. Πληροφοριακά Συστήματα ΔΑΔ __0 Χ_1 __2 __3 __4 Ζ. Προσέλκυση __0 __1 __2 Χ_3 __4 Η. Επιλογή __0 __1 __2 Χ_3 __4 Θ. Επεξεργασία κοινών αιτημάτων των στελεχών/εργαζομένων Χ__0 __1 __2 __3 __4 1.13

Έχει η εταιρία σας : Ναι, Γραπτή

Α. Δήλωση Αποστολής (Mission Statement) B. Επιχειρηματική Στρατηγική Γ. Στρατηγική Διοίκησης Προσωπικού / ΔΑΔ Δ. Δήλωση Εταιρικών Αξιών Ε. Πολιτική για τη Διαφορετικότητα Στ. Κώδικα Ηθικής Ζ. Δήλωση Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (ΕΚΕ) Η. Επικοινωνιακή Πολιτική

Ναι, Άτυπη

Όχι

Χ__2 Χ __2

__1 __1

__0 __0

Χ__2 Χ __2 Χ__2 __2

__1 __1 __1 Χ__1

__0 __0 __0 __0

Χ__2 Χ__2

__1 __1

__0 __0

1.14 Αν έχετε επιχειρηματική στρατηγική , σε ποιο στάδιο ο υπεύθυνος του ανθρώπινου δυναμικού συμμετέχει στη διαμόρφωσή της ; (σημειώστε μόνο ένα) Α. Από την Αρχή __3 Β. Κατά τις διαβουλεύσεις __2 Γ. Κατά την εφαρμογή Χ_1 Δ. Δεν συμμετέχει __0

140

1.10 Ποιοι έχουν την πρωταρχική ευθύνη για τις σημαντικές αποφάσεις πολιτικής , στα παρακάτω θέματα ; (παρακαλώ σημειώστε ένα σε κάθε σειρά) Στελέχη Γραμμής Τμήμα ΔΑΔ σε Στελέχη σε συνεννόηση με συνεννόηση με τα Γραμμής το Τμήμα ΔΑΔ στελέχη γραμμής Τμήμα ΔΑΔ Α. Αμοιβές και Παροχές __1 __2 Χ__3 __4 Β. Προσέλκυση __2 __3 Χ__4 και Επιλογή __1 Γ. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη __1 __2 __3 Χ__4 Δ. Εργασιακές Σχέσεις __1 __2 __3 Χ__4 Ε. Αυξομειώσεις Προσωπικού __1 __2 __3 Χ__4 1.17 Τι είδους ηλεκτρονικό πληροφοριακό σύστημα ΔΑΔ (ηλεκτρονικά εργαλεία) έχετε ; Α. Πολλά αυτοτελή και αυτόνομα εργαλεία ΔΑΔ (π.χ. σύστημα e-recruitment , εργαλείο διοίκησης απόδοσης) __1 Β. Ένα , αυτοτελές κατά κύριο λόγο σύστημα ΔΑΔ Χ__2 Γ. Ένα , ενσωματωμένο σε ένα ευρύτερο __3 πληροφοριακό σύστημα διοίκησης Δ. Δεν υπάρχει ηλεκτρονικό σύστημα ΔΑΔ* __4 *(Παρακαλούμε πηγαίνετε στην ερώτηση 1.14) 1.18 Σε ποια από τα ακόλουθα χρησιμοποιείται το πληροφοριακό σύστημα ΔΑΔ ; Ναι Όχι Α. Ατομικά Στοιχεία Υπαλλήλου Χ__1 __0 Β. Μισθοδοσία Χ__1 __0 Γ. Παρακολούθηση ωραρίου και παρουσιών Χ__1 __0 Δ. Παροχές Χ__1 __0 Ε. Προσέλκυση και Επιλογή __1 Χ__0 ΣΤ. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Χ__1 __0 Ζ. Διοίκηση Απόδοσης Χ__1 __0 Η. Προγραμματισμός σταδιοδρομίας και διαδοχής Χ__1 __0 Θ. Προγραμματισμός εργασιών (ωράριο , βάρδιες) Χ__1 __0 Ι. Υγιεινή και Ασφάλεια Χ__1 __0 Κ. Μέτρηση της απόδοσης ΔΑΔ Χ__1 __0 Λ. Κοινοποίηση πληροφοριών , πολιτικών , Πρακτικών ΔΑΔ __1 Χ__0 Μ. Άλλο , παρακαλώ διευκρινίστε: ____________________ ______________________________________________________________ 1.19 Το πληροφοριακό σύστημα ΔΑΔ που έχετε περιλαμβάνει εφαρμογή ; Α. Αυτο-εξυπηρέτησης στελεχών (Manager self-service) (online εργαλεία όπου τα στελέχη διενεργούν διαδικασίες ΔΑΔ) 141

Χ__Ναι

__Όχι

Β. Αυτο-εξυπηρέτησης εργαζομένων (Employee self-service) __Ναι (online εργαλεία όπου οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση σε προσωπικά δεδομένα και διενεργούν απλά καθήκοντα ΔΑΔ, όπως η αρχειοθέτηση προσωπικών στοιχείων)

Χ__Όχι

1.20 Σε ποιο βαθμό αξιολογείται η απόδοση του τμήματος/λειτουργίας της ΔΑΔ ; (σημειώστε μόνο ένα) Α. Καθόλου __ Β. Σε μικρό βαθμό __ Γ. Σε μεσαίο βαθμό __ Δ. Σε μεγάλο βαθμό Χ__ Ε. Σε πολύ μεγάλο βαθμό __ 1.21 Αν αξιολογείτε την απόδοση του τμήματος ΔΑΔ , ποιων τη γνώμη λαμβάνετε υπόψη σας ; Ναι Όχι Α. Ανώτατη Διοίκηση Χ__ __ Β. Στελέχη Γραμμής __ Χ__ Γ. Εργαζόμενοι __ Χ__ Δ. Τμήμα ΔΑΔ __ Χ__ Ε. Άλλοι (παρακαλώ προσδιορίστε) __ __ 1.22 Ποιες θεωρείτε ως τις τρεις σημαντικότερες προκλήσεις για το τμήμα ΔΑΔ της εταιρίας σας , τα επόμενα τρία χρόνια ; (παρακαλώ σημειώστε) Α. _______________________________________________________________ Β. _______________________________________________________________ Γ. ________________________________________________________________ ΜΕΡΟΣ II. ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 2.1 Πως έχει μεταβληθεί ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων στον οργανισμό σας τα τελευταία τρία χρόνια (με αντιστοιχία πλήρους απασχόλησης) Καμία αλλαγή

Μειώθηκε κατά : 50+% __

25-49% 10-24% Χ_ __

0-9% __

0% __

Αυξήθηκε κατά : 0-9% __

10-24% 25-49% __ __

2.2.α Αν ο αριθμός των εργαζομένων έχει μειωθεί , σε ποιο βαθμό έχετε χρησιμοποιήσει κάποια από τις παρακάτω μεθόδους για τη μείωση του προσωπικού ; 142

50+% __

καθόλου σε πολύ μεγάλο βαθμό Α. Πάγωμα προσλήψεων __0 Χ__1 __2 __3 __4 Β. Πρόωρη Συνταξιοδότηση __0 __1 __2 __3 Χ__4 Γ. Εθελουσία έξοδος __0 __1 __2 __3 Χ__4 Δ. Εσωτερική μετακίνηση Χ__0 __1 __2 __3 __4 Ε. Αναγκαστική έξοδος Χ__0 __1 __2 __3 __4 ΣΤ. Μη ανανέωση συμβολαίου ορισμένου χρόνου ή __2 __3 __4 προσωρινής απασχόλησης Χ__0 __1 Ζ. Εξωτερική Ανάθεση Χ__0 __1 __2 __3 __4 Η. Άλλο , παρακαλώ προσδιορίστε Χ__0 __1 __2 __3 __4 ____________________________________________________________ 2.2.β. Αν έχετε χρησιμοποιήσει τη μέθοδο ανάθεσης εργασιών εκτός οργανισμού (outsourcing) για να μειώσετε τον αριθμό των εργαζομένων τα τελευταία τρία χρόνια , σε ποιο ποσοστό έχει η μέθοδος αυτή μειώσει το ανθρώπινο δυναμικό σας ; <5% 5-9% 10-19% 20-29% 30-49% >50% Χ_ __ __ __ __ __ 2.3 Παρακαλούμε δείξτε ποιες από τις ακόλουθες μεθόδους προσέλκυσης χρησιμοποιούνται για κάθε μια από τις ακόλουθες κατηγορίες εργαζομένων . Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Α. Εκ των έσω Β. Μέσω συμβούλων προσλήψεων Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Γ. Καταχώρηση στον τύπο Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Δ. Αναζήτηση μέσω γνωστών __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ε. Διαθέσιμες θέσεις στην εταιρική ιστο-σελίδα Χ_1 ΣΤ. Διαθέσιμες θέσεις στο διαδίκτυο __1 Ζ. Απευθείας από εκπαιδευτικά ιδρύματα __1 Η. Απρόσκλητες αιτήσεις __1

__0

Χ_1

__0

Χ_1

__0

__1

Χ_0

Χ_0

__1

Χ_0

__1

Χ_0

__1

Χ_0

Χ_0 Χ_0

__1 __1

Χ_0 Χ_0

__1 __1

Χ_0 Χ_0

__1 __1

Χ_0 Χ_0

Θ. ΟΑΕΔ __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ι. Άλλο, παρακαλώ προσδιορίστε :____________________________________________________

143

2.4 Παρακαλώ υποδείξτε ποιες από τις παρακάτω μεθόδους επιλογής χρησιμοποιούνται στην εταιρία σας για κάθε κατηγορία προσωπικού . Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Συνεντεύξεις από επιτροπή Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Β. Προσωπικές Συνεντεύξεις Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Γ. Έντυπες αιτήσεις Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Δ. Ψυχομετρικά τεστ __1 Χ_0 __1 __0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ε. Κέντρα επιλογής __1 Χ_0 __1 __0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 ΣΤ. Γραφολογία __1 Χ_0 __1 __0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ζ. Συστάσεις __1 Χ_0 __1 __0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Η. Τεστ ικανοτήτων __1 Χ_0 __1 __0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Θ. Τεστ τεχνικού περιεχομένου Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 Ι. Άλλο ,παρακαλώ προσδιορίστε :____________________________________________________ 2.5 Έχει ο οργανισμός σας ειδικά προγράμματα δράσης που καλύπτουν κάποιες από τις ακόλουθες ομάδες ; Προγράμματα δράσης σχετικά με : Προσέλκυση Εκπαίδευση Ανάπτυξη Καριέρας Για τις παρακάτω ομάδες:

Ναι

Όχι

Ναι

Όχι

Ναι

Όχι

__1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Α. Εθνικές μειονότητες Β. Εργαζόμενοι άνω των 50 ετών __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Γ. Άτομα με αναπηρία __1 Χ_0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Δ. Γυναίκες __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ε. Γυναίκες που επιστρέφουν στην α-γορά εργασίας __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 ΣΤ. Εργάτες χαμηλών προσόντων __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ζ. Εργαζόμενοι κάτω των 25 ετών Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 Η. Άλλο, παρακαλώ προσδιορίστε:_____________________________________________

144

2.6 Παρακαλώ σημειώστε το ποσοστό του προσωπικού σας που απασχολείται με τις ακόλουθες εργασιακές ρυθμίσεις Καμία Χρήση 1-5% 6-10% 11-20% 21-50% >50% Α. Εργασία τα Σαββατο-κύριακα __0 __1 __2 __3 Χ_4 __5 Β. Εργασία σε βάρδιες Χ_0 __1 __2 __3 __4 __5 Γ. Υπερωρίες Χ_0 __1 __2 __3 __4 __5 Δ. Συμβόλαια ετήσιων ωρών Χ_0 __1 __2 __3 __4 __5 Ε. Μερική απασχόληση __0 __1 __2 Χ_3 __4 __5 ΣΤ. Μοιρασμένη εργασία (job sharing) __0 Χ_1 __2 __3 __4 __5 Ζ. Ελαστικό ωράριο Χ_0 __1 __2 __3 __4 __5 Η. Εποχική εργασία Χ_0 __1 __2 __3 __4 __5 Θ. Συμβόλαια ορισμένου χρόνου __0 __1 __2 Χ_3 __4 __5 Ι. Κατ΄οίκον εργασία Χ_0 __1 __2 __3 __4 __5 ΙΑ. Τηλεργασία Χ_0 ΙΒ. Συμπιεσμένη εργασιακή εβδομάδα Χ_0

__1

__2

__3

__4

__5

__1

__2

__3

__4

__5

ΜΕΡΟΣ III. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 3.1 Έχετε επίσημο σύστημα αξιολόγησης ; Αν ναι, τι ποσοστό του εργατικού δυναμικού σας αξιολογείται μέσα από τυπική διαδικασία αξιολόγησης ; Όχι Ναι Δεν γνωρίζω Α. Διοικητικά Στελέχη __ Χ_ αν Ναι 70_% που αξιολογείται __ Β. Επιστημονικό/Τεχνικό προσωπικό __ Χ_ αν Ναι 40_% που αξιολογείται __ Γ. Υπάλληλοι γραφείου Χ_ __ αν Ναι ___% που αξιολογείται __ Δ. Εργάτες Χ_ __ αν Ναι ___% που αξιολογείται __ 3.2 Αν έχετε κάποιο σύστημα αξιολόγησης , ποιοι από τους συμβάλλουν στην τυπική διαδικασία αξιολόγησης ; Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Άμεσος προϊστάμενος Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 Β. Προϊστάμενος Προϊσταμένου __1 __0 __1 __0 __1 __0 Γ. Ο ίδιος ο εργαζόμενος __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Δ. Υφιστάμενοι __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ε. Συνάδελφοι της ίδιας βαθμίδας __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Στ. Πελάτες __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 145

παρακάτω

Εργάτες Ναι Όχι __1 Χ_0 __1 __1 __1

__0 Χ_0 Χ_0

__1 Χ_0 __1 Χ_0

Ζ. Άλλο , παρακαλώ προσδιορίστε:_______________________________________________________ 3.3 Το σύστημα αξιολόγησης χρησιμοποιείται στον καθορισμό των παρακάτω ; Ναι Όχι Α. Καθορισμός Αμοιβών Χ_ __ Β. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Χ_ __ Γ. Ανάπτυξη καριέρας Χ_ __ Δ. Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού Χ_ __ 3.4 Τι ποσοστό της μισθοδοσίας , κατά προσέγγιση , αντιπροσωπεύουν τα έξοδα εκπαίδευσης προσωπικού ; ______________%

Δεν γνωρίζω Χ_

3.5 Κατά μέσο όρο , πόσες ημέρες εκπαίδευσης ανά έτος λαμβάνει ο κάθε εργαζόμενος σε κάθε μια από τις παρακάτω κατηγορίες προσωπικού ; Α. Διοικητικά Στελέχη Β. Επιστημονικό/ Τεχνικό προσωπικό Γ. Εργασίες γραφείου Δ. Εργάτες

10____ημέρες ανά εργαζόμενο ______ημέρες ανά εργαζόμενο ______ημέρες ανά εργαζόμενο ______ημέρες ανά εργαζόμενο

Δεν γνωρίζω __ Χ_ Χ_ Χ_

3.6.α. Αξιολογείτε συστηματικά την εκπαίδευση ; \ Ναι__Χ Όχι___ 3.6.β. Αν ναι , ποιες από τις παρακάτω τεχνικές χρησιμοποιείτε για την αξιολόγηση της εκπαίδευσης ; Όχι Χρήση Χρήση Α. Σύνολο ημερών εκπαίδευσης ανά εργαζόμενο κατ’έτος Χ_ __ Β. Επίτευξη στόχων που τέθηκαν στο πλάνο εκπαίδευσης και ανάπτυξης Γ. Αντιδράσεις συμμετεχόντων αμέσως μετά την εκπαίδευση Δ. Μέτρηση εργασιακής απόδοσης πριν και αμέσως μετά την εκπαίδευση Ε. Μέτρηση της εργασιακής απόδοσης πριν και μερικούς μήνες μετά την εκπαίδευση ΣΤ. Ανεπίσημη πληροφόρηση/ feedback από τα στελέχη γραμμής Ζ. Ανεπίσημη πληροφόρηση/ feedback από εργαζομένους Η. Απόδοση επένδυσης (Return of investment)

146

Χ_ Χ_

__ __

__

Χ_

Χ_ __ __ __

__ Χ_ Χ_ Χ_

3.8 Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις πιο κάτω μεθόδους ανάπτυξης καριέρας : Καθόλου Σε πολύ μεγάλο βαθμό Α. Ειδικά projects για την ενίσχυση μάθησης / εκπαίδευσης στη θέση Χ_0 __1 __2 __3 __4 εργασίας Β. Συμμετοχή σε διεπιχειρησιακά διεπιστημονικά και Χ_0 __1 __2 __3 __4 διατμηματικά έργα Γ. Συμμετοχή σε ομαδική εργασία Χ_0 __1 __2 __3 __4 Δ. Δικτύωση (Networking) __0 __1 __2 Χ_3 __4 E. Επίσημα προγράμματα Χ_0 __1 __2 __3 __4 ανάπτυξης καριέρας ΣΤ. Κέντρα ανάπτυξης Χ_0 __1 __2 __3 __4 Ζ. Προγράμματα διαδοχής Χ_0 __1 __2 __3 __4 Η. Σχεδιασμένη εναλλαγή θέσεων εργασίας __0 __1 Χ_2 __3 __4 Θ. Προγράμματα για στελέχη υψηλών επιδόσεων __0 Χ_1 __2 __3 __4 Ι. Προγράμματα για απόκτηση εμπειρίας στελεχών Χ_0 __1 __2 __3 __4 Κ. Αποσπάσεις σε άλλους Χ_0 __1 __2 __3 __4 οργανισμούς Λ. Καθοδήγηση Χ_0 __1 __2 __3 __4 Μ. Mentoring Χ_0 __1 __2 __3 __4 Ν. Εκπαιδευτικά προγράμματα μέσω Η/Υ (e-learning) __0 Χ_1 __2 __3 __4 Ξ. Άλλο , παρακαλώ προσδιορίστε :_______________________________________________________ 3.8 Ποιους θεωρείται ως τους τρεις πιο σημαντικούς τομείς εκπαιδευτικών αναγκών για τον οργανισμό σας τα επόμενα τρία χρόνια ; 1.___________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________

ΜΕΡΟΣ ΙV. ΑΜΟΙΒΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΕΣ 4.1 Σε τι επίπεδο καθορίζονται οι βασικοί μισθοί (σημειώστε όσα ισχύουν) Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Εθνικό συλλογικό/ κλασικό επίπεδο Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Β. Περιφερειακό επίπεδο __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 147

Γ. Επίπεδο επιχείρησης __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Δ. Επίπεδο Υποκαταστήματος __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ε. Ατομικό επίπεδο __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ζ. Άλλο , παρακαλώ προσδιορίστε :______________________________________________________ 4.2 Προσφέρετε κάποιο από τα παρακάτω ; (σημειώστε όσα ισχύουν για κάθε κατηγορία εργαζομένων) Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Πρόγραμμα διανομής __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 μετοχών Β. Συμμετοχή στα κέρδη __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Γ. Δικαίωμα προνομιακής αγοράς μετοχών __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Δ. Ευέλικτες παροχές __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Ε. Αμοιβή βάσει απόδοσης Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 ΣΤ. Bonus βασισμένο σε Ατομική απόδοση/ Στόχους Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 Ζ. Bonus βασισμένο σε Ομαδική απόδοση / Στόχους Χ_1 __0 Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 4.3 Προσφέρετε κάποια από τα ακόλουθα πέραν των νομικών υποχρεώσεων ; Ναι Όχι Α. Φύλαξη παιδιών στο χώρο εργασίας __1 Χ_0 Β. Επίδομα τέκνων Χ_1 __0 Γ. Πρόγραμμα διακοπής καριέρας __1 Χ_0 Δ. Άδεια μητρότητας Χ_1 __0 Ε. Άδεια πατρότητας __1 Χ_0 ΣΤ. Γονική άδεια* Χ_1 __0 Ζ. Συνταξιοδοτικά προγράμματα __1 __0 Η. Εκπαιδευτική άδεια Χ_1 Χ_0 Θ. Προγράμματα ιδιωτικής ασφάλειας υγείας Χ_1 __0 *Η γονική άδεια αναφέρεται σε άδεια που δίνεται στο γονιό για να φροντίσει το παιδί του σε έκτακτες περιπτώσεις , έξω από την άδεια μητρότητας ή πατρότητας , για παράδειγμα σε περίπτωση που το παιδί αρρωστήσει .

148

ΜΕΡΟΣ V. ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ 5.1 Τι ποσοστό , περίπου , του προσωπικού σας είναι μέλη εργατικού σωματείου ; 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Δεν γνωρίζω

__1 __2 __3 __4 __5 __6 Χ_7

5.2.α Σε τι βαθμό τα σωματεία επηρεάζουν τον οργανισμό σας ; καθόλου σε μικρό βαθμό σε μεσαίο βαθμό σε μεγάλο βαθμό σε πολύ μεγάλο βαθμό

__0 __1 Χ_2 __3 __4

5.2.β Πώς έχει μεταβληθεί η επιρροή που ασκείται από τα σωματεία στην επιχείρησή σας μέσα στα τελευταία τρία χρόνια ; Αυξήθηκε __3

Ίδια __2

Μειώθηκε Χ_1

5.3 Αναγνωρίζετε τα σωματεία για τις συλλογικές διαπραγματεύσεις ; Ναι_Χ

Όχι__

5.4 Διαθέτει η επιχείρησή σας μικτή επιτροπή διαβουλεύσεων ή συμβούλιο εργαζομένων (works council) ; Ναι_Χ

Όχι__

5.5 Είναι η επιχείρησή σας μέλος κάποιου συνδέσμου εργοδοτών ; Ναι_Χ

Όχι__

5.6 Αν ναι , σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις παρακάτω μεθόδους για να επικοινωνείτε με τους εργαζόμενους σχετικά με σημαντικά ζητήματα ; Καθόλου Α. Μέσω αντιπροσώπων των σωματείων Β. Προφορικά απευθείας με εργαζόμενους Γ. Γραπτά απευθείας με εργαζόμενους

Πάρα πολύ

__0

__1

__2

__3

__4

__0

__1

__2

__3

__4

__0

__1

__2

__3

__4

149

Δ. Με τη χρήση Η/Υ __0 __1 __2 __3 __4 Ε. Μέσω ομαδικών __0 __1 __2 __3 __4 Συναντήσεων € Στ. Άλλα , παρακαλώ προσδιορίστε : _____________________________________________________ 5.8 Ποιες κατηγορίες εργαζομένων ενημερώνονται επισήμως για τα παρακάτω θέματα ; (σημειώστε όσα ισχύουν) Επιστημονικό Διοικητικά & Τεχνικό Υπάλληλοι Στελέχη Προσωπικό Γραφείου Εργάτες Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Ναι Όχι Α. Επιχειρηματική Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 στρατηγική Β. Οικονομική απόδοση Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 Γ. Οργάνωση εργασίας Χ_1 __0 Χ_1 __0 __1 Χ_0 __1 Χ_0 5.9 Σε τι βαθμό χρησιμοποιούνται οι παρακάτω μέθοδοι ώστε οι εργαζόμενοι να παρουσιάζουν τις ιδέες και τις προτάσεις τους στη διοίκηση ; ` Καθόλου Πάρα πολύ Α. Άμεσα προς τα ανώτατα __0 Χ_1 __2 __3 __4 στελέχη Β. Μέσω άμεσου Προϊσταμένου Χ_0 __1 __2 __3 __4 Γ. Μέσω εκπροσώπων εργατικών σωματείων __0 Χ_1 __2 __3 __4 Δ. Μέσω συμβουλίων εργαζομένων __0 Χ_1 __2 __3 __4 Ε. Με τακτικές συνεδριάσεις προσωπικού Χ_0 __1 __2 __3 __4 ΣΤ. Με ομαδικές ενημερωτικές Συναντήσεις __0 Χ_1 __2 __3 __4 Ζ. Με σύστημα υποδείξεων __0 Χ_1 __2 __3 __4 Η. Με έρευνα στάσεων προσωπικού __0 Χ_1 __2 __3 __4 Θ. Ηλεκτρονική επικοινωνία __0 Χ_1 __2 __3 __4

150

ΜΕΡΟΣ VI. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ / ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 6.1.α Η επιχείρησή σας είναι : Χ_1

Ιδιωτική

Εάν ΝΑΙ είστε εταιρεία εισηγμένη Χ_Ναι __Όχι στο χρηματιστήριο Εάν ΝΑΙ , λειτουργείτε σε επίπεδο: α . Εθνικό __ β . Περιφερειακό __ γ .Τοπικό __

__2

Δημόσια

__3 __4 __5

Μη Κερδοσκοπική Μικτή Άλλο παρακαλώ προσδιορίστε :________________________________

6.1.β Η επιχείρησή σας αποτελεί ιδιοκτησία ή και ελέγχεται κυρίως από μία οικογένεια ; Ναι__

Όχι_Χ

6.2 Παρακαλείσθε να σημειώσετε τον βασικό τομέα παραγωγής ή παροχής υπηρεσιών στον οποίο ανήκετε : Α. Γεωργία ,κυνήγι , δασοκομία , αλιεία __ Β. Ενέργεια και νερό __ Γ. Χημικά προϊόντα , εξόρυξη και επεξεργασία ανόργανων ορυκτών __ Δ. Βιομηχανία μετάλλων , μηχανολογία , ηλεκτρολογία ,κατασκευή οργάνων , εξοπλισμός γραφείου , μηχανογραφικός εξοπλισμός __ Ε. Άλλη βιομηχανία (π.χ. τρόφιμα ,ποτά , καπνά , ένδυμα , χαρτί , __ εκτυπώσεις και εκδόσεις , επεξεργασία ελαστικών , πλαστικά κ.τ.λ.) Στ. Οικοδομικές και κατασκευαστικές εργασίες __ Ζ. Λιανική πώληση και διανομή , ξενοδοχεία , τροφοδοσία , επιδιορθώσεις __ Η. Μεταφορές και επικοινωνία (π.χ. σιδηρόδρομοι, ταχυδρομείο , τηλεπικοινωνίες κ.τ.λ) Χ_ Θ. Τραπεζικές , οικονομικές , ασφαλιστικές , εμπορικές υπηρεσίες __ Ι. Προσωπικές ,οικιακές , ψυχαγωγικές υπηρεσίες __ ΙΑ. Υπηρεσίες υγείας __ ΙΒ. Άλλες υπηρεσίες (π.χ. τηλεόραση και ραδιόφωνο , έρευνα και ανάπτυξη , φιλανθρωπικά ιδρύματα κ.τ.λ.) __ ΙΓ. Παιδεία __ ΙΔ. Κοινωνικές Υπηρεσίες __ ΙΕ. Δημόσια Διοίκηση __ ΙΣΤ. Άλλα , παρακαλώ προσδιορίστε:______________________________________ 6.3 Τι ποσοστό του λειτουργικού κόστους διατίθεται για δαπάνες προσωπικού ; _______% του λειτουργικού κόστους Χ_ Δεν γνωρίζω 6.4 Εάν είστε ιδιωτική επιχείρηση πως θα χαρακτηρίζατε τα συνολικά έσοδα κατά τη διάρκεια των τελευταίων τριών ετών . Α. Πολύ πάνω από το κόστος Χ_5 Β. Ικανά για δημιουργία μικρού κόστους __4 151

Γ. Αρκετά για ισοσκέλιση Δ. Ανεπαρκή για κάλυψη του κόστους Ε. Τόσο χαμηλά ώστε να δημιουργούν μεγάλες ζημίες

__3 __2 __1

6.5 Σε σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις του κλάδου σας , πού θα κατατάσσατε την απόδοση της επιχείρησή σας σε σχέση με τα ακόλουθα ; Πολύ Κάτω Στο Άνω Ανώτερο Χαμηλή του Μ.Ο. Μ.Ο. του Μ.Ο. του Μ.Ο. __1 __2 __3 Χ_4 __5 Α. Ποιότητα υπηρεσιών Β. Παραγωγικότητα __1 __2 __3 Χ_4 __5 Γ. Κερδοφορία __1 __2 __3 Χ_4 __5 Δ. Ρυθμός εισαγωγής καινοτομιών __1 __2 Χ_3 __4 __5 Ε. Χρηματιστηριακή απόδοση μετοχών __1 __2 Χ_3 __4 __5 ΣΤ. Περιβαλλοντικά θέματα __1 __2 __3 Χ_4 __5 6.6 Πως θα χαρακτηρίζατε την κύρια αγορά/ρές για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρησή σας ; (παρακαλώ σημειώστε μόνο ένα) Α. Τοπική __1 Β. Περιφερειακή __2 Γ. Εθνική __3 Δ. Ευρωπαϊκή Χ_4 Ε. Παγκόσμια __5 6.7 Η αγορά στην οποία απευθύνεστε σήμερα είναι : Χ_3 Αναπτυσσόμενη

__2 Ίδια

__1 Φθίνουσα

6.8 Έχει συμβεί στην επιχείρησή σας κάποια από τις παρακάτω μεταβολές κατά τα τελευταία τρία χρόνια ; (σημειώστε όσα ισχύουν) Ναι Όχι Α. Εξαγορά άλλης επιχείρησης __1 Χ_0 Β. Εξαγορά από άλλη επιχείρηση __1 Χ_0 Γ. Συγχώνευση με άλλη επιχείρηση __1 Χ_0 Δ. Αλλαγή τόπου εγκατάστασης __1 Χ_0 Ε. Ανάκληση συγχώνευσης __1 Χ_0 6.9 Αν η απάντησή σας είναι ΝΑΙ σε κάποιο από τα παραπάνω , (ερώτηση 8) πότε συμμετείχε στη διαδικασία το τμήμα ΔΑΔ ; (σημειώστε μόνο ένα) Α. Από την αρχή Β. Κατά τις διαβουλεύσεις Γ. Κατά την εφαρμογή

__ __ __ 152

Δ. Δεν συμμετείχε

__

6.10 Σε ποια μητρική χώρα εδρεύουν τα κεντρικά γραφεία του οργανισμού σας ; (Παρακαλώ αναφερθείτε στη μητρική εταιρία αν η επιχείρησή σας αποτελεί μέρος ενός ευρύτερου ομίλου) ΕΛΛΑΔΑ 6.11 Αν η επιχείρησή σας αποτελεί μέρος ενός ευρύτερου ομίλου (συμπεριλαμβανομένου και του δημόσιου τομέα) , παρακαλώ σημειώστε πού καθορίζονται κατά κύριο λόγο οι πολιτικές στα ακόλουθα θέματα . Διεθνές Εθνικό Θυγατρική Τοπικά Επίπεδο Επίπεδο Διεύθυνση Γραφεία Α. Αμοιβές και Παροχές __1 Χ_2 __3 __4 Β. Προσέλκυση και επιλογή __1 Χ_2 __3 __4 Γ. Εκπαίδευση και ανάπτυξη __1 Χ_2 __3 __4 Δ. Εργασιακές σχέσεις __1 Χ_2 __3 __4 Ε. Αυξομειώσεις Προσωπικού __1 Χ_2 __3 __4 Στ. Ανάπτυξη στελεχών __1 Χ_2 __3 __4 6.12 Έτος ίδρυσης της επιχείρησής σας __1949______ __Δεν γνωρίζω Πηγή ερωτηματολογίου : Granfield School of Management (GRANFIELD , BEDFORD MK43 OAL , ENGLAND)

153

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ       

Μπουραντάς Δ. «Management: Οργανωτική Θεωρία και Συμπεριφορά» Team ΕΠΕ , Αθήνα 1992 Μπουραντάς Δ. «Management: Θεωριτκό Υπόβαθρο , Συγχρονες Πρακτικές», Εκδόσεις Μπένου , Αθήνα 2001 Ξηροτύρη Σ. – Κουφίδου «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» , Εκδόσεις ΑΝΙΚΟΥΛΑ 3η Έκδοση Παπαλεξανδρή Ν. – Δημήτρης Μπουραντάς «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων», Εκδόσεις Γ. Μπένου , Αθήνα 2003 Τζωρτζάκης Κ. – Κώστας Τερζίδης «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων», Εκδοτικός Οίκος : ROSILI Χυτήρης Λ. «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων» , Αθήνα 2001 Χατζηπαντελή Π. «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού» , Εκδόσεις Μεταίχμιο, Αθήνα 1988

154