MAKALAH
Sumber Daya Manusia, Desain Pekerjaan, dan Pengukuran Kinerja DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN OPERASIONAL yang dibina oleh bapak Adri Putra Nugraha
disusun oleh : Arianto P. Pardede
155020300111029 155020300111029
Gio Vaga Adam
155020300111013 155020300111013
Vanc Sylvia Panjaitan
155020301111098 155020301111098
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2016
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas rahmat-Nya dan kerja keras penulis, makalah ini dapat diselesaikan. Penulis menyadari bahwa makalah ini tersusun berkat dukungan dari berbagai pihak. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat berbagai kekurangan. Oleh karena itu, penulis berharap mendapat kritik dan saran dari pembaca sehingga mampu menghasilkan karya yang lebih baik di penulisan selanjutnya. Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang Sumber Daya Manusia, Desain Pekerjaan, dan Pengukuran Kinerja ini dapat memberikan
manfaat maupun inspirasi bagi pembaca.
Malang, 29 April 2016
Penyusun
ii
DAFTAR ISI Halaman
COVER ............................................. .................................................................... ............................................. ........................................ .................. i KATA PENGANTAR ............................................. ................................................................... ........................................ .................. ii DAFTAR ISI ............................................ .................................................................. ............................................ ................................. ........... iii BAB I PENDAHULUAN ............................................. .................................................................... ............................. ...... 1
1.1
Latar Belakang ............................................ ................................................................... ............................. ...... 1
1.2
Rumusan Masalah .......................................... ................................................................. .......................... ... 1
1.3
Tujuan .......................................... ................................................................ ............................................ ...................... 1
1.4
Manfaat ............................................ .................................................................. ........................................ .................. 1
BAB II PEMBAHASAN PEMBAHASAN ......... ......... .............................................. .................................................................... ...................... 2
2.1
Strategi SDM untuk Keunggulan Kompetitif .......................... .......................... 2
2.2
Perncanaan Tenaga Tenaga Kerja.......................................... ......................................................... ............... 3 2.2.1 Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan......................... Ketenagakerjaan............................. .... 3 2.2.2 Jadwal Kerja ........................ .............................................. ............................................ ...................... 4 2.2.3 Penggolongan Pekerjaan dan Aturan Kerja .................... 4
2.3
Desain Pekerjaan ............................................ ................................................................... .......................... ... 4 2.3.1 Spesialisasi Spesial isasi Pekerjaan ................................................. ..................................................... .... 5 2.3.2 Ekspansi Pekerjaan..................... Pekerjaan........................................... ..................................... ............... 5 2.3.3 Komponen Psikologis dari Desain Pekerjaan Pekerj aan ................. ................. 6 2.3.4 Tim yang Mandiri ............................................ ........................................................... ............... 6 2.3.5 Motivasi dan Sistem Insentif .......................................... .......................................... 7
2.4
Ergonomik dan Lingkungan Lingkungan Kerja........................................... ........................................... 7
iii
2.5
Metode Analisis .......................................... ................................................................. ............................. ...... 8
2.6
Visual Tempat Kerja .......................................... ................................................................ ...................... 9
2.7
Standar Kerja........................................... .................................................................. ................................. .......... 10 2.7.1 Pengalaman Historis ............................................ ....................................................... ........... 10 2.7.2 Studi Waktu........................................... .................................................................. .......................... ... 11 2.7.3 Standar Waktu yang Telah Ditetapkan Dite tapkan Sebelumnya ....... 13 2.7.4 Pengambilan Sampel Kerja .............................. ............................................. ............... 13
BAB III PENUTUP . .......................................... ................................................................ ............................................ ...................... 15
3.1
Kesimpulan ......................................... ............................................................... ..................................... ............... 15
3.2
Saran .. ........................... ................................................. ............................................ ..................................... ............... 15
DAFTAR PUSTAKA
………………………..................... ………………………. ................................... ............... 16
iv
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Manajemen sumber daya manusia merupakan bidang strategis dari organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya. Oleh sebab itu, hal yang wajar apabila penyusunan strategi SDM harus relevan terhadap penyusunan strategi bisnis. Sumber daya manusia biasanya mencakup keseluruhan bidang manajemen personalia, dan juga merupakan salah satu input yang terpenting dalam kegiatan operasional dalam suatu organisasi, demikian pula pada or ganisasi bisnis baik yang bergerak di sektor yang menghasilkan barang maupun jasa. Terlebih pada sektor jasa, dimana kepuasan konsumen ditentukan oleh pelayanan yang diberikan perusahaan melalui tenaga kerja yang menjadi operatornya. Oleh karena itu, keberhasilan operasional akan ditentukan dengan pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien. 1.2 Rumusan Masalah
1. Apa strategi sumber daya manusia untuk keunggulan kompetitif? 2. Apa yang dilakukan dalam perencanaan tenaga kerja? 3. Bagaimana cara mendesain pekerjaan? 4. Bagaimana cara yang dilakukan dalam pengukuran kinerja? 1.3 Tujuan
Tujuan makalah ini adalah supaya mahasiswa dapat memahami strategi dalam mengelola sumber daya manusia. 1.4 Manfaat
1. Untuk mengetahui strategi sumber daya da ya manusia untuk keunggulan kompetitif. 2. Untuk mengetahui apa saja yang dilakukan dalam perencanaan tenaga kerja. 3. Untuk mengetahui bagaimana cara mendesain suatu pekerjaan. 4. Untuk mengetahui bagaimana cara yang dilakukan dalam pengukuran kinerja.
1
BAB II PEMBAHASAN 2.1
Strategi Sumber Daya Manusia Untuk Keunggulan Kompetitif
Strategi sumber daya manusia yang baik adalah berbiaya mahal, sulit untuk mencapainya, dan sukar untuk mempertahankannya. Adapun tujuan dari strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan merancang pekerjaan sehingga para karyawan dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Pada strategi sumber daya manusia, kita akan memastikan bahwa , para karyawan: 1. Dimanfaatkan secara efisien di dalam kendala keputusan manajemen operasional lainnya. 2. Memiliki mutu pekerjaan yang memadai dan hidup dalam komitmen yang saling menguntungkan dan percaya satu sama lain. Kualitas kehidupan pekerjaan memadai dapat dicapai ketika kebutuhan fisik dan kebutuhan psikologis karyawan terpenuhi. Sedangkan komitmen yang saling menguntungkan artinya adalah bahwa manajemen dan karyawan berusaha dengan keras untuk mencapai tujuan umum perusahaan. Kepercayaan yang saling mengutungkan tercermin dalam kebijakan ketenagakerjaan yang memadai dan dikomentasikan secara jujur serta diimplementasikan secara adil untuk kepuasan manajemen maupun karyawan. Kualitas pekerjaan memadai dan keperca yaan yang saling menguntungkan tidak terlalu sulit ketika manajemen memiliki rasa hormat yang tulus terhadap para karyawan dan kontribusi mereka kepada perusahaan. Kendala Dalam Strategi Sumber Daya Manusia
1. Bauran produk ditentukan secara musiman dan stabilitas kerja. 2. Teknologi, perlengkapan, dan proses memiliki implikasi bagi keselamatan dan isi kerja. 3. Keputusan Lokasi memiliki pengaruh pada produktivitas karyawan. 4. Tata ruang keputusan seperti lini perakitan mempengaruhi pekerjaan.
2
Dalam mengatasi kendala-kendala dalam strategi sumber daya manusia dibutuhkan tiga keputusan dalam bidang: 1. Perencenaan Tenaga Kerja 2. Perancangan Kerja 3. Standar Tenaga Kerja 2.2
Perencanaan Tenaga Kerja
Perencanaan tenaga kerja menentukan kebijakan susunan kepegawaian yang berhubungan dengan dengan : a. Stabilitas Ketenagakerjaan b. Jadwal Kerja c. Penggolongan kerja dan Aturan kerja 2.2.1
Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan
Stabilitas ketenegarjaan adalah bagaimana perusahaan mempertahankan karyawan pada suatu waktu yang ditentukkan. Tedapat dua kebijakan dasar dalam stabilitas: 1. Mengikuti Permintaan dengan Persis Sama Kebijakan ini cenderung memposisikan tenaga kerja sebagai biaya variabel karena ketika perusahaan mengikuti permintaan konsumen , maka yang menjadi biaya tetap adalah produksi, tetapi memunculkan biaya bia ya lainnya ( Biaya variabel) yang meliputi: biaya perekrutan dan layoff ( pemberhentian sementara), asuransi pengangguran, dan yang upah premium untuk menarik personel agar menerima pekerjaan yang tidak stabil. Oleh karena itu, kebijakan ini cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya variabel. 2. Mengadakan Kebijakan yang Konstan Kebijakan ini cenderung untuk memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya tetap karena tenaga kerja dipertahankan dan perusahaan menjaga prekrutan serta mengurangi layoff ( pemberhentian pekerjaan) dan biaya pengangguran. Namun, pada pekerjaan yang konstan, para karyawan tidak dimanfaatkan secara penuh ketika jumlah permintaan rendah dan perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang dibutuhkan ketika jumlah permintaan tinggi.
3
2.2.2
Jadwal Kerja
Kebijakan jadwal kerja dibagi menjadi tiga bagian: 1. Flextime (Waktu Fleksibel) Yaitu kebijakan yang memungkinkan bagi para karyawan di dalam batasan tertentu dapat menetapkan jadwal mereka sendiri. 2. Minggu Kerja yang Fleksibel Yaitu dimana jumlah hari kerjanya lebih sedikit tetapi jumlah jam kerjanya lebih panjang. 3. Hari yang Paling Singkat daripada Hari yang Paling Lama Yaitu suatu kebijakan dilakukan dengan dengan cara memindahkan para karyawan pada pada status paruh waktu. 2.2.3
Penggolongan Pekerjaan dan Aturan Kerja
Penggolongan pekerjaan dan aturan kerja terbagi menjadi dua bagian yaitu: 1. Ketat, penggolongan pekeraan dan aturan kerja yang tetap selalu menentukkan siapa yang mengerjakan apa, kapan, dan dengan kondisi seperti apa mereka a kan melaksanakkannya. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini membatasi fleksibitas karyawan di tempat kerja. 2. Fleksibel, penggolongan pekerjaan dana aturan kerja terjadi ketika susunan kepegawaian dan penjadwalan kerja ditentukkan secara fleksibel, sehingga karyawan bisa lebih efesien dan responsif. 2.3
Desain Pekerjaan Pekerjaan
Desain Pekerjaan (job design) menetapkan tugas yang membentuk pekerjaan
untuk individual atau dalam kelompok. Dalam hal ini ada 5 komponen desain pekerjaan yang akan dibahas, yaitu yaitu : a. b. c. d. e.
Spesialisasi pekerjaan Ekspansi pekerjaan Komponen psikologis Tim yang mandiri Motivasi dan sistem insentif
4
2.3.1
Spesialisasi Pekerjaan Pekerjaan
Pada abad ke-18, Adam Smith menyarankan untuk pembagian tenaga kerja yang juga dikenal sebagai spesialisasi tenaga kerja (labor specialization) specialization) yang bertujuan untuk membantu dalam menurunkan biaya tenaga kerja yang multitalenta. Hal ini dilakukan dengan beberapa cara, yaitu : 1. Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yang lebih cepat oleh karyawan 2. Mengurangi waktu yang seharusnya bisa digunakan di gunakan untuk menghasilkan barang yang sama 3. Penemuan mesin-mesin dan perangkat yang lebih baik (inovatif) 2.3.2
Ekspansi Pekerjaan Pekerjaan
Ada berbagai macam cara dalam mengekspansi pekerjaan : 1. Perluasan tugas (job enlargement) Merupakan penambahan jenis tugas yang bertujuan selain mengurangi sifat tugas yang monoton sehingga karyawan menjadi jenuh. Tujuan lainnya adalah untuk menambah keterampilan karyawan (dexterity). 2. Rotasi Pekerjaan (job rotation) Merupakan sistem pengembangan karyawan dengan melakukan mutasi atau rotasi tugas sehingga setiap tugas yang ada dalam kelompok kerja dapat dikuasai, atau dengan kata lain rotasi pekerjaan itu adalah suatu proses pengembangan karyawan dengan memungkinkan untuk untuk berpindah dari suatu spesialisasi pekerjaan ke spesialisasi pekerjaan lainnya. 3. Pengayaan Tugas (job enrichment) Merupakan proses memperkaya tugas karyawan dengan cara tertentu di dalam tugas yang sama. Tujuannya adalah meningkatkan kepuasan kerja dan rasa percaya diri bagi karyawan, serta dapat menciptakan efisiensi bagi perusahaan, artinya apabila tugas-tugas yang ada dapat diselesaikan karyawan tersebut maka tidak diperlukan penambahan karyawan untuk melakukannya. 4. Pemberdayaan Pekerja (employee empowerment) Merupakan proses memperkaya pekerjaan dengan pendelegasian wewenang bagi karyawan dari atasan (manajer/supervisor).
5
2.3.3
Komponen Psikologis dari Desain Pekerjaan
Sebuah strategi sumber daya manusia yang efektif juga membutuhkan pertimbangan komponen psikologis dari rancangan kerja. Penelitian yang besar mengenai komponen psikologis dari desain pekerjaan telah dilakukan sejak studi Hawthorne. Hackman dan Oldham telah menggabungkan banyak pekerjaan tersebut kedalam 5 karakteristik desain pekerjaan yang diinginkan. Mereka menyarankan bahwa pekerjaan harus meliputi karakteristik berikut : 1. Varietas keterampilan ( skill skill variety), variety), yaitu memerlukan para karyawan untuk menggunakan keterampilan dan bakat yang bermacam-macam. 2. Identitas pekerjaan ( job identity), identity), yaitu memperbolehkan karyawan untuk memandang pekerjaan sebagai sebuah kesatuan dan mengenali titik awal dan akhir pekerjaan tersebut. 3. Signifikansi pekerjaan ( job significance), significance), yaitu memberikan pemahaman bahwa pekerjaan tersebut memiliki dampak pada organisasi dan masyarakat. 4. Otonomi
(autonomy (autonomy), ),
yaitu
menawarkan
kebebasan,
kemandirian,
kebijaksanaan, dan hak memutuskan. 5. Umpan balik ( feedback ), ), yaitu memberikan informasi yang jelas secara rutin tentang kinerja. 2.3.4
Tim yang Mandiri
Yaitu sekelompok orang yang diberdayakan dan bekerja sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Tim-tim ini efektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan pemberdayaan karyawan, memastikan adanya sifat-sifat pekerjaan inti, dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis serta individu. Ada 6 keterbatasan dalam memperluas desain pekerjaan dalam tim yang mandiri, yaitu : 1. Biaya modal yang lebih tinggi ti nggi,, karena dalam perluasan pekerjaan memerlukan peralatan dan fasilitas tambahan. 2. Perbedaan individual, individual, karena beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak rumit.
6
3. Tingkat upah yang lebih tinggi, tinggi, karena pekerjaan yang diperluas sangat memerlukan rata-rata tingkat upah yang lebih tinggi. 4. Ketersediaan tenaga kerja yang lebih sedikit, karena sedikit, karena pekerjaan yang diperluas membutuhkan lebih banyak keahlian dan penerimaan lebih banyak tanggung jawab, maka persyaratan pekerjaan akan ditingkatkan. 5. Biaya pelatihan yang lebih tinggi, karena perluasan pekerjaan memerlukan pelatihan dan pelatihan silang. Maka dari itu, anggaran untuk pelatihan perlu ditingkatkan. 2.3.5
Motivasi dan Sistem Insentif
Selain faktor kejiwaan, uang juga sering berfungsi sebagai pemberi motivasi jiwa maupun kerja. Penghargaan dalam bentuk uang biasanya meliputi : 1. Bonus,biasanya dalam bentuk uang tunai 2. Pembagian laba, yaitu dengan memberikan sebaguan dari laba untuk dibagikan kepada karyawan. Sistem insentif didasarkan pada produktivitas perorangan atau kelompok yang digunakan di seluruh dunia dalam berbagai macam variasi dalam penerapannya, termasuk hampir setengah dari perusahaan manufaktur di Amerika. Insentif produk sering mengisyaratkan karyawan untuk memproduksi sesuai standar maupun diatas standar yang telah ditentukan. 2.4
Ergonomik dan Lingkungan Kerja
Ergonomik merupakan pembelajaran tatap muka manusia dengan lingkungan dan mesin. Ergonomik berarti “studi kerja” ( ergon : ergon : kerja). Istilah faktor manusia seringkali diganti dengan kata ergonomik. Pemahaman mengenai permasalahan ergonomik dapat membantu untuk untuk meningkatkan kinerja manusia.
nput ke Mesin, dimana operator memberikan tanggapan ke mesin yaitu Operator I nput dengan melakukan evaluasi. Umpan Balik kepada Operator, yaitu dimana umpan balik kepada operator
diberikan dengan pandangan, suara, dan perasaan; bukan menghapuskan peluang.
7
Lingkungan Kerja, yaitu lingkungan fisik dimana para karyawan bekerja dapat
memengaruhi kinerja, keselamatan, dan kualitas kehidupan pekerjaan mereka. Pencahayaan, kebisingan, dan vibrasi, temperatur, kelembaban, dan kualitas udara merupakan faktor dalam lingkungan kerja yang berada dibawah kendali organisasi dan manajer operasional. Pencahayaan perlu, tetapi level yang layak bergantung pada kerja yang dilaksanakan. Namun, faktor pencahayaan lainnya penting. Hal ini meliputi kemampuan yang reflektif, kontras dengan permukaan tempat kerja dengan lingkungan, silau, dan bayangan. Beberapa bentuk kebisingan biasanya kebisingan biasanya terjadi didalam lingkungan kerja, dan sebagian karyawan terlihat menyesuaikan dengan baik. Namun, level suara yang tinggi akan merusak pendengaran sehingga para manajer membuat upaya yang cukup besar untuk mengurangi kebisingan dan vibrasi melalui desain mesin yang baik atau yang lainnya. Parameter temperatur dan kelembaban kelembaban juga telah dibuat. Para manajer dengan pembangunan zona nyaman operasi aktivitas diluar seharusnya berharap efek merugikan pada kinerja. 2.5
Metode Analisis Metode analisis memusatkan perhatian pada bagaimana tugas diselesaikan.
Dengan menggunakan pengetahuan dari ergonomik dan metode analisis, metode para insinyur ditetapkan dengan menjamin bahwa standar kualitas dan kuantitas dicapai secara efisien dan keselamatan. Metode analisis dan teknik yang terkait berguna dalam lingkungan kantor demikian pula pabrik. Metode Met ode yang digunakan untuk menganalisis adalah : 1. Pergerakan Pergerakan individual atau bahan material Analisis dilakukan dengan menggunakan diagram alur dan diagram proses dengan variasi jumlah detail.
8
2. Aktivitas manusia dan mesin serta aktivitas kru Analisis ini dilakukan dengan diagram aktivitas (juga dikenal sebagai diagram manusia-mesin dan diagram kru). 3. Pergerakan badan (terutama lengan dan tangan) Analisis ini dilakukan dengan menggunakan diagram operasional. -Diagram alur ( flowchart flowchart diagram) diagram ) adalah skematik (gambaran) yang digunakan untuk menginvestigasi pergerakan orang atau bahan material. -Diagram proses ( process process charts) charts) yaitu dengan menggunakan simbol untuk
membantu kita dalam memahami pergerakan orang dan bahan material. Dalam cara ini, aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah dapat diakui dan kegiatan operasional dibuat menjadi lebih efisien. -Diagram aktivitas (activity charts), charts), digunakan untuk mempelajari dan
meningkatkan utilisasi operator dan mesin atau beberapa kombinasi dari operator (kru) dan mesin. Pendekatan yang umum adalah untuk para analis untuk mencatat metode yang ada melalui observasi langsung dan kemudian mengusulkan peningkatan untuk diagram diagram yang kedua. charts), yaitu analisis pergerakan badan. Ini -Diagram Organisasi (operation charts), dirancang untuk memperlihatkan gerakan ekonomi dengan menunjukkan gerakan yang dibuang dan waktu diam(penundaan). Diagram operasional juga dikenal sebagai diagram tangan kanan/tangan kiri. 2.6
Visual Tempat Kerja
workplace) menggunakan perangkat visual Visual tempat kerja (visual workplace) yang berbiaya rendah untuk membagikan informasi secara cepat dan akurat. Karena data tempat kerja berubah secara cepat dan sering, maka manajer operasional harus membagikan informasi secara akurat dan terkini. Kebutuhan konsumen, spesifikasi, jadwal, dan detail detail lainnya yang berubah harus secepatnya dikomunikasikan kepada mereka yang mengerjakan. Visual tempat kerja dapat menghilangkan aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah dengan menetapkan standar, permasalahan, dan keabnormalan secara
9
visual. Visual tempat kerja membutuhkan supervisi yang sedikit karena karyawan memahami standar, melihat hasilnya, dan mengetahui apa yang harus dilakukan. 2.7
Standar Tenaga Kerja
Standar tenaga kerja (labor (labor standards) standards ) adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan atau bagian dari pekerjaan, dan mereka ada, baik dalam bentuk formal maupun informal, untuk seluruh pekerjaan. Standar kerja yang layak, merepresentasikan jumlah waktu yang harus diambil oleh ratarata karyawan untuk mengerjakan aktivitas pekerjaan tertentu di bawah kondisi kerja yang normal. Manajemen operasional yang efektif memerlukan standar yang bermakna membantu perusahaan dalam menetapkan: 1. Isi tenaga kerja atas barang yang dihasilkan (biaya tenaga kerja) 2. Kebutuhan pegawai (berapa banyak orang yang akan dipekerjakan untuk memenuhi produksi yang diperlukan) 3. Estimasi biaya dan waktu sebelum kegiatan produksi (untuk membantu mengambil berbagai keputusan, dari estimasi biaya hingga keputusan untuk membuat sendiri atau membeli) 4. Jumlah kru dan keseimbangan kerja (orang yang melakukan apa di dalam suatu kelompok ativitas atau pada lini produksi) 5. Produksi yang diharapkan (sehingga baik manager maupun pekerja mengetahui apa yang merupakan hari kerja yang wajar) 6. Dasar perencanaan insentif kerjav(apa yang menjadi acuan untuk memberikan insentif yang tepat) 7. Efisiensi dalam hal karyawan dan pengawasan (standar (st andar yang diperlukan untuk mengetahui apa yang digunakan dalam penentuan efisiensi)
Standar kerja dapat ditentukan dalam 4 cara sebagai berikut : 2.7.1
Pengalaman Historis
Standar tenaga kerja dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman historis yakni berapa jam yang dibutuhkan pekerja untuk melakukan suatu pekerjaan. Standar
10
historis mempunyai kelebihan karena untuk memperolehnya relative mudah dan murah. Standar historis ini biasanya diperoleh dari kartu waktu pekerja atau data produksi. Walaupun demikian, demikian, standar ini tidak obyektif dan kita kita tidak mengetahui akurasinya, apakan mereka mencerminkan kecepatan kerja yang layak atau buruk, dan apakah kejadian yang tidak biasa terjadi telah disertakan dalam perhitungan. Karena variable ini tidak diketahui, penggunaan teknik ini tidak dianjurkan. 2.7.2
Studi waktu
Merupakan metode yang banyak digunakan dalam metode standar tenaga kerja. Untuk menentukannya dapat dilakukan dengan 8 langkah : 1. Mendefinisikan tugas yang akan dipelajari (setelah analisis metode telah dilakukan) 2. Membagi tugas ke dalam elemen secara tepat (bagian tugas yang sering kali memerlukan waktu tidak lebih dari beberapa detik) 3. Membagi berapa kali elemen-elemen pekerjaan itu harus diukur (sejumlah siklus pekerjaan atau sampel diperlukan) 4. Menetukan waktu dan bobot untuk masing-masing elemen t ugas. 5. Menghitung rata-rata waktu yang diobservasi (aktual). Rata-rata waktu yang diobservasi adalah rata-rata aritmatika atas kali untuk tiap-tiap elemen yang diukur, disesuaikan untuk pengaruh yang tidak biasanya untuk m asing-masing elemen :
Jumlah waktu yang diterima untuk kinerja masing−masing elemen Rata-rata waktu yang diobservasi = jumlah observasi 6. Menetukan kecepatan kerja dan kemudian menhitung waktu normal (normal time) untuk masing-masing elemen Waktu normal = rata-rata waktu diobservasi × faktor pemeringkatan kerja (kecepatan kerja) 7. Menambahkan waktu normal untuk tiap elemen dalam mengembangkan total waktu normal bagi tugas.
11
8. Mengitung waktu standar (standar time) Waktu standar =
Total waktu normal 1−faktor cadangan
Studi waktu memerlukan proses pengambilan sampel. Untuk menentukan ukuran sampel yang memadai, ada 3 hal yang harus menjadi pertimbangan: 1. Seberapa akurat yang kita inginkan (misalnya ±5% waktu yang diobservasi sudah cukupkah?) 2. Tingkat keyakinan yang diinginkan (misalnya, nilai z adalah 95% memadai atau 99% yang diperlukan?) 3. Berapa banyak variasi yang terjadi di dalam elemen pekerjaan (misalnya, jika variasinya besar, sampel yang lebih besar yang diperlukan) Ukuran sampel yang dibutuhkan = n =
[hzs̅]2
n = ukuran sampel yang dibutuhkan z = jumlah standar deviasi yang dibutuhkan untuk tingkat keyakinan yang diinginkan (ex : 90% tingkat keyakinan ke yakinan =1,65) s = standar deviasi sampel awal
̅x = rata-rata sampel awal h = tingkat keakuratan Ketika tingkat keakuratan yang diinginkan dicerminkan sebagai jumlah absolut atas kesalahan , maka hx, diganti dengan e
2 zs n=[ ]
dimana e adalah jumlah waktu absolut yang dapat diterima
Apabila nilai s tidak disediakan maka rumusnya S=
√ Σ(−1−)
X1 = nilai tiap observasi X = rata-rata observasi
12
n = jumlah observasi dalam sampel
2.7.3
Standar waktu yang telah ditetapkan sebelumnya
Suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Caranya dengan menjumlahkan faktor waktu bagi setiap elemen dasar dari pekerjaan. Cara ini membutuhkan biaya yang besar. Metode yang paling umum adalah metode pengukuran waktu (MTM = Methods Time Measurement ). ). Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dari gerakan dasar dasa r yang disebut sebagai Therblig yang ditemukan oleh Frank Gilbreth, yang mencakup aktifitas seperti memilih, mengambil, mengarahkan, merakit, menjangkau, memegang, beristirahat, meneliti. Standar
waktu
yang
telah
ditetapkan
memiliki
beberapa
kelebihan
dibandingkan dengan studi waktu yaitu: 1. Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak mengganggu aktifitas sesungguhnya, 2. Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar-benar dilakukan maka dapat digunakan untuk membuat rencana, 3. Tidak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan, 4. Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk menetapkan standar, 5. Standar waktu yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang melakukan sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama.
2.7.4
Pengambilan sampel kerja (work sampling)
Metode ini dikembangkan di Inggris oleh L. Tipper pada tahun 1930. Pengambilan sampel kerja memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada beragam pekerjaan. Hasilnya digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka di antara aktivitas yang beragam. Hal ini akan mendorong adanya perubahan karyawan, penugasan ulang, ulang, 13
perkiraan biaya aktivitas dan kelonggaran keterlambatan bagi standar pekerja. Apabila pengambilan sampel ini untuk menetapkan kelonggaran keterlambatan, maka sering disebut penelitian rasio keterlambatan (ratio (ratio delay study). study). Prosedur dalam metode ini ada lima langkah sebagai berikut: 1. Mengambil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter seperti persentase waktu sibuk seorang pekerja, 2. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan, 3. Buat jadwal pengamatan pada waktu yang layak. Konsep angka acak digunakan untuk menapatkan pengamatan yang benar-benar acak, 4. Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja, 5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka biasanya dalam persentase. Fokus pada pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana para pekerja mengalokasikan waktu mereka di antara beragam aktivitas yang dilakukannya. Hal ini dapat dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada aktifitas yang ada pada sejumlah waktu tertentu. Seorang analis hanya mencatat aktivitas yang dilakukan secara acak. Rumus : Dimana :
n=
(1−) ℎ
n = ukuran sampel yang diperlukan z = jumlah deviasi standar untuk tingkat keyakinan yang diinginkan p = nilai estimasi proporsi sampel h = tingkat kesalahan yang dapat diterima (dalam presentase)
14
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam manajemen sumber da ya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (pegawai/karyawan) dalam suatu organisasi secara tepat dan sesuai dengan jumlah dan kualitas yang diperlukan. Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh keahlian sumber daya manusia. Kegiatan operasional biasanya berperan besar dalam pencapaian tujuan sebagai berikut : 1. Mencapai pemanfaatan SDM yang efisien dalam lingkup fungsi operasi yang merupakan sasaran utama perusahaan karena tenaga kerja sering menjadi bagian besar dari biaya total produk yang dapat dikendalikan. 2. Desain pekerjaan yang efektif, aman, dan memberikan mutu pelaksanaan kerja yang baik bagi karyawannya dalam lingkungan yang saling menghormati. 3.2 Saran
Saran yang dapat diberikan dari dalam makalah ini adalah sebaiknya perusahaan mampu mengatasi kendala-kendala dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia didalamnya sehingga perusahaan/organisasinya dalam berjalan dengan lancar dan sesuai dengan tujuannya untuk mendapatkan laba semaksimal mungkin.
15
